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RESUMEN EJECUTIVO

Empresa de estudio : Constructora Minera S.A.


Sector Productivo

: Minera

Breve descripcin de la empresa:


Empresa consolidada dentro de las diez principales a nivel nacional dentro de la mediana
minera. Viene laborando en Minera Yanacocha, con experiencia en minera Barrick en
Huaraz y obras viales a nivel nacional, buscando consolidar su participacin en el
mercado de la construccin en los diferentes rubros como minera, construccin de obras
viales e industria.
Problemtica:
Altos costos operativos y con prdidas de tiempo productivo por paradas por fallas
mecnicas del 28%. Con peligro potencial de ser desplazada por empresas transnacionales
con mejor gestin de tiempo y costos, siendo ests ms atractivas para sus clientes.
Situacin actual:
El soporte de la actividad productiva de la empresa es tener sus equipos con alta
disponibilidad y para ello requiere de un proceso de mantenimiento ptimo, capaz de
atender los requerimientos de servicio en el tiempo oportuno.
Tiempo perdido por paradas por falla mecnica

: 28%

Costo anual por parada por falla mecnica

: US$ 3752,274

Causas de paradas por fallas

: 53.7% Operador del equipo


38.5% Personal de Mantto.
7.8% Factores de operacin

Concentracin de Demanda en das del mes

: 49% dos primeros das de la sem.

Concentracin de Demanda en horas del da

: 88% en el primer turno

Valor agregado del proceso

: 31%

Potencial de PML

: Desechos de lubricacin y engrase


Neumticos usados
Chatarra de herramientas de corte

Propuesta de solucin:
Paradas Imprevistas

: Capacitacin a Operadores y Mecnicos e


implementacin de Mantto. Autnomo

Control de Demanda

: Plan de Mantenimiento Programado Optimizado

Tiempo de Ciclo

: Rediseo de proceso, eliminacin de tiempos de


espera y traslados innecesarios.

Opciones de PML

: Empleo de aceite de mayor duracin (sinttico)


Empleo del 2 reencauche
Rotacin y reutilizacin de herramientas de corte

Resultados esperados:
Valor Agregado

: Incremento en 114%, de 31% a 67%

Tiempo de Ciclo

: Reduccin del tiempo de ciclo en 53%

Costo por paradas por fallas

: US$ 1234,657 ao. Reduccin del 67%.

Ahorro por reduccin de paradas

: US$ 2517,617 ao.

Ahorro por PML

: US$ 63,962 ao.


Mitigacin de la liberacin de desechos.

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS


APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO

PROGRAMA DE MAESTRA EN

GESTIN DE OPERACIONES

PROPUESTA DE TRANSFORMACIN LEAN PARA


EL PROCESO DE MANTENIMIENTO DE
EQUIPOS EN LA MEDIANA MINERA

TESIS PRESENTADA POR


EDUARDO BAUTISTA REYES
PERCY RIVEROS PIAS

PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE


MAGSTER EN

GESTIN DE OPERACIONES

Lima, Noviembre del 2011

INDICE TEMATICO

PAG

Introduccin

CAPITULO I : MARCO TERICO

1.1

Importancia de la aplicacin de la Metodologa Lean Six Sigma

1.2 Metodologa Lean Six Sigma

1.3 Metodologa Lean Six Sigma en el Per

1.4. Aplicacin de la Metodologa Lean Six Sigma

1.5. Mantenimiento Productivo Total

10

1.5.1. Objetivo del TPM

12

1.5.2. Beneficios del TPM

13

1.5.3. Fundamentos del TPM

15

1.5.3.1. Mantenimiento Autnomo

15

1.5.3.2. Mantenimiento Preventivo o Programado

16

1.5.3.3. Mantenimiento Predictivo

18

1.5.3.4 Mantenimiento de Calidad

18

1.6. Herramientas par ala Mejora de Procesos

20

1.6.1. Recoleccin de datos

20

1.6.2. Diagrama de Pareto

20

1.6.3. Histograma

21

1.6.4. Diagrama de Afinidad

22

1.6.5. FMEA

23

1.7. Aplicacin de Herramientas de Mejora a Empresas de Servicio

24

CAPITULO II : DESCRIPCIN Y DIAGNSTICO DE LA EMPRESA

30

2.1. Actualidad del Sector Minero

30

2.2. Descripcin de la Empresa

32

2.3. Organizacin de la Empresa

33

2.4. Anlisis de la Situacin Actual de la Empresa

34

2.4.1. Eficiencia Operativa

34

2.4.1.1. ndice General de Satisfaccin del Cliente

35

2.4.1.2. Efectividad General de la Utilizacin de Equipos

36

2.4.1.3. Costo de Parada por Falla Mecnica

37

2.4.1.4. Demanda de Mantenimiento

38

2.4.1.5. OPE de Servicio de Mantenimiento

39

2.4.1.6. Proceso de Atencin en Taller

41

2.4.1.6.1. Proceso de Mantenimiento Programado

41

2.4.1.6.2. Proceso de Reparacin Menor y Mayor

43

2.4.1.7. Tiempo de la actividad de Mantenimiento Programado

44

2.4.1.8. Tiempo de la actividad de Reparacin Menor y Mayor

46

2.4.1.9. Proceso de Atencin en Llantera, Carrilera y Herramientas

46

de Corte
2.4.2. Anlisis de Falla

50

2.4.2.1. Causas de Paradas Imprevistas

50

2.4.2.2. Variacin del Mantenimiento Programado respecto a lo

52

Especificado
2.4.3. Produccin Ms Limpia
CAPITULO III: DESARROLLO Y FUNDAMENTO DE LA ALTERNATIVA

54
57

DE SOLUCIN
3.1

Propuesta de Solucin para el Incremento de la Eficiencia Operativa

57

3.1.1

Propuesta de Solucin para las Paradas Imprevistas por Fallas

58

3.1.1.1. Programa de Capacitacin Propuesto

61

3.1.1.2. Aplicacin del Mantenimiento Autnomo

62

3.1.1.2.1. Clasificacin de las Actividades del Operador

62

3.1.1.2.2. Implementacin del Mantenimiento Autnomo

63

3.1.1.2.3. Capacitacin del Operador para Mantenimiento

66

Autnomo
3.1.1.2.4. Ejecucin del Mantenimiento Autnomo
3.1.1.3. Aplicacin del Mantenimiento Programado
3.1.1.3.1. Consideraciones para la elaboracin del Programa
De MP

67
68
70

3.1.1.4. Mantenimiento Predictivo


3.1.1.4.1. Monitoreo Sensorial

74

3.1.1.4.2. Anlisis Atmico de Aceite

76

3.1.1.5. Indicadores de Gestin

3.2

74

79

3.1.1.5.1. Indicadores del Mantenimiento Autnomo

79

3.1.1.5.2. Indicadores del Mantenimiento Programado

79

3.1.1.5.3. Indicadores del Mantenimiento Predictivo

80

Rediseo del Proceso de Mantenimiento

81

3.2.1

Balance de Lnea (Takt Time)

81

3.2.2

Proceso SMED para Mantenimiento

82

3.2.2.1. Proceso de SMED Propuesto

84

3.3

Plan de Mejora

85

3.4

Opciones de Produccin Ms Limpia

87

3.4.1

Lubricacin y Engrase

87

3.4.1.1. Indicadores

92

Carrilera y Herramientas de Corte

92

3.4.2.1. Indicadores

95

Llantera

95

3.4.3.1. Indicadores

96

3.4.2

3.4.3

CONCLUSIONES

98

RECOMENDACIONES

103

ANEXOS
ANEXO 1 : CHECK LIST DIARIO OPERADOR

105

ANEXO 2 : CHECK LIST QUINCENAL OPERADOR

106

ANEXO 3 : SEGUIMIENTO DEL MANTENIMIENTO AUTNOMO

107

ANEXO 4 : MANTENIMIENTO PROGRAMADO DE 250 HRS

108

ANEXO 5 : MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE 500 HRS

109

ANEXO 6 : MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE 1000 HRS

110

ANEXO 7 : REPORTE DETALLADO DE ANLISIS ATMICO DE ACEITE 111


GLOSARIO

114

BIBLIOGRAFA

115

INDICE DE GRFICOS Y CUADROS

PAG

GRFICOS
CAPITULO I : MARCO TERICO
1.1. Ciclo Anual PDCA

1.2. Inhibidores del Desempeo de los Procesos

1.3. Lean y Six Sigma

1.4. Voz del Cliente

1.5. Diagrama de Pareto

21

1.6. Planilla de FMEA

24

1.7. Sistema de Gestin del Desempeo

27

1.8. Performance Management with SIPOC

27

CAPITULO II : DESCRIPCIN Y DIAGNSTICO DE LA EMPRESA


2.1. Participacin Regional en la Cartera Estimada de Inversin Minera

31

2.2. Venta Total de Vehculos Automotores y Camiones Heavy

32

2.3. Organigrama del rea de Produccin

33

2.4. organigrama del rea de Equipos

34

2.5. OPE de la Utilizacin General de Equipos

36

2.6. Frecuencia de Eventos por Mantenimiento Promedio Da al Mes

38

2.7. Horas de Parada por Falla o Mantenimiento Programado y Horas de

39

Reparacin
2.8. OPE de las Horas de Reparacin

40

2.9. Flujo de Trabajo de la Atencin en Taller

41

2.10. MIFA del Proceso de Reparacin Menor y Mayor

48

2.11. Detalle de los desperdicios de los Procesos

49

2.12. Espina de Pescado de Paradas Imprevistas

50

2.13. Causas de Paradas Imprevistas por Mantenimiento y Operacin

51

2.14. Distribucin Fsica de la Zona de Taller

54

2.15. Potencial de la PML

56

CAPITULO III: DESARROLLO Y FUNDAMENTO DE LA ALTERNATIVA


DE SOLUCIN
3.1. Anlisis de Pareto de Fallas

59

3.2. Curva de Ciclo de Vida

64

3.3. Dispersin en Horas Respecto al MP 250

80

CUADROS
CAPITULO I : MARCO TERICO
1.1.Resultados en American Residencial Service

28

CAPITULO II : DESCRIPCIN Y DIAGNSTICO DE LA EMPRESA


2.1. Crtico para la Satisfaccin del Cliente

35

2.2. Clculo del Costo de Parada

37

2.3. Distribucin del Diferencial de Horas entre Horas de Parada y Horas de

40

Reparacin.
2.4. Clculo de la Capacidad Disponible del Taller

40

2.5. Clculo del Tiempo de Retrabajo

41

2.6. Clculo del Tiempo de Lubricacin

44

2.7. Clculo del Tiempo de Engrase

45

2.8. Clculo del Tiempo de Traslado

45

2.9. Tiempos promedios de reparacin

46

2.10. Valor Agregado del Proceso de Reparacin Menor y Mayor

48

2.11. Causas de Paradas Imprevistas

51

2.12. Variacin del Mantenimiento de los Equipos Respecto a lo Establecido

53

2.13. Entradas y Salidas de los Procesos del Taller

55

2.14. Matriz de Leopold

55

CAPITULO III: DESARROLLO Y FUNDAMENTO DE LA ALTERNATIVA


DE SOLUCIN
3.1. Costeo por Tipo de Parada Imprevista

57

3.2. FMEA de Criticidad de Fallas por Sistemas

58

3.3. FMEA de Seguimiento de Acciones a Tomar para la Reduccin de Fallas por

60

Sistemas
3.4. Capacitacin del Personal de Mantenimiento

61

3.5. Capacitacin de Operadores

62

3.6. Frecuencia y Duracin de las Actividades de Mantenimiento Autnomo

65

3.7. Temas Tentativos para la Capacitacin del Mantenimiento Autnomo

66

3.8. Consumo de Combustible Segn Zona de Trabajo

71

3.9. Descripcin de la Zona de Trabajo

72

3.10. Descripcin de la Velocidad de Trabajo

72

3.11. Programa de Mantenimiento Programado

73

3.12. Frecuencia de la Toma de Muestra de Aceite

76

3.13. Sticker de los Frascos de Muestra

76

3.14. Anlisis de Aceite

77

3.15. Propuesta de Anlisis de Aceite

78

3.16. Clculo de Takt Time

81

3.17. Anlisis SMED

82

3.18. Porcentaje de Valor Agregado

84

3.19. Diagrama de Proceso Reparacin Menor y Mayor Actual

84

3.20. Proceso SMEDizado de Repaacin Menor y Mayor

85

3.21. Costo de Paradas Imprevistas por Factores

85

3.22. Plan de Mejora

86

3.23. Costo Restante

86

3.24. Costo Restante con Costo por MP

87

3.25. Impacto Econmico por Ahorro de Aceite (Volquete)

89

3.26. Impacto Econmico por Ahorro de Aceite (Excavadora)

89

3.27. Impacto Econmico por Ahorro de Aceite (Excavadora 2)

90

3.28. Impacto Econmico por Ahorro de Aceite (Orugas)

90

3.29. Impacto Econmico por Ahorro de Aceite (Orugas 2)

91

3.30. Impacto Econmico por Ahorro de Aceite (Cargador Frontal)

91

3.31. Resumen Impacto Econmico por Cambio de Aceite

92

3.32. Impacto Econmico para Reutilizacin de Herramientas de Corte

93

3.33. Resumen Impacto Econmico por Reutilizacin de Herramientas de Corte

94

3.34. Impacto Econmico por Reencauche de neumticos

96

3.35. Resumen de los Impactos Econmico de las Soluciones Propuestas

97

INTRODUCCIN

El presente trabajo enfoca el anlisis en la mejora del proceso de mantenimiento de la


empresa Constructora Minera S.A. Para esto se est aplicando la metodologa Lean SixSigma, con la que se desarrollar un proceso que asegure la disponibilidad y confiabilidad
de los equipos en obra con una eficiencia operativa sostenible, orientado a la satisfaccin
del cliente, de cara al crecimiento del sector minero que en los ltimos aos est siendo
atractivo para la inversin de diferentes empresas constructoras locales e internacionales,
las cuales buscan mejorar sus indicadores de productividad y rentabilidad. Esto hace que
la competencia en este rubro sea mucho ms exigente y por ende la preocupacin de las
empresas por obtener mejores indicadores.
Constructora Minera S.A. tiene ms de 15 aos de experiencias en la ejecucin de obras
hidrulicas, construccin y explotacin de tajos abiertos para empresas mineras. Como
antecedente tenemos que el ao 2010, Constructora Minera ha tenido un 28% de paradas
imprevistas de sus equipos de un total aproximado de 250,000 horas al ao disponibles
en campo, a causa de las deficiencias en el rea de mantenimiento, esto implic un costo
de US$.1700,000 por concepto de gastos adicionales de atencin de emergencia de

II
mantenimiento y penalidades por retrasos en la ejecucin de las obras, sin considerar los
dems costos que implica una parada imprevista.
Estas deficiencias del proceso de mantenimiento repercuten econmicamente a la
empresa en dos aspectos: primero, los impactos econmicos que sufre el cliente por
retrasos en la ejecucin de sus obras que al final son ejecutadas con penalidades y
segundo, el incremento del gasto logstico de la empresa para atender el servicio exigido
por el cliente.
Por tanto se analizar la empresa en tres dimensiones: Eficiencia operativa, Anlisis de
fallas y Produccin ms limpia, dimensiones que en conjuncin dan lugar a una
competitividad de nivel global. Para la realizacin de este anlisis se ha contado con los
reportes de utilizacin de equipos en obra por mes, que nos permite obtener la eficiencia
operativa real del rea de mantenimiento. Por otro lado se tomaron tiempos a varias etapas
del proceso de mantenimiento para definir cules de estas no tienen un valor agregado en
el proceso.
Para cada una de estas dimensiones desarrollaremos herramientas de calidad que nos
pueda orientar a donde enfocar los esfuerzos de mejora, para luego plantear las
alternativas de solucin segn los hallazgos identificados.
El alcance del presente estudio, tal como lo indicamos desde el principio, es mejorar el
proceso del rea de Mantenimiento en coordinacin con el rea de Produccin, para ello
se plantearn propuestas de mejora y se evaluarn todos los factores que afecten
directamente el desempeo del proceso de mantenimiento.

CAPITULO I

MARCO TERICO

Para la presente tesis se ha aplicado la metodologa Lean Six Sigma conjuntamente con
herramientas de calidad, con el fin de poder tener los sustentos suficientes y pertinentes
que sirvan de base para poder plantear las mejoras en la eficiencia operativa de la empresa
Constructora Minera. Como veremos en el captulo II, nos centraremos en el rea de
Equipos de la empresa, rea encargada de asegurar la disponibilidad y el mantenimiento
de los equipos en mina, respaldando el avance oportuno del plan de trabajo y as contribuir
a la facturacin de la empresa por el cumplimiento de la realizacin de las obras
encomendadas por la minera Yanacocha, como son la plataforma de descarga de
minerales y dems infraestructuras necesarias para la explotacin del oro.

