UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE NAYARIT

UTN
Ingeniería en Mantenimiento Industrial
EVIDENCIA DE APRENDIZAJE
UNIDAD III Y IV
HERRAMIENTAS ESTRATEGICAS PARA EL DIAGNOSTICO DEL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO
ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
DEL MANTENIMIENTO
M.C. PEDRO GALLEGOS NOLASCO
LEONARDO GUADALUPE PARRA TORRES
EDGAR GONZALEZ QUESADA
GERARDO CALOCA CHAVEZ
ABEL VALDEZ CARRILLO
IMI - 93
Xalisco, Nayarit. Agosto 2010
INTRODUCCIÓN
 Resultado actual del mantenimiento
preventivo y correctivo del hotel Sheraton

28%

prventivo
72% correctivo
 PROPUESTAS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
PARA DISMINUIR COSTOS DEL MANTENIMIENTO.

•Definir perfil para el puesto de

trabajo.
•Capacitación.
•Contratar mantenimiento legal.
•Plan de mantenimiento.
Matriz de habilidades del personal
Uso y manejo de electricidad baja y mediana
Habilidades técnicas
tensión

Conocimiento de Electrónica

Conocimiento de Instrumentación

Conocimiento de Protecciones eléctricas

Administración de Recursos
Habilidades administrativas
Organización
Supervisión

Comunicación
Habilidades sociales
Trabajo en equipo
Relaciones interpersonales

Liderazgo
Toma de decisiones
Organigrama
Original
Organigrama
Propuesto
JUSTIFICACIÓN DE ORGANIGRAMA
Funcional

Áreas Existentes Áreas Propuestas

Supervisor de sala de Jefe de sala de máquinas
maquinas Jefe de
Jefe de mecánicos electromecánicos
Jefe de electricistas Jefe de operadores de
Supervisor de cuartos
operadores de cuartos Jefe de técnicos de aire
Supervisor de aire acondicionado y
acondicionado y refrigeración
refrigeración
 Operacional
Área Turno Mañana Turno Tarde Turno Noche Total
1 Supervisores de sala de máquinas 2 2 2 6
2 Jefe de mecánicos 3 3
3 Jefe de electricistas 1 1
4 Supervisores de cuartos 2 2 2 6
5 Supervisores de AA y refrigeración 2 2 4
6 Operadores de albercas 1 1 2

TOTAL 22

Área Turno Mañana Turno Tarde Turno Noche Total

1 Jefe de sala de máquinas 2 2 1 5
2 Jefe de electromecánicos 3 2 5
3 Jefe de supervisores de cuartos 4 2 1 7
4 Jefe de técnicos en AA y refrigeración 2 2 4
5 Operadores de albercas 1 1 2