1.1. Importancia de la aplicacin de la metodologa Lean Six Sigma


La aplicacin de la metodologa Lean Six-Sigma, en el proceso de mantenimiento de
equipos mineros, cobra mayor importancia en la mediana minera, dado que no se ha
desarrollado aun una metodologa adecuada de trabajo que asegure la disponibilidad y
confiabilidad de los equipos en obra con una eficiencia operativa sostenible, orientado a

2
la satisfaccin del cliente en el cumplimiento de proyectos en el tiempo previsto y
generando una mejor relacin comercial.
Por ejemplo, en el ao 2010, en los trabajos realizados en la empresa de estudio, se ha
tenido un 28% de paradas imprevistas de equipos de un total aproximado de 250,000
horas al ao disponibles en campo, a causa de deficiencias en el servicio de
mantenimiento, lo cual implic un costo de US$. 1700,000 por concepto de gastos
adicionales de atencin de emergencia de mantenimiento y penalidades por retrasos en la
ejecucin de las obras, sin considerar los dems costos que implica una parada imprevista
y que revisaremos en el captulo II.
Por tanto, las deficiencias en el proceso de mantenimiento repercuten econmicamente a
la empresa en dos aspectos: primero, los impactos econmicos que sufre el cliente por
retrasos en la ejecucin de sus obras se traslada a la empresa mediante penalidades y
segundo, el incremento del gasto logstico de la empresa para atender el servicio exigido
por el cliente.
As mismo se tiene la responsabilidad y el compromiso con la preservacin del medio
ambiente y con el cumplimiento de las exigencias del Ministerio de Energa y Minas y
del Ministerio del Medio Ambiente respecto a las normas que regulan el tratamiento de
los residuos y desechos mineros y el plan de impacto medioambiental.
Por estas razones es importante concentrarse en la mejora de los procesos de servicio de
mantenimiento para lograr una satisfaccin econmica y de calidad para el cliente y la
empresa, sin descuidar el aspecto medioambiental.

1.2. Metodologa Lean Six Sigma


Existen diversos conceptos acerca de Lean, como de la NIST (National Institute of
Standards and Technology) [1]: quien sostiene que la contribucin de Lean se da en la

3
reduccin de costos y en la mejora de la competitividad a travs de la reduccin de
trabajos en proceso, incremento de la capacidad de produccin, reduccin de ciclos de
tiempo y mejora de la satisfaccin del cliente.

As mismo luego de un anlisis de 40 compaas que han adoptado Lean, la NIST


encontr que estas compaas han reportado mejoras operacionales por ejemplo:
reduccin del lead time, incremento de productividad y reduccin de trabajos en proceso
y adicionalmente mejoras administrativas: reduccin de errores en las rdenes de proceso,
simplificacin de las funciones para el servicio al cliente, mejora de estrategias: reduccin
de costos y mejora de la competitividad.
Sin embargo, las limitaciones de Lean se relacionan a la ausencia de anlisis estadsticos,
solucin de problemas por aproximacin y una falta de enfoque en la reduccin de la
variabilidad de los procesos. Limitaciones resueltas al combinar Lean con el Six-Sigma.
Entre las principales herramientas que emplea Lean son: Just in time, mapeo de procesos
con valores (MIFA), la reduccin de los set-up (Touch time Lead time), TPM, 5S y
Poka Yoke.

El Six sigma como filosofa y metodologa puede emplearse como base para construir un
sistema de gestin en la organizacin, Bill Robinson [2] explica la aplicacin de este
sistema en Easy Link Services, una empresa de servicios de mensajes electrnicos que
aplic este principio para desarrollar su sistema de gestin en el ao 2002 basado en la
importancia de la calidad y la fiabilidad de sus servicios a los clientes. Consideraron
inicialmente aplicar TQM o ISO 9000, pero bajo la posicin de que ambos mtodos ya
han sido ampliamente desplegados y sus beneficios y desventajas debatidos, decidieron

4
basar su sistema en el six-sigma debido a la mejora cuantitativa que implica y por el
respaldado de la metodologa de mejora DMAIC.

La aplicacin de DMAIC (Benneyan, James C. and Chute, Alan D.)[3], relacionada con
el ciclo PHVA de Deming, constituye la base del sistema de gestin (en el grfico 1.1 se
muestra esta aplicacin). Bajo este esquema cualquier problema que se presentaba en la
organizacin es analizado, documentado y corregido mediante el esfuerzo colectivo del
grupo y la metodologa DMAIC aplicada logrando reducir desde el 2002 al 2004 en seis
veces la magnitud de problemas crticos que tenan con los clientes as como el tiempo de
solucin de estos problemas, mejorando el nivel de satisfaccin de los clientes.

El Six-Sigma se enfoca en la reduccin potencial de la variabilidad en los procesos y el


producto. En la TQM Magazines 2002, Banuelas R. y Anthony J. [4] manifiestan que SixSigma es una filosofa que emplea una estructura que mejora la metodologa de trabajo
para reducir la variabilidad de los procesos y manejar todos los desperdicios dentro de los
procesos del negocio usando tcnicas y herramientas estadsticas. Dentro de estas
tenemos: PITOC, Mapeo de procesos, estrategias para la calidad, anlisis FMEA (Failure
mode effect analysis), estadstica de control de procesos, anlisis de la capacidad del
proceso, anlisis del dimensionamiento del sistema (Measurement system analysis MSA) y Benchmarking.

Por tanto, Lean - Six Sigma busca mejorar la calidad, reducir los costos y mejorar las
entregas. Carreira and Trudell (2006) [5] identificaron las mtricas de la performance del
Lean Six Sigma como: Entrega de calidad deseada a la primera sin variabilidad,
oportunidades de mejora, estndares de eficiencia de la mano de obra, retrabajos, niveles

5
de procesos crticos, tiempo de ciclo, procesos defectuosos, satisfaccin del cliente,
tiempo de entrega y variabilidad, rotacin de inventarios y nmero de reclamos.

Grfico 1.1. Ciclo anual PDCA

Misin y
valores

Metas de
calidad LP

Objetivos
anuales

Misin y valores

Metas de calidad
centradas en el cliente
Objetivos medibles y claros
cada ao

Valorizacin
Restablecer medidas
Definicin

Revisin anual y
diagnstico

Despliegue de
objetivos

Medicin

Anlisis
Mejora

Resultados

Revisin regular
y diagnstico

Objetivos
finales- planes

Control

Implementacin
de planes

Revisiones regulares de los resultados de los equipos


Revisiones regulares de los resultados del cliente

Despliegue de
metas y objetivos
en toda la
organizacin

Fuente: ASQ Six Sigma Forum Magazine

Nash, Poling and Ward (2006) [6], identificaron que los beneficios de usar el Six-Sigma
y el Lean son la estandarizacin del trabajo, reducir los pasos de procesamiento y acelerar
los resultados de los proyectos.

6
Xerox, identific tres metodologas en el Lean Six Sigma: DMAIC (Define, Measure,
Analyse, Improve, Control) en la reingeniera de los procesos existentes, DMEDI
(Define, Measure, Explore, Develop, Implement) en la optimizacin de los nuevos
procesos y por ltimo el DFLSS (Desing for Lean Six Sigma) para el manejo del diseo
de nuevas tecnologas para el cliente.

1.3. Metodologa Lean Six Sigma en el Per


En el Per una de las principales consultoras que est desplegando la metodologa Lean
Six Sigma es la consultora McKinsey [7], ella nos refiere que esta Metodologa se
enfoca en la eliminacin de los tres inhibidores principales que generan prdidas en el
desempeo de los procesos como son: El Desperdicio, la Variabilidad y la inflexibilidad.
Grfico 1.2. Inhibidores del desempeo de los procesos.
Uso de recursos ms all de los
requerimientos del cliente
Re-trabajo
Capacidad ociosa
Controles redundantes
1.
Desperdicio

Cualquier desvo del


proceso padrn y
desempeo

Tiempo de
procesamiento

Tiempo de ciclo
Desempeo individual

2.
Variabilidad

3.
Inflexibilidad

Incapacidad de
satisfacer los
requerimientos de los
clientes

Prediccin de demanda
Gestin de capacidad
Inventarios

Fuente: McKinsey

Como hemos referido anteriormente, la metodologa Lean y el Six Sigma se


complementan para logran un frente amplio de mejora de los procesos. Lean enfocado en
la eliminacin de los desperdicios y el Six Sigma en la variabilidad.

7
Grfico 1.3. Lean y Six Sigma.
Lean
Reducir desperdicio

Six Sigma
Reducir variabilidad

Produccin en exceso
Distribucin
1

Espera

Movimiento
7
WASTE
Re-trabajo

Requerimiento del
cliente"

Lmite
superior

Lmite inf erior

Transporte
5

Inventario

Lmite de
control inf erior

Lmite de
Control superior
Proceso"

Sobreprocesamiento

Desperdicio

Desperdicio

Fuente: McKinsey

Todo proceso tiene un tiempo de valor agregado que es el tiempo por el cual el cliente
est dispuesto a pagar y un tiempo sin valor agregado, compuesto generalmente por
actividades innecesarias (desperdicios) que impacta en el incremento del tiempo de ciclo.
Lean Six Sigma (Brett, Charles and Queen, Patrick) [8], identifica los desperdicios y se
enfoca en su eliminacin, dando oportunidad a incrementar el tiempo de valor agregado.
Sin embargo no todo el tiempo que no agrega valor se puede eliminar. Hay tiempos que,
aun que no agregan valor para el cliente en forma directa, son necesarios para el desarrollo
de las operaciones, denominados Incidentales, por ejemplo: clasificacin, prender la
PC, cambio de matriz, cambio de herramienta, etc.
El enfoque de Lean Six Sigma en la variabilidad es hacia las entregas al cliente (Ward,
Sophronia W and Poling) [9], es decir, si se tiene calidad en las entregas, tendremos
clientes satisfechos. Por el contrario si se tiene variabilidad en los procesos, originar

8
entregas fuera de los requerimientos del cliente y su solucin originar contingencias que
incrementarn los costos y los tiempos para su correccin.
Por ello, como parte de las herramientas empleadas en esta metodologa, se tiene la Voz
del Cliente, la cual consiste en determinar lo crtico para la satisfaccin del cliente y
contrastarla con lo que el proceso ofrece (Sutton, Craig) [10]. La tarea es poder alinear el
proceso a los requerimientos del cliente, optimizando los procesos y logrando una
relacin beneficio costo adecuada.
Grfico 1.4. Voz del Cliente.

Cliente

Mtodo

Medicin

Materiales
Maquinaria
Madre Naturaleza
(ambiente)

Voz del Cliente

Lo que el cliente quiere"

Voz del Proceso

Lo que el proceso puede ofrecer"

Mano de Obra

Especificaciones Expectativas no
de clientes
satisfechas

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22
Cantidad de devoluciones por cada 1000 envos

Fuente: McKinsey

Esta metodologa se ha podido implementar con xito a diversas empresas en nuestro


pas, dentro del rubro financiero, el areo comercial, entre otros; como es el caso de una
muy conocida aerolnea que logr una reduccin de sus costos de Check in en 96% luego
de un anlisis exhaustivo de causas races de los problemas principales en la atencin y
el diseo adecuado de un canal alterno como la Web.

9
1.4. Aplicacin de la Metodologa Lean Six Sigma [7]
La aplicacin de esta metodologa se divide en tres partes:
1. Diagnstico: Determina la situacin actual y constituye el Baseline para la mejora
propuesta.
2. Diseo: Propuesta planteada con resultados esperados medibles y retadores.
3. Piloto y Roll Out: Puesta a prueba de la propuesta donde se realizan los ajustes
respectivos y se obtienen los primeros resultados de la mejora planteada.
Sin embargo el correcto desarrollo de la primera etapa, Diagnstico, es crucial para el
desarrollo de la metodologa, debido a que es la base para el planteamiento de la solucin
propuesta, ella nos debe permitir comprender la demanda, conocer el proceso de principio
a fin y comprender los pasos del proceso. Esto se logra empleando herramientas como el
Anlisis e la Demanda, la Eficiencia General del Proceso (OPE) y el Anlisis de Flujo de
Informacin y Materiales (MIFA).

Del Diagnstico se desprenden oportunidades de mejora (ideas de mejora), las cuales


deben ser cuantificadas y clasificadas para poder enfocarse en las que realmente lograran
un impacto significativo en la organizacin. Para ello es muy til tener claro cules de
estas ideas deben de ejecutarse inmediatamente, por ser de fcil implementacin y alto
impacto en los KPIs, cuales ameritan de un piloto para su implementacin y cuales deben
desecharse o dejarse para una implementacin posterior.
Una de las herramientas ms empleadas en Lean es el SMED (Single minute exchange of
die o cambio de herramienta en pocos minutos), cuyo objetivo es volver ms eficiente el
tiempo neto de procesamiento (tiempo de toque) a travs de 5 procesos bsicos:

Pre-Preparacin de la produccin

Eliminacin de pasos innecesarios

10

Simplificacin del proceso

Estandarizacin de procedimientos

Automatizacin de etapas claves

Las dems herramientas empleadas en esta metodologa se desarrollaran conforme se


avance en el estudio del caso.

1.5. Mantenimiento productivo total (TPM)


El TPM (Mantenimiento Productivo Total) (Lourival Augusto Tavares) [11] surgi en
Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un
sistema destinado a lograr la eliminacin de las seis grandes prdidas de los equipos, a
los efectos de poder hacer factible la produccin "Just in Time", la cual tiene cmo
objetivos primordiales la eliminacin sistemtica de desperdicios.
Estas seis grandes prdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los
equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos
fundamentales:

Tiempos muertos o paro del sistema productivo.

Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.

Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.

El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia


total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La tendencia actual a
mejorar cada vez ms la competitividad supone elevar al unsono y en un grado mximo
la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la produccin e involucra a la empresa en el
TPM conjuntamente con el TQM.

11
La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestin basados en la
produccin de series largas con poca variedad de productos y tiempos de preparacin
largos, con tiempos de entrega asimismo largos, trabajadores con una formacin muy
especificada y control de calidad en base a la inspeccin del producto. Cuando dicha
empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros ms giles y menos costosos, ha
necesitado mejorar los tiempos de entrega, los costes y la calidad simultneamente, es
decir, la competitividad, lo que le ha supuesto entrar en la dinmica de gestin contraria
a cuanto hemos mencionado: series cortas, de mltiples productos, en tiempos de
operaciones cortos, con trabajadores polivalentes y calidad basada en procesos que llegan
a sus resultados a la primera vez.

As pues, entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicacin del Kaizen, se encuentra
en un sitio especial es TPM, que a su vez hace viable al otro sistema que sostiene la
prctica del Kaizen que es el sistema "Just in Time".
El resultado final que se persigue con la implementacin del Mantenimiento Productivo
Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas ms eficaces, una
reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del
sistema productivo

El objetivo del mantenimiento de mquinas y equipos lo podemos definir como conseguir


un determinado nivel de disponibilidad de produccin en condiciones de calidad exigible,
al mnimo coste y con el mximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene.
Por disponibilidad se entiende la proporcin de tiempo en que est dispuesta para la
produccin respecto al tiempo total. Esta disponibilidad depende de dos factores crticos:

12

la frecuencia de las averas y

el tiempo necesario para reparar las mismas.

El primero de dichos factores recibe el nombre de fiabilidad, es un ndice de la calidad de


las instalaciones y de su estado de conservacin, y se mide por el tiempo medio entre
averas.
El segundo factor denominado mantenibilidad es representado por una parte de la bondad
del diseo de las instalaciones y por otra parte de la eficacia del servicio de
mantenimiento. Se calcula como el inverso del tiempo medio de reparacin de una avera.
En consecuencia, un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzar con unos ptimos
niveles de fiabilidad y de mantenibilidad. Es decir, expresado en lenguaje corriente, que
ocurran pocas averas y que stas se reparen rpidamente.

1.5.1. Objetivo del TPM


Dentro de los objetivos podemos definir los siguientes:
Objetivos estratgicos
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la
empresa, gracias a su contribucin a la mejora de la efectividad de los sistemas
productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reduccin de costos operativos y
conservacin del "conocimiento" industrial.

Objetivos operativos
El TPM tiene como propsito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin
averas y fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y
emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.

13
Objetivos organizativos
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador,
crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de s, todo esto, con el
propsito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde
trabajar sea realmente grato.

En resumen con la aplicacin de TPM en una organizacin se busca:

Maximizar la eficacia del equipo

Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo

Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan, o mantienen


equipo, en la implementacin de TPM.

Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los
trabajadores de piso.

Promover el TPM a travs de motivacin con actividades autnomas de pequeos


grupos: Cero accidentes, cero defectos, cero averas.

1.5.2. Beneficios del TPM


Organizativos

Mejora de calidad del ambiente de trabajo

Mejor control de las operaciones

Incremento de la moral del empleado

Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas

Aprendizaje permanente

Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad sea una


realidad

14
Seguridad

Mejorar las condiciones ambientales

Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud

Incremento de la capacidad de identificacin de problemas potenciales y de bsqueda


de acciones correctivas

Entender el por qu de ciertas normas, en lugar de cmo hacerlo

Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes

Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin

Productividad

Eliminar prdidas que afectan la productividad de las plantas

Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos

Reduccin de los costos de mantenimiento

Mejora de la calidad del producto final

Menor costo financiero por cambios

Mejora de la tecnologa de la empresa

Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado

Crear capacidades competitivas desde la fbrica

1.5.3. Fundamentos del TPM


Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construccin de
un sistema de produccin ordenado. Se implantan siguiendo una metodologa
disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados como necesarios para el
desarrollo del TPM en una organizacin son los que se indican a continuacin:

15
1.5.3.1. Mantenimiento Autnomo
Comprende la participacin activa por parte de los operarios en el proceso de prevencin
a los efectos de evitar averas y deterioros en las mquinas y equipos. Tiene especial
trascendencia la aplicacin prctica de las Cinco "S". Una caracterstica bsica del TPM
es que son los propios operarios de produccin quieres llevan a trmino el mantenimiento
autnomo, tambin denominado mantenimiento de primer nivel. Algunas de las tareas
fundamentales son: limpieza, inspeccin, lubricacin, aprietes y ajustes.

El mantenimiento autnomo est compuesto por un conjunto de actividades que se


realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo
inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y
piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y
acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de
funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estndares previamente
preparados con la colaboracin de los propios operarios. Los operarios deben ser
entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que
opera.

Los objetivos fundamentales del mantenimiento autnomo son:

Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisicin de


conocimiento

Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis de problemas y creacin de un nuevo


pensamiento sobre el trabajo

Mediante una operacin correcta y verificacin permanente de acuerdo a los


estndares se evite el deterioro del equipo

16

Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador

Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin
averas y rendimiento pleno

Mejorar la seguridad en el trabajo

Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador

Mejora de la moral en el trabajo

1.5.3.2. Mantenimiento Preventivo o Programado


Implica generar un programa de mantenimiento por parte del departamento de
mantenimiento. Constituye el conjunto sistemtico de actividades programadas a los
efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averas,
cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminacin. Este conjunto de
labores sern ejecutadas por personal especializado en mantenimiento.
El mantenimiento progresivo es uno de los pilares ms importantes en la bsqueda de
beneficios en una organizacin industrial. El propsito de este pilar consiste en la
necesidad de avanzar gradualmente hacia la bsqueda de la meta "cero averas" para una
planta industrial.
El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras
las siguientes limitaciones:

No se dispone de informacin histrica necesaria para establecer el tiempo ms


adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son
establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y otros
criterios con poco fundamento tcnico y sin el apoyo en datos e informacin histrica
sobre el comportamiento pasado.

17

Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la mquina" ya


que la tenemos disponible. Ser necesario un tiempo similar de intervencin para
todos los elementos y sistemas de un equipo?, Ser esto econmico?.

Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto


deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersin de la distribucin
(estadstica) de fallos, imposibilitando la identificacin de un comportamiento
regular del fallo y con el que se debera establecer el plan de mantenimiento
preventivo.

A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de


la definicin de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo, efecto en
la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc.

Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con estndares


especializados para la realizar su trabajo tcnico. La prctica habitual consiste en
imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones que no indican el detalle del
tipo de accin a realizar.

El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la mejora


de los mtodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar la
capacidad tcnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como
tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de
acciones de mantenimiento. Esta tambin debe ser considerada como una actividad
de mantenimiento preventivo.

1.5.3.3. Mantenimiento Predictivo


Consistente en la deteccin y diagnstico de averas antes de que se produzcan. De tal
forma pueden programarse los paros para reparaciones en los momentos oportunos. La

18
filosofa de este tipo de mantenimiento se basa en que normalmente las averas no
aparecen de repente, sino que tienen una evolucin. As pues el Mantenimiento Predictivo
se basa en detectar estos defectos con antelacin para corregirlos y evitar paros no
programados, averas importantes y accidentes. Entre los beneficios de su aplicacin
tenemos: Reduccin de paros, ahorro en los costos de mantenimiento, alargamiento de
vida de los equipos, reduccin de daos provocados por averas, reduccin en el nmero
de accidentes, ms eficiencia y calidad en el funcionamiento de la planta, mejoras de
relaciones con los clientes, al disminuir o eliminar los retrasos. Entre las tecnologas
utilizadas para el monitoreo predictivo tenemos: anlisis de vibraciones, anlisis de
muestras de lubricantes, termografa y anlisis de las respuestas acsticas.

1.5.3.4. Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)


Tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero
defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir
las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de
los equipos en la situacin donde no se generen defectos de calidad.

El Mantenimiento de Calidad consiste en:

Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este
no genere defectos de calidad

Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones


para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estndares tcnicos

Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos
y tomar acciones adelantndose a la situacin de anormalidad potencial

19

Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del equipo
que tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del producto final,
realizar el control de estos elementos de la mquina e intervenir estos elementos

Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:

1. Clasificacin de los defectos e identificacin de las circunstancias en que se


presentan, frecuencia y efectos.
2. Realizar un anlisis fsico para identificar los factores del equipo que generan los
defectos de calidad
3. Establecer valores estndar para las caractersticas de los factores del equipo y
valorar los resultados a travs de un proceso de medicin
4. Establecer un sistema de inspeccin peridico de las caractersticas crticas
5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar peridicamente los estndares

1.6. Herramientas para la mejora de procesos


1.6.1. Recoleccin de datos
Torres Sanmarco [12] indica que para una evaluacin de mejora continua de los procesos,
es importante recolectar la informacin documentaria de los mismos, los cuales nos
ayudarn a organizar mejor los datos, para esto se tienen los siguientes pasos:

Establecer la declaracin del problema y el objetivo

Enumerar las variables claves del proceso

Revisar datos disponibles

Disear procedimientos de recoleccin de datos

Disear formatos de recoleccin de datos

20

En esta etapa se busca la informacin de carcter exploratorio de las variables que se


intentan mejorar a la vez validar todas las fuentes de informacin. El fundamento de este
punto es que no se puede mejorar aquello que no se mide, pero antes de tomar decisiones
se debe estar seguro de la calidad de la informacin utilizada.

1.6.2. Diagrama de Pareto


En el manual de consulta de GPS Consulting SAC [13], se indica que el Diagrama de
Pareto es una grfica de barras ordenadas de mayor a menor, donde cada barra refleja la
importancia o peso de cada uno de los factores que se analizan. Nos ayuda a identificar y
asignar prioridades a las causas o categoras importantes de problemas, identifica las
categoras de costo ms importantes, compara causas o categoras entre distintos turnos y
lugares, finalmente busca comunicar informacin con eficiencia.

Grfico 1.5. Diagrama de Pareto

Fuente: GPS Consulting SAC Knowledge of Transform; 2003.

21
Bart P. Hamilton [14], manifiesta que el Diagrama de Pareto es utilizado como una
herramienta para identificar problemas en un proceso cualquiera de manufactura o
servicios, identificando las causas potenciales de los problemas y tambin pueden reportar
el progreso por el esfuerzo de corregirlos, a esto se suma que nos ayuda a conservar el
historial de todas las mejoras realizadas a los problemas en el tiempo.

1.6.3. Histograma
Del Impulsor de la memoria [15] se recoge que una vez obtenidos los datos de defectos y
las posibles causas, un buen acercamiento al problema es mirar y estudiar los datos de
diferentes maneras. Los histogramas ayudan a plasmar los siguientes parmetros:

Una grfica de distribucin de frecuencias mediante barras verticales.

Sirve para detectar tendencia central & dispersin (variacin)

Requiere 50 mediciones para revelar el patrn bsico de variacin

La mayor utilidad es para determinar y entender la forma o la distribucin de los


datos: Normales, Uniformes, Exponenciales, Binominal

El Histograma contribuye al orden de la informacin de la siguiente manera:

Muestra grandes cantidades de datos que son difciles de interpretar en forma


tabular.

Muestra la frecuencia de ocurrencia relativa de los diferentes valores de datos.

Revela el centrado, variacin y forma de los datos.

Ilustra rpidamente la distribucin subyacente de los datos.

Proporciona informacin til para predecir el comportamiento futuro del proceso.

Ayuda a indicar si se ha producido un cambio en el proceso.

Ayuda a responder a la pregunta El proceso es capaz de satisfacer los requisitos


de los clientes?.

22
1.6.4. Diagrama de Afinidad
Es una forma de organizar la informacin reunida en sesiones de lluvia de ideas. Esta
diseado para reunir hechos, ideas y opiniones sobre reas que se encuentran en un estado
de desorganizacin. Ayuda agrupar aquellos elementos que estn relacionados de forma
natural. Como resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave. Es un
proceso creativo que produce consenso por medio de la clasificacin que hace el equipo
en vez de una discusin.
Segn las experiencias plasmadas en diferentes empresas las principales razones de uso
son cuando:

El problema el complejo o difcil de entender

El problema parece estar desorganizado

El problema requiere de la participacin y soporte de todo el equipo/grupo.

Se quiere determinar los temas claves de un gran nmero de ideas y problemas.

1.6.5. FMEA
Tonny Rodrguez [16], consultor de la empresa PEMMAX, indica que es una tcnica
analtica utilizada como medio para asegurar que, dentro de lo posible, modos potenciales
de fallas y sus causas asociadas hayan sido consideradas y analizadas.
Cumple con las siguientes funciones:

Identifica modos potenciales de fallas del producto relacionadas con el proceso.

Evala los efectos ocasionados al consumidor debido a las fallas.

Identifica causas variables de proceso las cuales se deben controlar para reducir
la probabilidad de falla.

Establece un sistema de prioridad para acciones preventivas y/o correctivas.

Documenta los avances y resultados del proceso.

23
El FMEA para Servicios, se enfoca en la atencin al cliente despus de las ventas, bajo
los siguientes parmetros:

Confiabilidad

Capacidad para proporcionar mantenimiento

Capacidad para dar Servicio

Disponibilidad de Infraestructura/Tcnica en reparacin

Garanta de adquirir informacin

La aplicacin de esta herramienta, tiene usos desde la dcada de los 60 en la industria


Aeroespacial durante las misiones del Apolo.

A su vez a los mediados de los 80, la industria automotriz instituy el FMEA de Proceso
para dar validez a sus procesos de manufactura.
Para los aos 1991, ISO 9000 recomend usar el FMEA de Producto y de Proceso.
Grfico 1.6. Plantilla FMEA

Fuente: PEMMAX CONSULTANTS, Tonny Rodrguez; 2004

24
El principal entregable, del FMEA es el Nmero Prioritario de Riesgo, el cual se calcula
basndose en la informacin que proporcionan respecto a:

Los modos de las fallas potenciales

Los efectos

La capacidad actual del proceso para detectar las fallas antes de que lleguen al cliente.

Es importante considerar que el Nmero Prioritario de Riesgo no es sagrado, hay que


revisarlo cada vez que se puedan verificar mejorar para el proceso.

1.7.

Aplicacin de herramientas de mejora en empresas de servicio

Fred Patton [17] sostiene que hoy en da la idea de que las empresas de servicio no pueden
aplicar ninguna filosofa nacida en produccin est cambiando, como lo manifiesta Peter
Drucker:
Todas las empresas son empresas de servicios, algunas tambin fabrican productos
Con esto manifiesta que todas las filosofas de mejora de la calidad nacidas en produccin,
como es Six Sigma, son aplicables en el campo de los servicios, en realidad, los dos tipos
de empresas tienen mucho que aprender de su ramo y en las dos muchas veces se pierde
el real objetivo de la empresa, por ejemplo, las empresas de produccin por concentrarse
en la calidad de sus productos, tienden a descuidar los requerimiento de calidad de
servicio de los clientes, de igual forma las empresas de servicio, por concentrarse en
terminar la transaccin, descuidan la forma como se entrega el servicio.

Six Sigma no es la nica forma de mejorar la calidad de servicio, tambin est el TQM,
por ejemplo, pero la contribucin de Six Sigma (Van Arnum, Patricia) [18] est en la

25
reduccin de la variabilidad y la duracin del ciclo del servicio, lo cual contribuye a elevar
la satisfaccin del cliente.
Pero en la actualidad hay empresas que han logrado una alta satisfaccin del cliente sin
haber empleado filosofas como Six Sigma o herramientas tales como el Despliegue de
la Calidad (QFD), como son: Ritz Carlton, Nordstroms, California Pizza Kitchen, Lowes
y Nationwide Insurance, ellas han logrado un excelente servicio de calidad, desarrollado
una cultura de calidad que se ajusta a las necesidades de sus clientes.
Pero en algunas empresas el servicio est evolucionando a ser cada vez ms menos
interpersonal y tiende a ser ms autoservicio como los almacenes Home Depot o WalMarts, esto lleva a un alejamiento de las necesidades reales de los clientes, las cuales son
cambiantes segn la situacin y no permanecen constantes.

Empresas como Sony, The Boing Co, Dell, entre otras, manifiestan a sus clientes que no
entregan productos, sino servicio, por ejemplo: Sony entrega sonido y video de alta
calidad o Boing entrega transporte confiable y ello se debe a que han comprendido la
necesidad de acercarse al cliente y entregar lo que realmente el cliente necesita y esto se
logra con uno de los componentes principales de Six Sigma como es la Voz del Cliente
(VOC). Esta VOC provee los trminos orientados a las necesidades humanas para
describir los servicios entregados por las compaas de fabricacin.

Las instituciones financieras tambin estn aplicando Six Sigma en sus procesos y estn
aplicando el TQM y el DMAIC (Definir, medir, analizar, implementar y controlar)
(Omens, Dennis) [19]. En las industrias de servicio la metodologa de Six Sigma es muy
aplicable centrndose en la mejora de los procesos como son: el uso del modelo DMAIC
y herramientas como la VOC, QFD, Flujo del valor agregado, medicin de procesos y la

26
matriz causa efecto, con lo cual se demuestra que Six sigma es aplicable a todo tipo de
industria, no slo a produccin.

Otra herramienta es el SIPOC o flujo de entradas y salidas del proceso de servicio o


fabricacin, la cual est orientada a generar valor en el producto o servicio entregado, el
valor muchas veces se considera como un cociente entre la calidad y el costo, pero hay
un factor importante del valor, que realmente satisfaga una necesidad fundamental del
cliente y esto se logra con la VOC. Para que las empresas de servicio tengan xito en sus
negocios no slo es necesario ofrecer productos a bajo precio y en las cantidades y lugares
que se requieren sino que tambin deben entregar valor que el cliente aprecie como tal.
Lamentablemente el modelo SIPOC no es completo y no refleja las variables que afectan
el proceso de servicio. El Performance Management System (PMS) trata el sistema
entero, incluyendo el 80% del proceso que consiste el comportamiento humano. En el
grfico 1.7. se muestra este sistema.
Grfico 1.7. Sistema de gestin del desempeo

Controles
Reglas, polticas,
procedimientos, recompensas,
reconocimiento y evaluaciones.

Condiciones
Clima, herramientas, salud y
desgaste natural.

Entradas
Materiales, clientes,
entrenamiento, equipos,
herramientas, personal y
retroalimentacin

Procesos
(Conducta)

Retroalimentacin
Informacin que permite el
desempeo de la mejora

Fuente: Patton, Fred; Quality Progress 2005

Salida
Producto final o
servicio

27

Grfico 1.8. Performance management with SIPOC

Controles
Condicione
s

Proveedor

Entradas

Procesos

Salidas

Cliente

Retroalimentacin

Fuente: Patton, Fred; Quality Progress 2005

Todo comportamiento es respuesta a estmulos especficos y la capacidad de manejar las


causas que determinan el comportamiento en el lugar de trabajo da el grado de eficacia
del proceso de servicio. Este aspecto es muy importante en Servicios y por ello se debe
implementar en el modelo SIPOC.
Todos los procesos presentan elementos favorables y desfavorables que afectan la calidad
del servicio entregado y es crtico poder controlar estos elementos y la gerencia del
comportamiento PMS ayuda en el objetivo de Six Sigma en la reduccin de las
variaciones del servicio, pero sin originar una rigidez, debido a que el servicio puede
adecuarse a cada tipo de cliente segn su necesidad y a los objetivos de la empresa.

Un caso de aplicacin de Sig Sigma con xito en empresas de servicio es el descrito por
Kristen Jonson[20], donde describe como la empresa American Residencial Service,
empresa americana de instalacin y mantenimiento de equipos de aire acondicionado y
calefaccin, empleando las herramientas de Six Sigma, determinaron un problema en el
tiempo de llegada de los tcnicos a las residencias y era este factor una caracterstica

28
crtica de la calidad, segn las encuestas realizadas a sus clientes, por ello decidieron
aplicar la metodologa y mejorar la satisfaccin de sus cliente. En el cuadro 1.1, se
presenta un resumen donde se comprara la situacin inicial de la empresa y los logros
obtenidos gracias a la aplicacin de las herramientas de Six Sigma.

Cuadro 1.1. Resultados en American Residencial Service


Situacin Inicial
51% de los clientes no estaban conformes con el
tiempo de llegada de los tcnicos del servicio.
79% de Clientes satisfechos en un mercado muy
competitivo.

Resultados obtenidos
En el 90% de los casos los tcnicos llegaron
dentro de las 2 horas establecidas para el servicio.
83% de clientes satisfechos.

Se impulsaron nuevos proyectos de mejora en


toda la organizacin.
Fuente: Elaboracin propia tomando como referencia el artculo de Kristen Jonson: Six Sixma delivers
on-time service

Por tanto, hemos visto en este captulo la importancia de aplicar la metodologa Lean Six
Sigma en la estructuracin del anlisis y la sustentacin adecuada de las soluciones
planteadas, as como la cuantificacin de los beneficios de cada una de las alternativas.
Las herramientas revisadas, han sido empleadas en diversos proyectos de mejora, las
cuales emplearemos de acuerdo a la etapa del anlisis realizado. En el diagnstico
usaremos la Voz del Cliente, el OPE y Anlisis de Demanda para la identificacin de lo
crtico a la satisfaccin del cliente, los principales factores que impactan en eficiencia de
las horas efectivas trabajadas de los equipos y determinar las principales causas que
originan estos problemas. Estructurando as el diagnstico de la situacin actual,
sirviendo de plataforma en el sustento de las soluciones propuestas para cada aspecto del
problema las cuales revisaremos en el captulo III.

29

CAPITULO II

DESCRIPCION Y DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

El objetivo del estudio se enfoca en el anlisis y desarrollo de la mejora de los procesos


de mantenimiento de la empresa Constructora Minera S.A., para lograr su competitividad
en costos, calidad, conservacin del medio ambiente y cumplimiento de las exigencias de
sus clientes.
Cabe recalcar que es importante cumplir con los estndares de seguridad y de medio
ambiente por ser la exigencia y el compromiso con las comunidades de la zona. Lo cual
constituye la carta de presentacin para los proyectos futuros que tendr la empresa.

2.1. Actualidad del Sector Minero


Se estima que la inversin en minera proyectada para el 2016 estar compuesta por 43
principales proyectos, incluyendo proyectos de exploracin y de ampliacin, que
ascienden a US$ 42,451 millones. Algunos de ellos no tienen definido su fecha de inicio
de operacin ni de construccin dado que estn en etapa de estudios y permisos.
Entre los principales departamentos que concentran la mayor inversin en proyectos
mineros est Cajamarca, Apurimac, Moquegua y Arequipa. Tal como se muestra en el
siguiente grfico.