TOTAL 23
 PRESUPUESTOS
OPERACIONALES

Presupuestos para: Costo Estimado

MANTENIMIENTO DE MOTORES Y BOMBAS $ 18,615.00

REHABILITACION CANCELERIA EN HABITACIONES $ 78,396.92

PRESUPUESTO PARA GRIFERÍA

$ 325,050.00

TOTAL
$ 422,061.92
PRESUPUESTO PARA SUBCONTRATADOS

MANTENIMIENTO A PISO DE MX$ US$

MARMOL IMPORTE IMPORTE
TOTAL A CONTRATAR $ 412,413.00 $ 38,753.34

PROYECTO DE REMODELACIÓN
PROYECTO DE REMODELACION PARA
FAN&COIL
TOTAL $ 1,350,899.62
 ESCENARIOS DE PLANEACIÓN
MAS IMPORTANTE Y MENOS
INCIERTO (+,-)
A1, A5, D3, D4, D5, D10
MENOS IMPÓRTANTE Y MENOS
INCIERTO (-,-)
D1, D2, D6, D7, D9
A3:tarifas más bajas de otros hoteles
Escenario mejor:
Que la competencia mantenga tarifas más La competencia además de mantener
bajas ofrezca servicios más deficientes en
cuanto a, instalaciones sanitarias, aire
acondicionado, eléctrico y recreativo.
Estrategia:
Difundir mas la propaganda del hotel,
mencionando todos los servicios ofrecidos
ya sea en servicio de cuartos, áreas
recreativas, paquetes de Tiempo
compartido, etc.
MAS IMPORTANTE Y MAS
INCIERTO (+,-)
A3, A4
MENOS IMPORTANTES Y MAS
INCIERTO
(-,+)
Escenario peor:
tarifas más bajas, los servicios que ofrecen
son iguales y en algunos casos mejores a
las del hotel Sheraton.
Estrategia:
Contratar personal capacitado en el ramo
de servicios dirigidos directamente al
cliente, además de contar con personal en
general con especialización, para reducir
costos en otros departamentos y así poder
enfocarse en la mejora de las
instalaciones.
 ÁRBOL DE DECISIONES
FACTOR A ANALIZAR:
EXISTENCIA DE TARIFAS MAS BAJAS, MEJORES SERVICIOS E INSTALACIONES POR LA COMPETENCIA.

Las ganancias que se presentan al final del árbol de decisión se determinaron

de acuerdo a un lapso de tiempo de 1 año.

En caso de elegirse alternativa 1.

Esta tendrá un costo de $200,000 y se obtendrán dos opciones, las cuales son que puede ser
alcanzable o bien no alcanzable dependiendo el presupuesto que otorgue la gerencia del
hotel, dando por hecho que la investigación se realizo tomando en cuenta la existencia de un
presupuesto ya definido. Y así poder tomar la decisión de invertir de acuerdo a los resultados
o bien invertir de acuerdo a lo especificado por la gerencia. O bien si la solución no es
alcanzable decidir entre renovar lo posible de acuerdo a resultados de investigación o renovar
de acuerdo a lo especificado por la gerencia general.

En caso de alternativa 2.
Se debe decidir entre renovar o no renovar las instalaciones, solo en caso de que exista un
presupuesto disponible se tomara la decisión de renovar o no renovar las instalaciones del
hotel, y finalmente si se decide renovar se elegirá entre hacerlo de acuerdo a lo establecido
por gerencia general o bien invertir lo mínimamente necesario e invertir en aspectos
diferentes.
 2611714-200,000+3,
INVERTIR DE ACUERDO A 000,000 = 5, 411,714 Inversión= $2, 611,714 60%
RESULTADOS

80%
INVERTIR DE ACUERDO A
1, 800,000- 40%
CRITERIOS DE GERENCIA
SOLUCION ALCANZABLE 200,000+2, 000,000 =
PRESUPUESTALMENTE 3, 600,000 Inversión= $1, 800,000

INVERTIR LO POSIBLE
SOLUCION NO ALCANZABLE DE ACUERDO A LOS
PRESUPUESTALMENTE RESULTADOS
20%
2, 611,714-200,000+2, 55%
150,000 = 4, 561,714
Inversión= $2, 611,714
$200,00.0
0
REALIZAR INVESTIGACION DE 45%
SERVICIOS DE LA COMPETENCIA INVERTIR DE ACUERDO A
CRITERIOS DE GERENCIA Inversión= $1, 800,000
1, 800,000-
0 200,000+2, 000,000 =
3, 600,000

80%

Inversión= $1, 800,000

INVERTIR DE ACUERDO A 1, 800,000+800,000 =

PRESUPUESTO
REALIZAR RENOVACIÓN CRITERIOS DE GERENCIA 2, 600,000
DISPONIBLE
NO EJECUTAR
INVESTIGACION

NO REALIZAR RENOVACION INVERTIR LO MÍNIMAMENTE

NECESARIO 20%

1, 200,000+500000 =
Inversión= $1, 200,000
PRESUPUESTO NO 1, 700,000
DISPONIBLE
 RESULTADOS

Incremento del mantenimiento preventivo de 65% a 85% y

disminución del mantenimiento correctivo de 35% al 15% .