30
Grfico 2.1. Participacin regional en la cartera estimada de inversin minera.

Fuente: Ministerio de Energa y Minas, informe de la cartera actualizada de proyectos de inversin a julio 2011.

Esto ha originado un crecimiento de la demanda de equipos mineros para transporte y


carguo de material, lo cual se puede observar en el grfico 2.2., donde se muestra la
evolucin de la venta de camiones pesados (Heavy), volquetes y tractos mayores a 24t.
de carga til en los ltimos 17 aos.

31
Grfico 2.2. Venta total de vehculos automotores & camiones heavy.
8000

7296

6800

7000

6168

6000
5000
3959
3699

4000

Heavy

1119

2000
1000

Total

2115

3000

1036 559
689

434

648
412

939
518

573
575
330

402
236

261
159

246
121

353
153 235

2000
1315

1228
827
416 614

675

Fuente: ARAPER, informe de evolucin de venta de camiones a agosto 2011.

2.2. Descripcin de la empresa


Constructora Minera S.A. es una de las compaas de construccin que ha logrado
consolidarse dentro de las diez principales empresas en el rubro a nivel nacional.
En 1997 comienza a ejecutar obras de Carreteras de primer orden, ejecucin de obras
hidrulicas, construccin y explotacin de tajos abiertos para empresas mineras.
Constructora Minera viene laborando en Minera Yanacocha, con experiencia en otras
empresas del mismo rubro como Barrick en Huaraz y obras viales a nivel nacional,
buscando consolidar su participacin en el mercado de la construccin en los diferentes
rubros como minera, construccin de obras viales e industria.
A su vez cabe mencionar, que en el rubro de minera, a la fecha ha realizado una serie de
trabajos tales como:

Construccin de las Plataformas de descarga de mineral PAD LA QUINUA II.

Construccin de las Plataformas de descarga de mineral PAD LA QUINUA IV.

Construccin de las Plataformas de descarga de mineral PAD LA QUINUA V.

Construccin de las Plataformas de descarga de mineral PAD YANACOCHA VII.

Construccin de las Plataformas de descarga de mineral Mina PIERINA Huaraz.

Y la participacin en licitaciones pblicas y privadas.

32
Para el presente estudio se evaluar las condiciones de operacin en obra que se vienen
realizando en la minera Yanacocha.

2.3. Organizacin de la empresa


La empresa est dividida en dos reas principales las cuales son el rea de Produccin,
dedicada a la construccin y ejecucin de las obras civiles como preparacin de PADs,
construccin de carreteras, pozas de lixiviacin, etc. y el rea de Equipos, dedicada al
mantenimiento programado, predictivo y correctivo de equipos en obra, para asegurar la
mayor disponibilidad de ellos.
A continuacin se presenta el organigrama de ambas reas. Nos enfocaremos en el rea
de Equipos, para el cual mostramos la cantidad de recursos asignados (FTE: Full Time
Employed) en cada departamento.
Grfico 2.3. Organigrama del rea de Produccin.

Gerente de Obra

Superintendente
de Obra

Superintendente de
Prevencin de Perdidas
(Seguridad Industrial)

Superintendente de
Medio Ambiente

Jefatura Guardia I

Jefatura Guardia II

Supervisor de
Guardia I y II

Supervisor de
Guardia I y II

Supervisor de
Area

Supervisor de
Area

-Oficiales
-Cuadrador y Vigia
-Operadores
-Obreros
-Personal de Piso

-Oficiales
-Cuadrador Vigia
-Operadores
-Obreros
-Personal de Piso

-Oficiales
-Cuadrador Vigia
-Operadores
-Obreros
-Personal de Piso

Fuente: Manual de Organizacin de Constructora Minera.

33
Grfico 2.4. Organigrama del rea de Equipos.
Gerente de Obra
(1)
FTE:45
Superintendente
de obra
(1)
Superintendente
de Mantto
(1)

Jefe de
Mantenimiento
(1)

Jefe de Mantenimiento
Preventivo y Predictivo
(1)

Asistente de Taller
Mina
(1)

Jefe de Llanteria y
Lubricacin
(1)

Area de Llanteria
Llanteros (6)

Asistente
Predictivo
(1)

Lubricadores
(4)

Taller
Reparaciones en Obra (9)
- Mecnico I
- Mecnico II
- Ayudante Mecnico
- Electricista
- Soldador
- Servicio de Terceros

Encargado de Seguridad
y Medio Ambiente
(1)

Jefatura de
Disponibilidad I

Jefatura de
Disponibilidad II

Auxiliar de Carrileria y
Herramientas de Corte

Personal de Auxilio (5)


- Mecnico I
- Ayudante Mecnico
- Electricista

Personal de Auxilio (5)


- Mecnico I
- Ayudante Mecnico
- Electricista

- Mecnicos (3)

Fuente: Manual de Organizacin de Constructora Minera.

2.4. Anlisis de la situacin actual de la empresa


El presente trabajo analizar la empresa en tres dimensiones: Eficiencia operativa,
Anlisis de fallas y Produccin ms limpia, dimensiones que en conjuncin dan lugar a
una competitividad de nivel global.
Para cada una de estas dimensiones desarrollaremos herramientas de calidad que nos
pueda orientar a donde enfocar los esfuerzos de mejora, para luego plantear las
alternativas de solucin segn los hallazgos identificados.

2.4.1 Eficiencia Operativa


La eficiencia operativa se basa principalmente en la mejor realizacin de la actividad
productiva con los mismos recursos. Para ello se requiere determinar, en principio, lo
crtico a la satisfaccin del cliente, en este caso, cliente interno: rea de Produccin, dado
que estamos desde la visin del rea de Equipos.

34
Por tanto iniciaremos el anlisis evaluando el ndice general de satisfaccin del cliente
para luego analizar la eficiencia operativa (OPE), entender la demanda y evaluar los
tiempos que involucra los procesos.

2.4.1.1. ndice general de satisfaccin del Cliente


La empresa Constructora Minera realiz una encuesta de satisfaccin de los clientes
internos con respecto al servicio de mantenimiento de los equipos en obra y se obtuvo lo
siguiente:
Cuadro 2.1. Crtico para la satisfaccin del Cliente.
Criterio
Criticidad
2009
2010
Cumplimiento de plazos
7
47.7%
50.2%
Horario de atencin
7
65.6%
67.6%
Calidad de servicio y reparacin
7
46.1%
50.8%
Tiempo de reparacin
7
51.8%
56.0%
Atencin de emergencias
7
58.5%
58.3%
Planeamiento de Mantenimiento
7
26.3%
22.1%
Competencia del Staff
3
69.7%
77.3%
Limpieza y confort
1
66.5%
73.4%
Limpieza despus del servicio
1
63.7%
71.5%
Promedio aritmtico
55.1%
58.6%
Promedio ponderado (CTQ)
24.1%
25.1%

Variacin
2.5%
2.0%
4.7%
4.2%
-0.2%
-4.2%
7.6%
6.9%
7.8%

Fuente: Encuesta de satisfaccin del cliente interno del rea de Mantenimiento.


Criticidad: En funcin a la valoracin del cliente interno, Produccin.
Desempeo 2009 2010: Evaluacin Top2Box, cuyo valor normal se ha considerado en 70%.

Los factores crticos a la satisfaccin del cliente con mayor puntaje son el cumplimiento
de los plazos, el horario de atencin, la calidad del servicio y reparacin, atencin de
emergencias y el planeamiento del mantenimiento.
De acuerdo a los resultados se evidencia que los tres valores ms bajos de satisfaccin
son: El cumplimiento de los plazos de mantenimiento de los equipos, que est relacionado
con el tiempo de reparacin; la falta de mantenimiento programado y la baja calidad del
servicio y reparacin.

35
2.4.1.2. Efectividad general de la utilizacin de equipos
En promedio mes, el rea de Produccin dispone de 22,133 horas, de las cuales el 29%
se pierden por condiciones climticas, no asignacin de produccin o por capacitaciones,
factores que para el presente trabajo no tomaremos dentro del alcance del anlisis por ser
no gestionados por el rea de Equipos o por ser necesarios para la empresa como la
capacitacin del personal.
El 28%, es decir, 6,254 horas se pierden en paradas por fallas mecnicas, siendo casi 3
veces lo estimado por el rea de Produccin, el cual valoraremos ms adelante.
As mismo el 2% se pierde por ineficiencias de operacin del equipo, constituyendo 389
horas mensuales.

Grfico 2.5. OPE de la utilizacin general de equipos (horas promedio al mes).

1,079

4,269
380

78

210

352

6,254

22,135

389

117

9,007

Horas
Condiciones
Disponibles del terreno y
clima

Falta de
frente de
trabajo

Capacitacin Traslado o
mov. de
equipos

Conbustible

Cuadrilla
incompleta

Falla
mecnica

Falta o
Mantto.
ineficiencia programado
del operador

Horas
efectivas

Fuente: Anlisis del Equipo.

Las horas destinadas a mantenimiento programado son 117.36, siendo esto insuficiente,
dado que para los equipos en el rgimen de operacin que realizan, en promedio requiere
560 horas mensuales para los 52 equipos que posee la empresa. El no cumplir con las
horas requeridas de mantenimiento puede originar el incremento de fallas correctivas,
desgaste prematuro del equipo y costo elevado de reparacin.

36
Finalmente se observa, que existe una necesidad de capacitar a los operarios en la correcta
operacin de los equipos, debido a que esto afecta la vida til de los mismos y mejora la
productividad en obra.

2.4.1.3. Costo de Parada por falla mecnica


Anualmente Constructora Minera presupuesta con el rea Produccin un porcentaje de
paradas entre 5 10% del total de horas productivas. Actualmente se tiene en promedio
mensual 22,133 horas disponibles para produccin, de las cuales 6,254 horas mensuales
se han perdido en paradas por mantenimiento correctivo, lo cual representa un 28% del
tiempo productivo, triplicando lo presupuestado e impactando en los indicadores de
productividad, costo y eficiencia.
Cuadro 2.2. Clculo del costo de parada.
Mes

Horas
Disponibles

Horas de Parada

% Parada

Costo parada
US$/h

Costo parada
US$ / mes

Promedio

22,133

6,254

28%

50

312,690

Fuente: Anlisis del Equipo


Costo de parada: MOD, produccin perdida, traslado de equipo al taller.
Produccin perdida: Traslado de equipo y personal a campo, tcnicos y operadores para la produccin y costos
logsticos.

Calculando los costos que originan la parada del equipo por falla mecnica nos da un total
de US$ 312,690 al mes, proyectndolo al ao, se obtiene US$ 3752,274 de prdida que
incluye el costo de la mano de obra directa improductiva, la produccin perdida (la cual
impacta en el avance de obra y tiene penalidad contractual no considerada en este costo)
y traslados a taller.
En el captulo III plantearemos alternativas de mejora tanto cuantitativa como
cualitativamente para poder reducir est prdida monetaria que afecta negativamente a
los flujos de caja de la empresa.

37
2.4.1.4. Demanda de Mantenimiento
La cantidad de eventos de mantenimiento promedio mes es de 136 para los 52 equipos.
Lo que significa que se tiene una frecuencia de llegada del equipo a mantenimiento de
2.6 veces al mes. Esto se explica por la existencia del desgaste acelerado por la gran
cantidad de horas en operacin que obliga a destinar ms tiempo en mantenimiento, las
cuales debieron ser planificadas por el rea de Produccin, sin embargo, slo destina
117.36 horas mensuales de mantenimiento programado. Evidenciado tambin en la
encuesta de satisfaccin y en el OPE de los equipos.
Estos 136 eventos estn compuestos por 84 de reparacin menor y mayor, 6 de
mantenimiento programado (MP) y 46 de MP realizadas dentro de las actividaes de las
reparaciones menores y mayores. Por tanto los anlisis de tiempo se realizaran en base a
los 84 eventos de reparacin por ser representativos de la atencin en taller.
Segn el grfico se observa que hay una concentracin del 49% de eventos de
mantenimiento los primeros das de la semana y en las primeras horas del da,
concentrando el 88% en el primer turno del taller, afectando a la capacidad instalada del
taller de mantenimiento, generando demoras de atencin y prdidas de produccin por el
tiempo de espera para el servicio.
Grfico 2.6. Frecuencia de eventos por mantenimiento promedio da al mes.
Demanda diaria de eventos de mantenimientos:

Eventos por horas:

11
10
9

9
8

6
5

5
4 4

3
2

3 3
2

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Eventos promedio mes: 136


Fuente: Anlisis del Equipo

06 a.m.
07 a.m.
08 a.m.
09 a.m.
10 a.m.
11 a.m.
12 p.m.
01 p.m.
02 p.m.
03 p.m.
04 p.m.
05 p.m.
06 p.m.
07 p.m.
08 p.m.

1 Turno
88% eventos

1
7

24
26
21
9
13
5

3
6
5
9
2
3
2

38
2.4.1.5. OPE del Servicio de Mantenimiento
A continuacin pasaremos a revisar los diferentes tiempos que se presentan en el Servicio
de Mantenimiento, desde la parada del equipo en obra hasta su atencin en taller.
Las horas totales de paradas por falla mecnica son de 6,254 y por Mantenimiento
Programado son de 117, dando un total de 6,371 horas las cuales el equipo no produce,
afectando el avance de obra y reduciendo la valorizacin mensual de las horas efectivas
trabajada.
De estas 6,371 horas, se pierde en coordinaciones, esperas y traslados al taller un
promedio de 1,763 horas mensuales segn detalle: (ver cuadro 2.3).

Coordinaciones de atencin: Definen si se atender en obra o taller de acuerdo al


tipo de equipo. En paralelo coordinan el equipo de reemplazo segn corresponda.
Grfico 2.7. Horas de parada por falla o Mantto Programado & Horas de reparacin.
6,371

1,763 horas:
coordinacin,
esperas y traslados

4,608

H. Paradas

H. Reparacin en Taller

Fuente: Anlisis del Equipo

Traslado de equipo: Tiempo que le toma al conductor para trasladar el equipo al taller
y la utilizacin un de tracto cama baja en caso de equipos con orugas.

Esperas de atencin: Esperas para la recepcin en taller.

39
Cuadro 2.3. Distribucin del diferencial de horas entre H. Parada y H. Reparacin.
Evento
Coordinacin de atencin
Traslado de equipo
Esperas de atencin

Lead

84
27
84(*)

Total Tiempo

1.30
6.80
10.81

109
184
1,470
1,763

Fuente: Anlisis del Equipo


(*) Considerando slo los eventos representativos: reparacin menor y mayor.

En taller se tiene un tiempo para reparacin de 4,608 horas al mes, de las cuales el 20%
se pierde por ausencias, vacaciones, capacitacin del personal y en alimentacin. Dando
un tiempo disponible de 3,680 horas mensuales.
Cuadro 2.4. Clculo de la capacidad disponible del taller.

Capacidad

FTE

H / mes

16

288

HH /mes
4,608.00

Fuente: Anlisis del Equipo

Estas horas disponibles se emplean en la reparacin o mantenimiento en el taller e


incluyen esperas por repuestos, autorizaciones, garantas y seguros (1,353 horas).
Grfico 2.8. OPE de las horas de reparacin (horas promedio al mes).

352
384
192
1,353
4,608

922

3,680
2,327

1,405

H. Reparacin

Alimentacin

Capacitacin

Ausencias

H. Disponibles

Esperas,
autopartes,
autorizaciones

H. Productivas Prdida de taller

H. Ef ectivas

Fuente: Anlisis del Equipo

As mismo se tiene un tiempo por retrabajos de 922 horas mensuales, debido a que
algunas reparaciones se realizan de forma incompleta o mal ejecutada, originando el

40
retorno del equipo para la solucin definitiva de la falla. El porcentaje de retrajo es del
25% (34 eventos) y el tiempo del retrabajo es 1.92 veces el tiempo promedio entre una
reparacin menor y mayor.
Cuadro 2.5. Clculo del tiempo de retrabajo.
T prom. (h)
Reparacin
T. Retrabajo

14.17

Factor
retrabajo

T(h)
Retrabajo

1.92

Cantidad
eventos

27.13

Total (h)
Retrabajo

34

922.3

Fuente: Anlisis del Equipo.

Por consiguiente, se tiene 1,405 horas efectivas de reparacin o mantenimiento para las
demanda mensual del taller. El cual representa el 30% de las horas de reparacin, como
se muestra en el grfico 2.8.

2.4.1.6. Proceso de atencin en Taller


El proceso inicia con la llegada del equipo a las instalaciones del taller, esperando por la
disponibilidad del responsable para la apertura de la orden de trabajo, dividindose en dos
rutas segn el tipo de trabajo a realizar:
Grfico 2.9. Flujo de trabajo de la atencin en Taller.
Recepcin y
apertura de O/S

Lavado

MP?

Si

Lubricacin y
engrase

Abastecimiento
de combustible

No

Diagnstico

Reparacin
Menor / Mayor

Fuente: Anlisis del Equipo.


MP: Mantenimiento programado.

2.4.1.6.1. Proceso de Mantenimiento Programado


Este mantenimiento se realiza de acuerdo al planeamiento del servicio en funcin a las
horas trabajadas del equipo y es coordinado con el rea de Produccin para la parada
respectiva de los equipos y su traslado al taller. Como ya se ha revisado anteriormente,
esta coordinacin es an deficiente.
Los pasos que se siguen en este tipo de mantenimiento son:

41
a.

Recepcin y apertura de la orden de trabajo:


Se registra todos los datos del equipo y del conductor en un formato de ingreso con
el fin de preparar la orden de trabajo y de realizar el servicio de acuerdo al plan que
le corresponde al equipo segn las horas de operacin: a las 250 horas, 500 horas y
1,000 horas, para las cuales se cuenta con un check list de mantenimiento respectivo.

b.

Lavado del equipo:


El equipo pasa a la zona de lavado para la limpieza preliminar, en la cual se retira los
sedimentos adheridos para facilitar el mantenimiento e inspeccin del equipo. Esto
reduce la contaminacin en la ejecucin del servicio.
El lavado se realiza en forma manual e incluye la limpieza de la carrocera, chasis y
motor.
Las aguas de lavado de equipos son evacuadas a la zona de tratamiento de trampa de
grasas para la liberacin de hidrocarburos para luego pasar a los sistemas de
alcantarillado.

c.

Lubricacin y engrase:
Es una la de las principales etapas para la conservacin del equipo dado que es donde
se realiza propiamente el Mantenimiento Programado (MP), a su vez es donde se
encuentran la mayor cantidad de residuos de hidrocarburos y filtros producto del
mantenimiento.
Es importante indicar que el MP no solo involucra el cambio de aceites y filtros sino
a su vez toda una serie de trabajos adicionales segn el Check List para cada tipo de
equipo, sumando a estos los diferentes hidrocarburos que se utilizan y desechan en
el proceso de mantenimiento.
Este proceso de lubricacin ayuda al mejor desenvolvimiento productivo del equipo
pues reduce considerablemente las cantidad de horas de parada de maquina si se
realiza en el tiempo previsto y programado.

d.

Abastecimiento de combustible:
La unidad de abastecimiento de combustible es el conjunto de elementos que
permiten el expendio de combustibles a los equipos, formado por la pistola
dispensadora, mangueras, totalizador, medidor, motobomba, separador y eliminador
de gases.

42
Las unidades de suministro deben cumplir con las normas nacionales del Ministerio
de Trasportes y Comunicaciones para el traslado de elementos qumicos peligrosos.
Los surtidores deben ubicarse de manera que permitan que los equipos que estn
siendo abastecidos queden completamente dentro del recinto del establecimiento.

2.4.1.6.2.Proceso de Reparacin Menor y Mayor


Este servicio se realiza a pedido del rea de Produccin o del conductor del equipo como
consecuencia de una falla mecnica dentro de la operacin.
Los pasos que se siguen en este tipo de mantenimiento son:
a. Recepcin y apertura de orden de trabajo:
Se registra todos los datos del equipo, del conductor y las fallas presentadas en el
equipo, descritas por el conductor. Segn esta informacin se prepara las estaciones
de trabajo y se coordina el personal para la ejecucin del mismo.
b.

Lavado del equipo:


El equipo pasa a la zona de lavado para limpieza, en el cual se retira los sedimentos
adheridos para facilitar la inspeccin y su reparacin posterior. Esto reduce la
contaminacin en la ejecucin del servicio.
El lavado se realiza en forma manual e incluye la limpieza de la carrocera, chasis y
lnea motriz.
Las aguas de lavado de equipos son evacuadas a la zona de tratamiento de trampa de
grasas para la liberacin de hidrocarburos para luego pasar a los sistemas de
alcantarillado.

c. Diagnstico:
En esta etapa, una vez realizado el lavado de la unidad, se procede a inspeccionar
todos los principales factores de diagnostico tales como: fallas mecnicas, sistema de
seguridad, impacto ambiental y productividad del equipo en campo, segn el reporte
presentado por el conductor del equipo.
d.

Reparacin Menor y Mayor:


Son reparaciones de la lnea motriz de los equipos: motor, caja, convertidor de torque,
corona, suspensin, direccin, frenos y sistema elctrico.
Es en esta etapa donde se realiza el listado de repuestos y proceden a verificar el
stock con el rea de almacn. En caso de no tener los componentes solicitan la

43
atencin a los almacenes principales ubicados en provincias como Cajamarca o en su
defecto directamente a Lima.
Posteriormente se realiza la reparacin de acuerdo a los protocolos sugeridos por el
fabricante, para luego realizan pruebas del buen funcionamiento del equipo.
e.

Lubricacin y engrase:
Es una la de las principales etapas para la conservacin del equipo, a su vez es donde
se encuentran la mayor cantidad de residuos de hidrocarburos y filtros producto del
mantenimiento. Es en esta etapa donde se realiza el mantenimiento programado del
equipo.

f.

Abastecimiento de combustible:
Etapa donde se realiza el abastecimiento de combustible de los equipos para su puesta
en produccin.

A continuacin mostraremos a detalle los tiempos que comprenden las actividades de


lubricacin y engrase (Mantenimiento Programado) y de las reparaciones menor y mayor,
para luego analizar el tiempo completo del proceso en el MIFA.

2.4.1.7. Tiempos de la actividad de Mantenimiento Programado


El mantenimiento programado se realiza segn las horas productivas del equipo, 250, 500
y 1000, teniendo un check list diferenciado de las actividades que se realizan en cada
mantenimiento. A continuacin calcularemos el tiempo promedio de la actividad de
mantenimiento programado, el cual se compone del cambio de lubricantes y filtro, el
engrase y el traslado del equipo. Siendo el Tiempo de Toque (TT) el tiempo donde se
realiza la actividad propiamente y el Lead Time (Lead) el tiempo total de la actividad que
incluye tiempos no productivos.
a.

Tiempo de cambio de lubricantes y filtros: Se realiza segn check list.

44

Cuadro 2.6. Clculo del tiempo de lubricacin.


Mantto

Veces cada
6 meses

TT (h)

Lead (h)

250
500

2.0
1.0

3.03
4.94

6.75
8.66

6.06
4.94

13.50
8.66

1000

1.0

7.48

11.20

7.48

11.20

18.48

33.36

TT total (h)

3.08

Lead Total (h)

6 meses/ equipo

5.56
52

Fuente: Anlisis del Equipo.


Mantto. : Mantenimiento

160.16

289.12

H mes / equipo
Equipos
H al mes / 52
equipos

En un periodo de 6 meses se realizan 2 MP250, 1 MP500 y 1 MP1000, teniendo en cuenta


su tiempo de lead, se tiene un total de 33.36 horas, lo que al mes da 5.56 horas por equipo,
dando un total mensual de 289.12 horas.

b.

Engrase:
Cuadro 2.7. Clculo del tiempo de engrase.
Mantto

Frecuencia

Engrase

TT (h)

Lead (h)

Equipos

Lead (h /
mes)

1.5

52

312.0

Fuente: Anlisis del Equipo.


Mantto. : Mantenimiento

El engrase del equipo se realiza 4 veces al mes, realizando el clculo para los 52 equipos,
se requiere de 312 horas mensuales, con un tiempo de toque de 208 horas. Sin embargo,
actualmente no se realiza con esta frecuencia, porque no existe una coordinacin
adecuada entre el rea de Produccin y el rea de Equipos.

c.

Traslados de mecnicos:

El traslado del mecnico se considera slo para los equipos que tienen dificultades para
desplazarse al taller, generalmente para los equipos con orugas. Estos equipos se atienden
con mecnicos asignados a la atencin en el lugar.

45
Cuadro 2.8. Clculo del tiempo de traslado.
Mantto

Frecuencia

Traslado mecnicos

TT (h)

Lead (h)

Equipos

Lead
(h / mes)

26

208.0

Equipos

Traslado / Mantto.

Tipo

Capacidad

Tiempo
traslado (h)
2

Volquetes

420 HP / 17 m3.

Excavadoras

240 HP / 2.15 m3.

Mecnico de campo

Excavadoras

m 3.

Taller

Mecnico de campo

Tractor Oruga

280 HP / 8

m3.

Mecnico de campo

Tractor Oruga

215 HP / 5 m3.

Mecnico de campo

Taller

Cargador Frontal

260 HP / 1.58

21

256 HP / 3.8

m 3.

52
Fuente: Anlisis del Equipo.

En el cuadro anterior se puede observar que mensualmente, los mecnicos destinan 208
horas en traslados. Por tanto el tiempo requerido total al mes, por todos los
mantenimientos programados se de: 809.12 horas, de las cuales 368.16 horas son tiempo
de toque.

2.4.1.8. Tiempos de la actividad de Reparacin Menor y Mayor


La duracin promedio ponderado de la actividad de reparacin menor y mayor es de 23.20
horas por evento, ponderado por la cantidad de reparaciones promedio mes.

Cuadro 2.9. Tiempos promedios de reparacin.


TT (h)

Esperas
taller (h)

Lead (h)

Eventos

Tiempo (h)
por evento

Factor
Promedio
evento reparacin (h)

Reparacin Menor

617.93

662.31 1,280.24

61

20.99

0.73

15.24

Reparacin Mayor

418.60

249.73

668.33

23

29.06

0.27

7.96

912.04 1,948.57

84

1,036.53

23.20

Fuente: Anlisis de Equipo

Desdoblando el Lead, se observa que el 53% (1,036.53 horas) constituye el tiempo de


toque y el 47% (912.04 horas) se pierde por traslados internos, esperas por repuestos,
autorizaciones, garantas y seguros.

46

2.4.1.9. Proceso de atencin en llantera, carrilera y herramientas de corte


Esta seccin brinda un servicio importante manteniendo la productividad de los equipos
en cuanto al cambio oportuno de neumticos y cambio de las herramientas de corte.
Comprende las siguientes funciones:

a. Llantera:
La mayora de los equipos de acarreo y transporte de materiales, producto del traslado,
tiene desgaste y fallas de los neumticos como resultado de la operacin de los
equipos en terrenos de diferentes condiciones.
Se procede a realizar el cambio de neumticos segn el tipo de rotacin que tiene el
equipo, a su vez incluye la reparacin y recuperacin del neumtico para otros
equipos, pues todos ellos estn codificados de tal forma que se puede administrar y
controlar mejor el desgaste de las mismas.

b. Carrilera y herramientas de corte:


Las herramientas de corte son todos los elementos encargados de realizar las
operaciones productivas en los equipos, tales como: uas, cuchillas, cantoneras,
desgarradores, cucharones y lampones. Todos estos elementos estn involucrados en
el corte del terreno y por consiguiente sufren un desgaste agresivo, por lo cual requiere
de un monitoreo constante y medir el desgaste, para programar el cambio de estos
elementos segn los periodos establecidos por el fabricante.
De igual manera todos los equipos de oruga funcionan con un sistema de carrilera
que consiste en zapatas, cadenas, rodillos, ruedas gua, guiadores que se encargan del
movimiento del equipo y que de igual manera estn expuestas a un continuo desgaste
por los tipos de terreno y requiriendo su monitoreo para la evaluacin del desgaste.
Esta medicin no se realiza y se limita al cambio en forma reactiva.

Por lo antes revisado, ya tenemos una visin general de las actividades que se realizan en
el taller y seguidamente pasaremos analizar el valor agregado de cada actividad.

A continuacin mostramos el anlisis de flujo de informacin y material (MIFA) del


proceso completo de reparacin mayor y menor por ser el ms representativo. (Considera

47
las actividades de recepcin, lavado de equipos, diagnstico, lubricacin, abastecimiento
de combustible).

En el se observa que el tiempo de ciclo o Lead time y los tiempos de toque para cada tipo
de reparacin por evento promedio. En este anlisis se adicionar, al tiempo de lead, los
tiempos de espera por atencin fuera del taller, mostradas en el cuadro 2.3, que
representan 1,470 horas para los 84 eventos de reparacin representativos mensual.

Grfico 2.10. MIFA del proceso de reparacin mayor y menor.

MIFA Mantenimiento Correctivo: Reparacin menor y mayor


Recepcin y apertura de
la orden de trabajo

Registro de datos del


equipo y conductor.

Registro de fallas.
Coordinacin de
Actividad

Lavado de equipos

Retiro de sedimentos
Limpieza de carrocera,
chasis y lnea motriz.

Inspeccin de fallas
reportadas.

Evaluacin de impacto
ambiental.
Evaluacin de
productividad del
equipo.

estaciones de trabajo y
personal.

Lder de patio

Diagnstico

Personal de lavado

Mecnico Jr.

Reparacin menor o
mayor

Lubricacin y engrase
(MP)

Diagnstico de fallas.
Listado de repuestos

Cambio de filtros y
lubricantes.

requeridos.
Revisin del stock en el
rea de almacn.
Reparacin de lnea
motriz: motor, caja,
convertidor de torque,
corona, suspensin,
frenos y sist. Elctrico.

Ajustes preventivos

Mecnico Sr.

Mecnico Jr. Y

necesarios por
fabricante.
Engrase del equipo

Lubricadores

datos del equipo y


conductor .

Disposicin de conos
de seguridad.

Abastecimiento de

Personal de
Produccin

2 Lder de patio

2 Operarios

3 Mecnico Jr.

3 Mecnicos Jr.
5 Mecnicos Sr.
1 Electricista

3 Mecnicos Jr.
4 Lubricadores

1 Operario

15 min

45 min.

55 min

R. Menor: 608 min


R. Mayor: 1,092 min
Prom. Pond.: 746 min

245 min

25 min

1,330 min

60 min.

230 min

R. Menor: 1,259 min


R. Mayor: 1,743 min
Prom. Pond.: 1,398 min

544 min

45 min

Bandejas para bateras

Tanque de aceite

Tanque de

FTE

Lead

Tratamiento de aguas:
Manejo
ambiental

Preparacin de parte:

combustible de los
equipos.

Respons.

Tiempo de
toque

Abastecimiento de
combustible

zona de trampa de
grasas.

usadas.

usado.

Cilindros para

Recipiente de trapos

almacenaje de sist.
Elctricos malogrados.

contaminados.
Recipiente para filtros
contaminados.
Recipiente para tierra
contaminada.

combustible.

Diques de proteccin
para el tanque.

Fuente: Anlisis de Equipo.


Incluye los tiempos de espera por atencin fuera del taller, calculados por evento.
Cuadro 2.10. Valor agregado del proceso de reparacin menor y mayor..
Tipo de reparacin
Lead Time (min)
Touch time (min)
% Valor agregado
Menor

3,468

993

29%

Mayor

3,952

1,477

37%

Fuente: Anlisis de Equipo


Incluye los tiempos de espera por atencin fuera del taller, calculados por evento.

En promedio se tiene un %Valor agregado de 33%, es decir, existe una prdida del 67%
del tiempo. Prdida traducida en esperas, retrabajos, coordinaciones excesivas,

48
autorizaciones innecesarias, duplicidad de actividades, etc. desperdicios que impactan
negativamente en la eficiencia de los procesos.

A continuacin mostramos un grfico que resume los diferentes tipos de desperdicios


identificados en los procesos de la empresa, incluyendo los desechos que impactan al
medio ambiente.
Grfico 2.11. Detalle de desperdicios de los procesos.

El proceso muestra oportunidades para eliminar desperdicios


Desechos

Bateras y pilas usadas.


Neumticos daados.
Lubricantes y aceites usados.
Trapos contaminados.
Tierra contaminada.
Solventes.
Aguas contaminada.
Emisiones gaseosas.
Vidrios de parabrisas rotos.
Focos de vehculos en desuso.
Chatarra y herramientas de corte en
desuso.
Documentos desechados.

1.
Inflexibilidad

2.
Variabilidad

3.
Desperdicio

Intelecto

Falta de competencias tcnicas para la


reparacin de los equipos.
Falta gestin de indicadores de eficiencia.

Transporte
Traslado de los equipos a taller.
Traslado de mecnicos a la zona
de obra en caso de equipos
pesados.

Inventario

Stock de repuestos de baja


rotacin.

Stock de repuestos usados


pendientes de scrapp.

Documentacin de rdenes de
trabajo y reportes de operatividad
por desechar. (stock de 6 meses).

Equipos pendientes por traslado a


Cajamarca por reparacin
compleja., siniestros

Sobreproduccin

Realizacin de excesivas revisiones

Espera

en el mantenimiento programado,
cuando el equipo ya tiene un check
list definido para las horas
trabajadas.
Informacin innecesaria en los
informes tcnicos.

Espera por repuestos.


Espera por autorizaciones de
Seguros, Produccin, etc.

Coordinacin de traslados a taller,

Movimiento

Desplazamiento innecesario de los


mecnicos en zonas de taller.
Corredores alejados entre el taller y
el rea administrativa de Equipos.
Layout inapropiado del taller.

Sobreprocesamiento

Realizacin doble del diagnstico, al


ingreso de la unidad y para el inicio
de la reparacin.

Reprogramacin del mantenimiento,


se realiza frecuentemente sin ningn
efecto.
Innecesaria participacin de
personal tcnico para determinadas
reparaciones y mantenimientos.

Retrabajo

mayores por mal ajuste o emplear repuestos


no adecuados.
Retrabajos por limpieza, por contaminar la
zona de trabajo por el no empleo de
implementos de seguridad.
Retrabajos por la realizacin de un mal
diagnstico.
Retrabajos por mala operacin del equipo.

Retrabajo en reparaciones menores y

envo de cama baja y de equipo


de reemplazo.
Falta de frente de trabajo.
Espera por autorizaciones de
seguridad y medio ambiente.
Esperas por autorizaciones de
ingreso a zonas de trabajo.
Esperas para atencin en taller.
Cola de ingreso.
Esperas por recepcin y apertura
de rdenes de trabajo.
Por falta de horas disponibles de
los mecnicos por ausencias y
permisos.
Esperas por falta de herramientas
adecuadas.
Esperas por informacin tcnica
para ejecutar la reparacin.
esperas por condiciones
climticas.

Fuente: Anlisis de Equipo.

Seguidamente, con toda la informacin cuantitativa recogida referente al los procesos del
rea de Equipos, plantearemos alternativas de solucin de cara a la mejora de la eficiencia
operativa, eliminando las variabilidades, desperdicios e inflexibilidades que generan
prdidas en el desempeo.
Las alternativas de solucin debern atacar la variabilidad en los tiempos de
procesamiento, los tiempos de ciclo, en la productividad; los desperdicios como los
retrabajos, el sobre procesamiento, los controles redundantes y las inflexibilidades por no
entendimiento de la demanda, gestin inadecuada de la capacidad instalada y los
inventarios de equipos en espera por reparacin. Veremos a detalle estas alternativas en
el captulo III.

49
2.4.2 Anlisis de falla
La efectividad del equipo, desde el punto de vista del cliente, se traduce en tener el equipo
disponible la mayor cantidad de tiempo, lo que significa cero paradas imprevistas o cero
fallas.
De acuerdo al anlisis realizado sobre la eficiencia operativa de los equipos (OPE), se ha
podido comprobar que la mayor prdida de horas productivas esta dada por las paradas
por fallas mecnicas, constituyendo el 28% del tiempo disponible para producir,
impactando en el avance oportuno de la obra y en los ingresos facturados por hora
mquina.
2.4.2.1 Causas de paradas imprevistas
Partiremos analizando las causas de las paradas imprevistas por fallas mecnicas y
operacionales, para poder identificar los puntos de evaluacin y poder implementar los
principios del Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Grfico 2.12. Espina de Pescado de Paradas Imprevistas


Mantenimiento
Problemas relacionado
al mantenimiento
preventivo
Mal servicio
de mantenimiento
Falta de personal
capacitado

Personal

Herramientas
no adecuadas
(Compra)

Mal diagnstico
de la unidad
Herramientas
no adecuadas
(Uso)

Repuestos
no adecuados

No cumplir con los


estndares
Verificacin
insuficiente

Verificacin de
condiciones
de operacin

No cumplir con
las especificaciones
de las O/T
Falta de personal
capacitado

Fuente: Anlisis del Equipo

Error en la
compra

Paradas
imprevistas

Error en la prueba
de ruta

Falla mal reportada


Error en el
Falta de
registro de falla
Mantenimiento previo
(Cliente)
Mala utilizacin
Falta de monitores
de la caja
de condiciones
de cambios
del equipo
Trabajar fuera
de especificaciones
Frenadas
No se realiza
excesivas
Excesiva Trabajar fuera
anlisis de aceite
velocidad
del rango
Supervicin
Operacin
de velocidad

Sobre carga
del equipo
Utilizacin del
equipo fuera de
las horas de trabajo
establecidas

Falta de stock
de proteccin

Falta de
supervisin
a terceros
Verificacin
ineficiente

Falta de personal
capacitado

50
Cuadro 2.11. Causas de Paradas Imprevistas
FACTORES DE OPERACIN
CAUSA

Verificacin de las condiciones de


operacin del equipo

OPERADOR
Frec.

27

CAUSA

Utilizacin del equipo fuera del rango de


7.8 horas lmite para el mantenimiento
preventivo
Mala utilizacin de la caja de cambios
Trabajar sobre el rango de revoluciones
recomendadas

MANTENIMIENTO
Frec.

CAUSA

Frec.

47

No cumplir con los estndares y ajustes


13.4
especificados por el fabricante

42

11.9

39

No cumplir con lo especificado en la


11.2
orden de trabajo

32

9.2

31

9.0 Falta de un buen diagnstico de la unidad 16

4.6

16

4.6

10

2.7

1.8

1.8

1.8

27

Errores en la realizacin de la prueba de


7.8
ruta

Paradas imprevistas por frenadas


excesivas

16

No realizar verificaciones con


4.5
detenimiento

Trabajar debajo del rango de


revoluciones recomendadas

16

4.5

12

No contar con los insumos necesarios


3.4
para el servicio

Sobrecarga del vehculo

Excesiva velocidad

No se controlan adecuadamente los


trabajos tercerizados

No contar con herramientas y equipo


necesarios para el mantenimiento
Total frecuencia

27

7.8% Total frecuencia

188 53.7% Total frecuencia

135 38.5%

Fuente: Anlisis del Equipo.

Datos recogidos de una flota de 21 volquetes en el periodo de 2 aos .

De acuerdo a la frecuencia de fallas que originan las paradas imprevistas, se puede


observar que el factor operacional repercute fuertemente en la eficiencia del equipo, esto
sin obviar los factores ocasionados por mantenimiento. Esto nos da un claro panorama
que se requiere trabajar en la capacitacin en la operacin y mantenimiento del equipo a
operadores y mecnicos, as como trabajar en el compromiso de conservacin del equipo
para mejorar los estndares de disponibilidad.
Grfico 2.13. Causas de Paradas Imprevistas por Mantenimiento y Operacin
(O) Utilizacin del equipo fuera del rango de horas lmite para el MP

13%

(M) No cumplir con los estndares y ajustes especificados por el fabricante

12%

(O) Mala utilizacin de la caja de cambios

11%

(M) No cumplir con lo especificado en la orden de trabajo

9%

(O) Trabajar sobre el rango de revoluciones recomendadas

9%

(O) Verificacin de las condiciones de operacin del equipo

8%

(O) Sobrecarga del vehculo

8%

(M) Falta de un buen diagnstico de la unidad

5%

(M) Errores en la realizacin de la prueba de ruta

5%

(O) Trabajar debajo del rango de revoluciones recomendadas

4%

(O) Paradas imprevistas por frenadas excesivas

4%

(O) Excesiva velocidad

3%

(M) Verificaciones ineficientes

3%

(M) No se controlan adecuadamente los trabajos tercerizados

2%

(M) No contar con los insumos necesarios para el servicio

2%

(M) No contar con harramientas y equipo necesarios para el mantenimiento

2%

Fuente: Anlisis del Equipo.


(M): Factores atribuidos al mantenimiento.
(O): Factores atribuidos a la Operacin

51
As mismo, hay factores de operacin que dependen del tipo de terreno, del tiempo de
uso del equipo y de la exigencia del trabajo, los cuales no son gestionables, dado que son
inherentes a la explotacin de los suelos en minera, estos factores lo hemos denominado
de verificacin de las condiciones de operacin del equipo y constituyen un 7.8% de las
causas de paradas imprevistas.

2.4.2.2. Variacin del mantenimiento programado respecto a lo especificado


La principal causa de parada por falla es el de trabajar fuera del rango de horas lmite para
el mantenimiento programado.
Cuando las unidades son entregadas al rea de Produccin, se les indica que cada uno de
los servicios de mantenimiento, debe realizase cada 250hrs de uso del equipo. Es el rea
de Produccin, que a travs de los operadores de los equipos, quien debe informar al rea
de Equipos sobre las horas empleadas de sus unidades.
Las horas se registran automticamente en los odmetros instalados en cada uno de los
equipos. Cabe indicar que si bien el mantenimiento se recomienda que sea a las 250hrs
de trabajo, mediante un anlisis de aceite realizado por la empresa, a todas las unidades,
se ha llegado a determinar que se puede extender este mantenimiento hasta 300hrs sin
afectar la vida til de los equipos1

En el cuadro siguiente se muestra que debido a que el rea de Produccin no est


informando adecuadamente al rea de Equipos sobre las horas de uso, el mantenimiento
de las unidades se est realizando por encima del tiempo previsto, lo que est originando
la reduccin de la vida til del equipo, ya que los lubricantes trabajan ms de los lmites
sugeridos por el fabricante.

Resultados de anlisis atmicos de aceite por parte de Shell.

52

Cuadro 2.12. Variacin del mantenimiento de los equipos respecto a lo establecido


TIPO DE
SERVICIO

Exceso promedio
respecto a 250 hrs

Unidades que exceden


250 hrs

Exceso promedio
respecto a 300 hrs

Unidades que
exceden 300 hrs

MP 250

29.5

87.80%

27.6

7.32%

MP 500

60.7

97.56%

33.6

53.66%

MP 750

58.9

100.00%

25.2

58.54%

MP 1000

39.7

92.68%

9.6

29.27%

MP 1250

30.9

95.12%

27.5

9.09%

Fuente: Anlisis del equipo.

En lnea general, se observa que no se entregan los equipos en el tiempo establecido. Por
ejemplo, en el MP 500, en promedio las unidades se excedieron en 60.7 hrs de uso
respecto a las 250hrs donde les corresponda su mantenimiento y el 53.66 % de las
unidades excedieron en 33.6hrs en promedio respecto a 300hrs, que es el mximo
permitido.
En el MP 1,250 las manifestaciones del desgaste son ms evidentes en esta etapa de vida
del equipo, lo que origina un mayor compromiso del operario por llevar a tiempo la
unidad a su respectivo mantenimiento.
Los efectos de realizar el mantenimiento fuera de las 300hs de trabajo mximas son las
siguientes:
1.

Mayor tiempo de realizacin del servicio de mantenimiento por la acumulacin de


trabajos a realizarse a la unidad.

2.

Reduccin de la vida til del equipo por la falta de mantenimiento oportuno.

3.

Complicacin en la programacin de los mantenimientos por la acumulacin de


servicios.

4.

Se incrementan los costos por la mayor implicancia de mano de obra y repuestos.

5.

Prdida del valor comercial de la unidad.

53

2.4.3 Produccin ms limpia


Los procesos anteriormente descritos producen un gran impacto ambiental y por ende
generan desechos, los cuales deben ser reducidos o mejor aprovechados al final del
proceso. Esta mejora traer consigo una reduccin de los gastos operativos y el
cumplimiento de las normas vigentes de gestin ambiental.

A continuacin se muestra la distribucin del Taller de mantenimiento en mina para


identificar todas las rea en las cuales se formen residuos y contaminacin producto del
proceso de mantenimiento, para despus ser evaluados en un cuadro comparativo (Matriz
de Leopol) de tal forma que ubique los procesos que ms contribuyen a la contaminacin,
desechos del proceso y mayores gastos operativos.
Grfico 2.14. Distribucin fsica de la zona del Taller.
BOMBA DE AGUA

Oficinas
administrativas del
Taller

Diagnstico
POZA DE SEDIMENTACIN

BATERAS USADAS

Lavado de equipos

Reparacin Menor

Desechos generados:
- Agua con hidrocarburos
- Trapos contaminados
- Tierra contaminada

EXTINTOR

Desechos generados:
- Repuestos en desuso Ejm. Baterias.
- Accesorios elctricos malogrados.
EXTINTOR

Reparacin Mayor

Desechos generados:
- Tierra contaminada
- Trapos contaminados
- Gases de motores diesel
- Vibracin alta de ms de 110 db.

MAQUINA DE SOLDAR

EXTINTOR

Desechos generados:
- Filtraciones de petrleo
- Trapos contaminados
- Fugas de abastecimiento

TANQUE DE COMBUSTIBLE

Fuente: Anlisis del Equipo.

Lubricacin y
engrase
Desechos generados:
- Aceites residuales
- Filtros usados
- Trapos contaminados
- Tierra contaminada

TANQUE DE ACEITE USADO

Llantera, carrilera
y herramientas de
corte

ALMACN DE
LLANTAS USADAS

COMPRENSORA

Abastecimiento de
combustible

Desechos generados:
- Llantas en desuso
- Cmaras y protectores
- Vibracin alta (50 db)
- Retazos de herramientas de corte
- Chatarra

54

Cuadro 2.13. Entradas y salidas de los procesos del taller.


ENTRADA

ETAPA

Agua de la Poza de sedimentacin


Energa Elctrica

SALIDA
Agua contaminada con hidrocarburos, se
lleva con canales a las pozas de
sedimentacin.

Lavado de equipo

Inspeccin del equipo y


orden de servicio

Energa Elctrica

Documentos

Baterias, energa elctrica, repuestos

Reparacin Menor

Bateras falladas, repuestos malogrados,


solventes, fuga de gases de escape.

Energa elctrica, acetileno, oxigeno,


repuestos, aire comprimido,
hidrocarburos

Reparacin Mayor

Chatarra, repuestos malogrados, tierra


contaminada, trapos contaminados, fuga
de aire comprimido, fuga de gases de
escape, solventes.

Lubricacin y engrase

Aceites residuales, filtros contaminados,


fugas de aire comprimido, combustible
contaminado, tierra contaminada, trapos
contaminados.

Energa elctrica, aire comprimido,


hidrocarburos, combustible, trapos
absorventes

Fugas de combustible, prdidas de


combustible por el sistema de
abastecimiento.

Abastecimiento de
combustible

Combustible D2, lubricante, agua

Energa elctrica, aire comprimido,


llantas, cmaras, parches, solventes,
pegamentos

Llantas usadas, parches y accesorios de


reparacin, solventes, fuga de aire
comprimido.

Llantera

Pernos, tuercas, repuestos,


cuchillas, cantoneras, uas,
adaptadores, protectores, rodillos,
cadenas, eslabones, ruedas gua,
sproker

Carrilera y herramientas
de corte

Chatarra, repuestos malogrados,


electrodos no terminados, fugas de gases.

Fuente: Anlisis del Equipo.

Cuadro 2.14. Matriz de Leopol.


Ventajas econmicas
potenciales de la PML

Ventajas ambientales en los potenciales de la PML (proceso)

Estimacin del potencial de la


PML *

Aguas servidas o aguas


negras

Estado de la tecnologa

Nivel de la automatizacin

Perdida por herrores en la


produccin, desecho

Mantenimiento, servicio,
limpieza.

Entrada de materiales,
energa

Disposicin, preparacin

Mantenimiento, paradas

Potencial de la PML para el


medioambiente**

Potencial econmico de la
PML**

Lavado

1.5

1.5

1.5

1.5

1.5

2.3

2.5

XX

XX

P2

Reparacin Menor

1.6

1.3

XX

XX

P3

Reparacin Mayor

1.5

1.5

1.5

1.5

1.5

1.5

1.5

2.3

2.5

XX

XX

P7

Abastecimiento de Combustible

1.5

1.5

1.5

1.5

1.5

1.5

1.5

1.5

2.2

2.0

XX

XX

P4

Lubricacin y Engrase

3.0

2.7

XXX

XX

P5

Llanteria

2.5

2.7

XX

XX

P6

Carrilera y herramientas de corte

2.8

2.7

XXX

XX

**

Valoracin del potencial de la PML

Potencial bajo de PML

Promedio de los puntos 'ventajas ambientales' o 'ventajas econmicas'0.0

1.3

XX

Potencial moderado de PML

Promedio de los puntos 'ventajas ambientales' o 'ventajas econmicas'1.3

2.7

XXX

Potencial alto de PML

Promedio de los puntos 'ventajas ambientales' o 'ventajas econmicas'2.7

4.0

Promedio de los puntos de


las ventajas ambientales
(proceso)
Promedio de los puntos de
las ventajas econmicas
(gastos)

Desechos espaciales o
peligrosos (ej. Convencin
de Basilea)

P1

Proceso

Sustancias que causan


problemas en las aguas
servidas
Emisiones
aerotransportadas (gases,
hidrocarburos, polvo, calor

Residuo solido, desecho

Gastos

Consumo de energa

Tecnologa

Materia prima, material


auxiliar y de operacin

Desecho / agua residuales / emisiones

Materiales problematicos,
(eco-) toxicos

Entradas

El valor del 'promedio de los puntos del proceso' corresponde al potencial ambiental de la PML, el valor de 'promedio de los puntos de las ventajas economicas (gastos)' corresponde al potencial econmico de la PML
El promedio de los puntos cubre todas las posiciones con un valor. Las posiciones sin nigun potencial de la PML (valor = "-") no considerado.
Eco Inspector 2.0 - Versin en Espaol
Universidad de Ciencias Aplicadas de Basilea - FHBB 2002

55
Fuente: Eco inspector 2.0 Universidad de Ciencias Aplicadas de Basilea

Grfico 2.15. Potenciales de la PML.


Grfico de los potenciales de la PML
Seleccin de procesos para un estudio ms detallado

CET PERU - Centro de Ef iciencia Tecnolgica

Potencial ambiental de la PML

[Promedio de los puntos de las ventajas ambientales (proceso)]

Lavado

Llanteria

Reparacin Mayor

Lubricacin y Engrase

2
Abastecimiento de Combustible

Carrilera y herramientas de corte

0
0

Potencial econmico de la PML


Eco Inspector 2.0 - Versin en Espaol

[Promedio de los puntos de las ventajas econmicas (gastos)]

Universidad de Ciencias Aplicadas de Basilea - FHBB 2002

Fuente: Eco inspector 2.0 Universidad de Ciencias Aplicadas de Basilea

Para el caso de la empresa en evaluacin, se ha obtenido que el mayor efecto contaminante


se encuentra en la generacin de los residuos peligrosos, especficamente en los procesos
de lubricacin y engrase, Carrilera y herramientas de corte y llantera. Para los cuales
plantearemos soluciones que nos permitan seguir produciendo pero mitigando lo mejor
posible el potencial contaminante, apoyndonos en los anlisis de aceites, estudios de
reutilizacin de neumticos y el aprovechamiento mximo de las herramientas de corte;
soluciones que desarrollaremos a detalle en el captulo III.
As mismo es relevante redisear un proceso que reduzca los costos por parada por falla
mecnica y acorte los tiempos de atencin del servicio de mantenimiento, apoyados en
capacitaciones tanto al operario como al personal de mantenimiento, para lo cual se
plantear, en el captulo siguiente, las acciones a seguir a fin de asegurar una mejor
conservacin del equipo y mayor aprovechamiento de horas productivas.

56

CAPITULO III

DESARROLLO Y FUNDAMENTO DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

A continuacin desarrollaremos las propuestas de mejora para el incremento de la


eficiencia operativa, la eliminacin de las paradas imprevistas y la aplicacin de la
produccin ms limpia, basndonos en los anlisis previos revisados en el captulo II.
3.1. Propuestas de solucin para el incremento de la eficiencia operativa
Del cuadro 2.11, obtenemos la participacin de las diferentes causas de las paradas
imprevistas de equipos y calculamos sus costos relacionados:
Cuadro 3.1. Costeo por tipo de parada imprevista
Resumen

H. Paradas

Costo por paradas imprevistas


Factores de Operacin
Operador
Mantenimiento

6,254
7.8%
53.7%
38.5%

490
3,359
2,405
6,254

Costo/H
Mes (US$)
(US$)
50
312,690
50
50
50

24,493
167,955
120,241
312,690

Anual (US$)
3,752,274
293,922
2,015,464
1,442,889
3,752,274

Fuente: Anlisis del Equipo.

Observamos que el 53.7% de las paradas imprevistas son atribuibles al Operador y un


38.5% al Mantenimiento. Estas causas originan fallas mecnicas, las cuales revisaremos
a detalle para identificar los gaps que ayudarn a mejorar la conduccin de los equipos y
las competencias que requiere el mecnico.

57
3.1.1. Propuestas de solucin para la reduccin de paradas imprevistas por fallas
En base a la informacin de las causas de fallas mecnicas potenciales de las unidades,
se realizar un FMEA para identificar el nivel de criticidad y riesgo de estas causas y
como repercuten en la operacin, eficiencia y disponibilidad del equipo, as como tambin
se elaborar un FMEA de seguimiento donde se sugerirn las acciones necesarias para la
reduccin del nivel de riesgo encontrado.
Cuadro 3.2. FMEA de criticidad de fallas por sistema.
FALLA

EFECTO POTENCIAL DE LA
SEV
FALLA

Dificultad en el enganche

CAJA DE CAMBIOS
DEFECTUOSA

CAUSA

OCC

CONTROL DE PROC.
ACTUAL

DET NPR

Embrague defectuoso

Chequeo en el MP

21

Pedal de embrague alto

Malos hbitos de
operacin

Ninguno

343

Pedal de embrague
corto

Desgaste prematuro de
componentes internos

Ninguno

147

Sonido en el enganche

Sobrecarga de la unidad

Ninguno

147

Arrancador defectuoso

Chequeo en el MP

Batera baja
Chapa de arranque con
defectos
Vlvula de bloqueo
obstruida

Chequeo en el MP

Ninguno

21

Total

658

Vibracin durante
operacin de la unidad
Unidad no arranca

Demora en el encendido
DIFICULTAD DE
ARRANQUE

Rangos de revolucin del


motor bajos
FALTA DE
POTENCIA

DESGASTE
PREMATURO DE
LOS FRENOS

SUSPENSIN
VENCIDA

Ninguno

63

Filtro de aire obstruido

Chequeo en el MP

Sobrecalentamiento de
la unidad

Sist. de inyeccin de
combustible con
desperfectos

Ninguno

147

Vibracin en los ejes

Vibracin en la direccin
Inestabilidad en el
vehculo

Golpea el chasis sobre


el vastidor
Inestabilidad en la
direccin

Indicador de temperatura
de motor en el rango
mximo
Prdida de eficiencia del
RECALENTAMIENTO vehculo
DEL MOTOR

Verificacin
espordica

Sobrecarga de la unidad

Desbalance de los
frenos
No se puede virar con
facilidad
SISTEMA DE
DIRECCIN RGIDO

Chequeo en el MP

Prdida de fuerza

Frenos largos
Prdida de sensibilidad
en los frenos

Sist. de inyeccin
defectuoso

TRANSMISIN

Fuente: Anlisis del Equipo.

Exceso en el frenado
Forros de zapata de
calidad no adecuada

7
3

Frenos no regulados

No hay lquido del sist.


Hidrulico

Mal alineamiento de la
direccin delantera

Topes de la direccin
desregulados
Falta de lubricacin en la
caa de direccin
3

1
1

63

343

Control de recepcin

21

No se verifica el
ajuste realizado

63

21

21

49

Se realiza verificacin
en MP
Se realiza
alineamiento segn
procedimientos
Ninguno
Se realiza verificacin
en MP
Verificacin
espordica

27

Rotura de muelles

Desgaste de
amortiguadores

Chequeo en el MP

Sobrecarga del vehculo

Ninguno

147

Sobrecarga de la unidad

Ninguno

147

Verificacin
espordica

63

Verificacin
espordica

63

Ninguno

49

Falta de refrigerante

Exceso de calor en la
cabina

Vibracin excesiva en el
ANOMALAS EN EL eje posterior
RBOL DE
Rotura de las crucetas

Embrague cristalizado

Verificacin cada 500


hrs
Ninguno

Faja en malas
condiciones de
operacin
Radiador sucio y
obstruido
Desalineamiento de los
cardanes
Crucetas no lubricadas
Desbalanceo de
cardanes

Verificacin
espordica
Chequeo en el MP

Chequeo en el MP

37

282

427

98

177

322

15

58
En el cuadro anterior se presenta el anlisis FMEA de las fallas potenciales agrupadas por
sistema, para identificar su criticidad. Un anlisis de Pareto nos permitir identificar las
causas de fallas potenciales ms importantes para poder concentrarnos en ellas en la
estructura de los temas de capacitacin a operadores y personal de mantenimiento. Las
causas sobre las cuales se profundizar en la preparacin del personal son:

Caja de cambios defectuosa

Desgaste prematuro de los frenos

Recalentamiento del motor

Falta de potencia
Grfico 3.1. Anlisis de Pareto de fallas.

Fuente: Anlisis del Equipo.

Ahora, el FMEA de seguimiento nos permitir identificar las acciones correctivas a seguir
y mejorar la calidad del mantenimiento prestado. La disminucin estimada del nivel de
probabilidad de riesgo (NPR2) es un indicador de la mejora del servicio y del aumento de
la disponibilidad del equipo para el usuario.

59
Cuadro 3.3. FMEA de seguimiento de acciones a tomar para la reduccin de fallas por sistema
FALLA

NPR1

21
343
CAJA DE CAMBIOS
DEFECTUOSA

DIFICULTAD DE
ARRANQUE

CAUSA

ACCIN SUGERIDA

Embrague defectuoso
Malos hbitos de
operacin

Capacitacin en los criterios de operacin


Operadores
para conjuntos de embrague y caja

Desgaste prematuro de
componentes internos

Capacitacin en especificaciones del


equipo a operadores y revisin
Capacitacin en mejores condiciones de
147 Sobrecarga de la unidad
revolucin del motor a plena carga

147

Arrancador defectuoso

Batera baja
Chapa de arranque con
defectos
Vlvula de bloqueo
obstruida

21
1

SISTEMA DE
DIRECCIN RGIDO

63

Operadores

Operadores

21

Revisin del sistema elctrico

Mecnico

Mecnico

Operadores

Mecnico

27

63

Mecnico

Mecnico

Operadores

Operadores
Operadores

21

No hay lquido del sist.


Hidrulico

Aumentar la frecuencia de revisin

Mecnico

21

Mal alineamiento de la
direccin delantera

Implementar herramientas adecuadas

Mecnico

Mecnico

21

Mecnico

Mecnicos

Operadores

27

21

Topes de la direccin
Aumentar la frecuencia de revisin
desregulados
Falta de lubricacin en la
7
Revisin en los MP
caa de direccin
Incluir procedimiento de verificacin en el
27 Rotura de muelles
check list
Desgaste de
3
Revisin en los MP
amortiguadores
Capacitacin en mejores condiciones de
147 Sobrecarga del vehculo
revolucin del motor a plena carga

63
63
49

ANOMALAS EN EL
RBOL DE
TRANSMISIN

Sist. de inyeccin
defectuoso

147 Sobrecarga de la unidad

RECALENTAMIENTO
DEL MOTOR

SEV OCC DET NPR2 NPR2

Revisin del sistema elctrico de arranque Mecnico

49

SUSPENSIN
VENCIDA

Mecnico

Supervisin aleatoria de la verificacin del


Mecnico
arrancador en el MP
Aumentar la frecuencia de revisin
Mecnico

Cumplir con los programas de MP en el


sist. de inyeccin en el periodo
correspondiente
Capacitacin en mejores condiciones de
63 Sobrecarga de la unidad
revolucin del motor a plena carga
Mejorar procesos de limpieza de acuerdo
9 Filtro de aire obstruido
a mantto.
FALTA DE POTENCIA
Sist. de inyeccin de
Cumplir con los programas de MP en el
147 combustible con
sist. de inyeccin en el periodo
desperfectos
correspondiente
Capacitacin en criterios de operacin
63 Embrague cristalizado
para conjuntos de embrague y caja
343 Exceso en el frenado
Entrenamiento a operadores
Forros de zapata de
Mejorar las especificaciones de las
21
calidad no adecuada
zapatas
DESGASTE
PREMATURO DE
Revisin en los MP y entrenamiento al
63
Frenos
no
regulados
LOS FRENOS
personal de mantenimiento
9

QUIEN

Supervisin aleatoria de la regulacin de


embrague en el MP

9
3
3

Falta de refrigerante
Faja en malas
condiciones de
operacin
Radiador sucio y
obstruido
Desalineamiento de los
cardanes
Crucetas no lubricadas
Desbalanceo de
cardanes

Fuente: Anlisis del Equipo.

Operadores /
Mecnicos

Capacitacin en mejores condiciones de


revolucin del motor a plena carga

Operadores

Realizar verificacin frecuente

Mecnicos

Realizar verificacin frecuente

Mecnicos

Revisin en los MP

Mecnicos

21

Mecnico

Mecnico

Mejorar la regulacin de ngulos de


alineamiento del rbol de transmisin
Aumentar la frecuencia de revisin
Aumentar la frecuencia de revisin

Mecnicos

98

48

77

42

39

56

60
3.1.1.1. Programa de capacitaciones propuesto
Luego de la identificacin de los problemas presentados, se pueden determinar los puntos
a tratar en las capacitaciones al personal de mantenimiento:
Cuadro 3.4. Capacitacin de Personal de Mantenimiento
Temas

Duracin (hrs.)

SESION 1
5S y herramientas de mejora: conceptos y aplicacin

1.5

Especificaciones del Equipo


- Sistema de Motor

1.0

- Embrague

0.5

Mantenimiento a la Milsima
- Sistema de Motor

1.0

- Embrague

1.0

Taller prctico: Motor y embrague.

2.0

Total horas de capacitacin

7.0
Temas

Duracin (hrs.)

SESION 2
Especificaciones del Equipo
- rbol de transmisin

1.0

- Diferencial

1.0

Mantenimiento a la Milsima
- rbol de transmisin

1.5

- Diferencial

0.5

Taller prctico: rbol de transmisin y diferencial

2.0

Total horas de capacitacin

6.0
Temas

Duracin (hrs.)

SESION 3
Especificaciones del Equipo
- Sistema de frenos

1.0

- Sistema elctrico

0.5

Mantenimiento a la Milsima
- Sistema de frenos

1.0

- Sistema elctrico

0.5

Taller prctico: Sistema de frenos y elctrico

2.0

Total horas de capacitacin

5.0

61
As mismo se presenta el programa de capacitacin a los Operadores:
Cuadro 3.5. Capacitacin de Operadores
Temas

Duracin (hrs.)

SESION 1
Introduccin del Equipo
Especificaciones y descripcin

1.0

Caractersticas tcnicas

1.0

Concepto de operacin
Comandos de operacin: tablero de control, lectura de testigos.

1.0

Rango de revoluciones

1.0

Uso de caja de cambios sincronizadas y embrague.

1.5

Sistema de frenos

1.0

Prueba de ruta: Embrague, motor y caja de cambios

1.5

Total horas de capacitacin

8.0

3.1.1.2. Aplicacin del Mantenimiento Autnomo


Segn el anlisis de causas de parada por falla mecnica, se concluy que es necesario
capacitar al operador en los diferentes aspectos del mantenimiento productivo total
(TPM), mejorando la calidad del mantenimiento y la planificacin.
Con las actividades de mantenimiento realizadas por el operador se busca que asuma
tareas de mantenimiento de su equipo, incluyendo la limpieza y as tambin advertir la
necesidad de intervencin del mecnico segn el problema presentado.

3.1.1.2.1. Clasificacin de las actividades del operador


Actividades del operador:
a. Limpiar la unidad: cabina, neumticos y sistema de aire.
b. Inspeccionar la unidad.

62
c. Asegurar la conexin adecuada de los switch de cerrado de cabina, presin de
aceite y nivel de refrigerante, mediante la verificacin previa de los testigos
correspondientes en el tablero de control.
d. Verificar la cantidad adecuada de aceite de motor, hidrulico, embrague y
refrigerante.
e. Medicin de la presin de aire de los neumticos.
f. Probar la unidad.

Todas estas actividades van de acuerdo a un programa de mantenimiento autnomo que


incluye un check list de inspeccin diaria y semanal, los cuales contribuirn a la
conservacin, operatividad y disponibilidad de la unidad.

3.1.1.2.2. Implementacin del Mantenimiento Autnomo


Las responsabilidades del rea de Equipos en la implementacin del mantenimiento
autnomo son:

Elaborar el plan de implementacin y capacitar a los operadores sobre todos los


aspectos y actividades que involucra el mantenimiento autnomo.

Monitorear quincenalmente el avance de la implementacin del TPM.

Proporcionar reportes de mantenimiento de los equipos: historial de mantenimiento

Elaborar los check list de verificacin

Las responsabilidades del rea de Produccin son:

Comprometerse a lograr la implementacin del nuevo esquema de trabajo.

Comprometer a los operadores para la implementacin del mantenimiento autnomo.

Brindar las facilidades para la realizacin de verificaciones y monitoreo del avance


del mismo.

63

Con la aplicacin del mantenimiento autnomo, conjuntamente con las dems mejoras
que se mencionarn ms adelante, se lograr una mejor conservacin de la unidad a largo
plazo.
La curva de la baera, del grfico siguiente, representa la caracterstica inherente de
fiabilidad de los equipos, el nuevo enfoque de mantenimiento busca retrasar la entrada a
la rama exponencial del envejecimiento de los equipos.
Grfico 3.2. Curva de Ciclo de Vida
NIVEL DE FALLAS
DEL EQUIPO
(%)

CICLO DE VIDA

TPM
- Mantt. Autnomo
- Mantt. Preventivo
- Mantt. Predictivo
- Entrenamiento
- Mejora Continua

Fallas
Asentamiento

Vida Normal

Envejecimiento Equipo
Alto nivel de fallas

TIEMPO
(hrs.)

Fuente: Anlisis del Equipo basado en los conceptos del TPM.

El ciclo de vida del equipo comienza a reducirse con el recorrido que la unidad tiene en
el tiempo, para evitar esto se busca mantener y ampliar este ciclo desde los primeros
kilmetros de recorrido, para lo cual se debe involucrar al operador como pieza
importante de la conservacin y mantenimiento de la unidad.

64
En base a las actividades del mantenimiento autnomo (MA) definidas anteriormente se
determinar el tiempo de cada actividad segn el estudio realizado por la empresa.
Los tiempos han sido determinados en base a los estndares manejados por el personal de
mantenimiento, si bien no sern los tiempos exigidos a los operadores de los equipos, en
la fase de implementacin del mantenimiento autnomo, sern los tiempos a los cuales
se llegar despus de transcurrido el periodo de implementacin de mantenimiento
autnomo de 2 meses.

En el cuadro siguiente, se presentan los tiempos y las frecuencias con que se realizan cada
una de las actividades.

Cuadro 3.6. Frecuencia y duracin de las actividades de MA


TIEMPO DE MANTENIMIENTO (min)
Diaria

ACTIVIDADES DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO

Quincenal

Actividad

Min

Max

Prom

Actividad

Min

Max

Prom

Limpiar la unidad: cabina, neumticos y sistema de aire.

10

15

12.5

10

15

12.5

Inspeccionar externamente la unidad

10

7.5

10

7.5

10

7.5

Limpiar o cambio de filtros de aire si corresponde


Nivelar la cantidad adecuada de aceite de motor, hidrulico,
embrague y refrigerante

10

7.5

10

7.5

Ajustar la presin de aire de los neumticos

10

7.5

10

7.5

Verificar la carga y ajustes de bornes de la batera

3.5

3.5

Probar la unidad

30.0

53.0

41.5

35.0

63.0

49.0

TIEMPOS TOTALES

Fuente: Anlisis del Equipo.

El MA se propone realizarlo en los primeros minutos de la jordana de trabajo.


Actualmente los operadores no estn empleando productivamente este tiempo, el cual es

65
de 1 hora en promedio desde que llegan los operadores a la zona de trabajo hasta la salida
a produccin.

3.1.1.2.3. Capacitacin del operador para el mantenimiento autnomo


Se brindar a los operadores capacitacin sobre temas de mantenimiento autnomo (MA).
Esta capacitacin se realizar en grupos de 5 6 personas, dos grupos por da, en las salas
de entrenamiento de las instalaciones de la empresa, el cual incluir unidades para pruebas
y verificacin.
Constructora Minera cuenta con 110 operadores titulares y 30 suplentes, los titulares que
asistan a la capacitacin sern cubiertos por los operadores suplentes. Se tendr 4 grupos
de 30 y 1 de 20 operadores.
Los temas propuestos a tratar en la capacitacin son:
Cuadro 3.7. Temas tentativos para la capacitacin del MA
Temas

Duracin (hrs.)

SESION 1
5S : Conceptos y aplicacin

1.0

Herramientas de mejora continua

0.5

Metodologa para la solucin de problemas

0.5

Identificacin de la unidad: Codificaciones y registros

0.5

Comandos de operacin: tablero de control, lectura de testigos.

1.0

Importancia del mantenimiento autnomo y el rol del operador

0.5

Total horas de capacitacin

4.0
SESION 2

Mantenimiento Autnomo :
o Inspecciones de check list
o Consideraciones tcnicas y ajustes

1.5

Prueba de ruta: Embrague, motor y caja de cambios

0.5

Mantenimiento autnomo: verificaciones, ajustes segn especificaciones


tcnicas. Reparaciones para situaciones de emergencia.

2.0

Total horas de capacitacin

4.0

66
La capacitacin se realizar los das de menor carga de trabajo. Se podr emplear esos
das para la realizacin del mantenimiento programado, aprovechando las horas que
estar el operador en capacitacin.
3.1.1.2.4. Ejecucin del mantenimiento autnomo
Para la realizacin del mantenimiento autnomo se requieren de check list que ayudarn
al personal operativo en la verificacin de sus unidades. En los anexos N 1 y 2 se
muestran los check list detallados para la revisin diaria y quincenal de las unidades que
debe realizar el operador.

El check list diario es un formato que contribuye a la verificacin inicial de la unidad y a


la identificacin de posibles acciones correctivas, el cual incluye slo componentes
crticos para la puesta en marcha. El check list quincenal, adicionalmente, permite
verificar componentes auxiliares del equipo, los cuales estn expuestos a desgaste y
desajuste producto de la operacin diaria de la unidad.

Despus de realizada la capacitacin para MA y practicado por una semanas por parte de
los operadores, se debe realizar un seguimiento exhaustivo para asegurar que las
actividades del check list se estn realizando de manera eficiente. Para ello se puede
preparar un programa de visitas de los mecnicos a obra durante dos meses, nicamente
un da por semana coordinando con el rea de Produccin. El mecnico asignado debe
revisar la forma cmo los operadores han realizado las actividades del check list; en esa
jornada los mecnicos y operadores intercambien ideas y comentarios respecto al equipo
de trabajo. Cada da de visita se revisar el trabajo de mximo 4 operadores durante una
hora para no afectar las operaciones en obra.

67
Es preferible que se realice como mnimo dos ciclos de inspeccin y depender de los
resultados encontrados para que la empresa decida realizar otros ciclos de inspeccin para
lo cual el programa puede ajustarse de acuerdo al nivel de implementacin del MA que
se ha implementado por unidad. Para el registro de la verificacin puede emplearse un
formato como el presentado en el Anexo N 3.

3.1.1.3. Aplicacin del Mantenimiento Programado


Actualmente el rea de Mantenimiento slo registra las horas del odmetro en que lleg
la unidad y no realiza planificacin alguna para la llegada de las unidades a
mantenimiento, debido a que no se coordina con el rea de Produccin. Por tanto no puede
anticipar ni la cantidad de unidades para el servicio ni las condiciones en que estarn
llegando.
Actualmente no se estn cumpliendo con los estndares de tiempo de servicio para este
mantenimiento, determinados por el fabricante, debido en parte por la falta de
planificacin y por lo reactivo de las acciones, lo cual genera mayor uso de mano de obra
por la sobrecarga laboral y por la necesidad de atender al rea de Produccin lo ms pronto
posible.
En resumen las caractersticas del actual mtodo aplicado para el mantenimiento
programado (MP) son:

Las unidades llegan al taller sin planificacin previa, el rea de Produccin comunica
slo unos das antes las unidades que llevar para MP.

Se produce la acumulacin de trabajos y el desorden en el taller de mantenimiento


por la urgencia de atender todas las unidades. Debe considerarse que el taller puede
estar ocupado atendiendo otros equipos.

68

La presin por cumplir con la entrega de las unidades al rea de Produccin en el


menor tiempo posible puede generar que los trabajos de mantenimiento no se realicen
adecuadamente (retrabajos).

Al no realizarse un seguimiento a las horas de trabajo de los equipos, se incrementa


la probabilidad de que estos lleguen al mantenimiento programado excediendo las
250 horas de trabajo.

La llegada no planificada de unidades para MP puede generar problemas de


abastecimiento de repuestos u otros insumos.

Lo ideal es poder determinar cundo llegarn las unidades, con la debida anticipacin,
para poder planificar y programar los mantenimientos requeridos segn las horas
trabajadas para cada unidad.
As mismo se puede fijar das ms convenientes para realizar este mantenimiento, sin
afectar el trabajo programado por el rea de Produccin y aprovechando la ventana
mxima de 300 horas para la realizacin del mantenimiento segn el anlisis de aceite,
de tal forma que se permita una mejor programacin por parte del rea de Equipos.
Para realizar la planificacin del mantenimiento programado de los equipos, inicialmente
se han considerado los siguientes factores que repercuten en la programacin:

Condiciones de ruta.

Condiciones de operacin.

Tiempo de cada tipo de servicio.

Planificacin de turnos de mecnicos.

Si consideramos que cada 250 horas es el estndar de tiempo de trabajo de una unidad
para que se realice su servicio de mantenimiento programado y considerando las horas

69
promedio por da trabajadas segn la ruta asignada, podemos calcular el nmero de das
estimado en el que se debe realizar cada mantenimiento, lo cual nos ayudar para la
elaboracin del programa de MP.

3.1.1.3.1. Consideraciones para la elaboracin del Programa de MP.


Para la preparacin del Programa MP, hemos tomado en consideracin los siguientes
puntos:
a)

Se est tomando en cuenta el ltimo tipo de mantenimiento realizado de la unidad.

b) Los tipos de mantenimiento varan en funcin del nmero de horas trabajadas (MP
250 hr., MP 500 hr. y MP 1000 hr.).
c)

Los tres tipos de MP implican diferentes tipos de servicio y por tanto diferentes
tiempos de duracin. El mantenimiento de 250 horas es igual al de 750 horas, ambos
son los mantenimientos que menor tiempo ocupan, seguido por el MP 500 hr. y MP
1,000 hr.

d) La determinacin del da de mantenimiento prximo para cada unidad se puede


determinar en funcin de las horas promedio trabajadas por el equipo al da y
proyectndolo en forma lineal.
e)

Se tiene das dentro de la programacin en los cuales no se realizan servicios de


mantenimiento a ninguna unidad, puede aprovecharse estos das para realizar
mantenimiento a aquellas unidades que por alguna razn no llegaron en la fecha
programada. En la prctica las unidades podran tener una holgura de +/- 2 das para
el traslado de la unidad a taller y se atender como mximo 3 equipos por da.

f)

Finalmente, se han realizado ajustes en la programacin de las unidades para que la


carga de trabajo del personal de mantenimiento sea lo ms balanceada posible.

70
La programacin del mantenimiento se debe actualizar cada 6 meses y debe ser entregada
al rea de Produccin para que pueda planificar anticipadamente las paras de sus equipos
y no afectar el avance de obra por la falta de disponibilidad.
Adicionalmente, se puede implementar el uso de stickers que se adhieran en una parte
visible de la unidad una vez que se realice su mantenimiento programado. Este sticker
tendr las siguientes caractersticas:
Identificado por un color que permite reconocer el tipo de MP prximo a realizarse.
La fecha de su prximo servicio.
Las horas de trabajo para su prximo servicio.

As mismo debemos considerar los siguientes parmetros a fin de optimizar el programa


de mantenimiento.

Consumo de combustible: Es el ms importante parmetro que indica las condiciones


de operacin de un equipo en base al consumo de energa que este tiene en operacin,
lo cual nos da una referencia de las condiciones de trabajo, carga y horas de uso a las
cuales est exigido. Se ha elaborado un cuadro para cada tipo de equipo e
identificando las exigencias del trabajo:
Cuadro 3.8. Consumo de combustible segn zona de trabajo.
Tipo Equipo
Zona de trabajo
Consumo D2 gal/h
Volquete

Excavadora

Tractor oruga

Cargador frontal

R1
R2
R3
R4
R1
R2
R3
R4
R1
R2
R3
R4

2.30
2.90
3.40
4.50
4.25
6.25
8.00
9.50
6.00
7.50
10.00
13.50

R1
R2
R3
R4

4.50
6.00
7.50
9.00

Fuente: Anlisis del Equipo en base a valores obtenidos en


campo y manual de Caterpillar

71
A continuacin describimos los diferentes tipos de zona de trabajo y las exigencias a las
cuales est sometido el equipo:
Cuadro 3.9. Descripcin de la zona de trabajo.
Zona de trabajo

Descripcin
Condiciones de trabajo en vaco o recorridos con carga leve.

R1
R2

Trabajo en condiciones de carga segn especificacin del fabricante y


topografa plana.

R3

Trabajo en condiciones de carga entra el 5 - 10% sobre lo


especificado por el fabricante y topografa plana o levemente
inclinada.

R4

Trabajo en condiciones con ms del 10% sobre la especificacin del


fabricante en condiciones extremas.

Fuente: Anlisis del Equipo en base a las condiciones de operacin real.

Velocidad promedio de operacin: Tambin es importante identificar la velocidad de


los equipos en operacin, pues nos da una referencia directa de la topografa de la
ruta, la cual afecta directamente a las condiciones de operacin y desgaste del equipo.
As este indicador nos permite dar prioridad de mantenimiento a los equipos en
condiciones ms exigentes.
Este tipo de parmetro es aplicado slo para los volquetes o equipos de carguo.
Cuadro 3.10. Descripcin de la velocidad de trabajo.
Velocidades km/h

Descripcin

> 12.5

Topografa agreste de la ruta.

< 12.5, 26.0>

Topografa medianamente agresiva.

> 26.0

Topografa plana, favorable

Fuente: Anlisis del Equipo en base a las condiciones de operacin real.

Estos dos parmetros, antes descritos, se han empleado para la elaboracin del programa
de mantenimiento, tomando en cuenta tambin la demanda de horas hombre que involucra
cada uno de estos tipos de mantenimiento (250, 500 y 1000) para poder tener una carga
laboral balanceada y evitar colas por esperas de atencin.

72
Cuadro 3.11. Programa de Mantenimiento Programado
Tipos de Mantenimiento
MP 250 hrs.
MP 500 hrs.
MP 1000 hrs.

Volquete 1
Volquete 2
Volquete 3
Volquete 4
Volquete 5
Volquete 6
Volquete 7
Volquete 8
Volquete 9
Volquete 10
Volquete 11
Volquete 12
Volquete 13
Volquete 14
Volquete 15
Volquete 16
Volquete 17
Volquete 18
Volquete 19
Volquete 20
Volquete 21
Excavadora 1
Excavadora 2
Excavadora 3
Excavadora 4
Excavadora 5
Excavadora 6
Excavadora 7
Excavadora 8
Excavadora 9
Excavadora 10
Excavadora 11
Excavadora 12
Excavadora 13
Tractor oruga 1
Tractor oruga 2
Tractor oruga 3
Tractor oruga 4
Tractor oruga 5
Tractor oruga 6
Tractor oruga 7
Tractor oruga 8
Tractor oruga 9
Tractor oruga 10
Tractor oruga 11
Tractor oruga 12
Tractor oruga 13
Tractor oruga 14
Cargador frontal 1
Cargador frontal 2
Cargador frontal 3
Cargador frontal 4

MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP
MP

1000
250
500
500
500
500
250
250
500
500
250
250
250
250
500
250
500
250
250
1000
250
500
500
250
1000
250
1000
250
500
250
1000
500
1000
1000
1000
500
250
500
250
250
250
250
500
250
250
1000
250
500
500
250
1000
250

3,170
3,414
3,857
3,788
3,891
3,504
3,479
3,430
3,792
3,340
3,353
3,118
3,346
3,504
3,842
3,622
3,705
3,382
3,449
3,206
3,523
5,722
5,713
5,464
5,223
5,409
5,197
5,468
5,742
5,410
5,279
5,460
5,135
5,128
3,843
4,430
4,222
4,667
4,502
4,481
4,517
4,284
4,532
3,985
3,677
4,033
4,954
3,896
3,450
3,843
3,210
2,980

20 Ago
11 Ago
22 Sep
16 Sep
26 Ago
16 Sep
28 Jul
22 Sep
08 Sep
08 Sep
22 Ago
06 Oct
01 Oct
01 Ago
22 Ago
23 Ago
24 Ago
08 Sep
23 Jul
15 Jul
05 Sep
02 Sep
08 Oct
03 Sep
02 Jul
19 Ago
29 Jul
27 Ago
29 Sep
23 Ago
28 Jul
06 Oct
03 Sep
29 Sep
25 Ago
22 Sep
02 Ago
13 Sep
29 Jul
04 Ago
05 Sep
11 Ago
01 Oct
01 Ago
26 Ago
20 Ago
30 Jul
06 Oct
11 Ago
05 Sep
16 Sep
26 Ago

3,420
3,664
4,107
4,038
4,141
3,754
3,729
3,680
4,042
3,590
3,603
3,368
3,596
3,754
4,092
3,872
3,955
3,632
3,699
3,456
3,773
5,972
5,963
5,714
5,473
5,659
5,447
5,718
5,992
5,660
5,529
5,710
5,385
5,378
4,093
4,680
4,472
4,917
4,752
4,731
4,767
4,534
4,782
4,235
3,927
4,283
5,204
4,146
3,700
4,093
3,460
3,230

500
500
500
1,000
1,000
1,000
250
250
250
1,000
500
500
250
500
250
1,000
250
1,000
500
250
500
250
1,000
1,000
250
500
500 500
500
250
1,000
500
500
250
250
250
1,000
250
500
1,000
250
250
250
500
250
250
1,000
250
250
250
1,000
250
1,000
500
250

250
500
1,000

Fuente: Anlisis del Equipo en base al registro de horas de las unidades.

Sb 27/08/11

Vie 26/08/11

Jue 25/08/11

Mi 24/08/11

26.78
15.35
17.34
25.64
10.30
15.32
16.20
16.30
12.20
28.00
24.20
25.40
16.30
15.64
15.34
11.90
27.54
11.67
24.30
23.87
16.78

Lun 22/08/11

2.30
2.90
3.40
3.40
4.50
2.90
3.40
2.90
4.50
2.30
2.90
3.40
2.90
3.40
2.90
4.50
2.30
4.50
2.90
2.90
2.90
3.40
4.25
8.00
6.25
8.00
8.00
6.25
6.25
8.00
8.00
6.25
8.00
9.50
10.00
10.00
6.00
13.50
13.50
13.50
13.50
13.50
13.50
7.50
13.50
7.50
7.50
7.50
7.50
6.00
7.50
6.00

Mar 23/08/11

R1
R2
R3
R3
R4
R2
R3
R2
R4
R1
R2
R3
R2
R3
R2
R4
R1
R4
R2
R2
R2
R3
R1
R3
R2
R3
R3
R2
R2
R3
R3
R2
R3
R4
R3
R3
R1
R4
R4
R4
R4
R4
R4
R2
R4
R2
R2
R2
R3
R2
R3
R2

Dom 21/08/11

Horas del
equipo

Vie 19/08/11

Velocidad de
trabajo Km/h

Tipo

Horas
Fecha
prx Tipo de
prx
Mantto servicio
Mantto.
.

Sb 20/08/11

Consumo D2
gal/h

06 Jul
27 Jun
08 Ago
02 Ago
12 Jul
02 Ago
13 Jun
08 Ago
25 Jul
25 Jul
08 Jul
22 Ago
17 Ago
17 Jun
08 Jul
09 Jul
10 Jul
25 Jul
08 Jun
31 May
22 Jul
19 Jul
24 Ago
20 Jul
18 May
05 Jul
14 Jun
13 Jul
15 Ago
09 Jul
13 Jun
22 Ago
20 Jul
15 Ago
11 Jul
08 Ago
18 Jun
30 Jul
14 Jun
20 Jun
22 Jul
27 Jun
17 Ago
17 Jun
12 Jul
06 Jul
15 Jun
22 Ago
27 Jun
22 Jul
02 Ago
12 Jul

Ultimo Servicio
Equipos

Tipo
Mantto

Fecha

Ubicacin

MP 250 hrs.
MP 500 hrs.
MP 1000 hrs.

1000

500

1000
250
1000

250

500

1000

1000

250

73
Los beneficios que se alcanzan con la implementacin del Programa de Mantenimiento
son los siguientes:

Al realizarse la planificacin de los trabajos, el personal de mantenimiento cumplir


sus tareas con ms comodidad de tiempo y con la suficiente holgura como para
asegurar la supervisin del mismo, lo que se traduce en: diagnstico realizado con
mayor precisin, cumplimiento de todos los puntos definidos en la orden de trabajo,
verificaciones eficientes del mantenimiento, pruebas de ruta eficientemente
realizadas, etc.

Permitir el seguimiento de las horas de trabajo del equipo, por lo tanto la tendencia
ser que las unidades sern utilizadas dentro del rango de horas lmite especificado.

El detalle de las actividades de cada uno de los servicios de mantenimiento realizados.


250 hrs, 500hrs y 1000 hrs se muestran en los Anexos 4, 5 y 6

3.1.1.4. Mantenimiento Predictivo


Este mantenimiento ayuda a predecir las fallas potenciales que pudiesen estar
originndose y est basado en el monitoreo de condiciones del equipo y se compone de:

3.1.1.4.1. Monitoreo Sensorial


Adems de ser importante una buena planificacin del mantenimiento programado, se
requiere identificar las fallas que se presentan durante la operacin diaria de las unidades,
las que al no ser atendidas en el tiempo previsto pueden originar paradas por fallas y por
ende mayores costos de mantenimiento.

74
Para este fin, nuestra propuesta de mantenimiento predictivo incluye la implantacin de
reportes de fallas rutinarios los mismos que se programarn segn el plan de
mantenimiento ya descrito e intensificar la gestin de los reportes.
El monitoreo sensorial es una tarea realizada directamente por el operador quien con la
ayuda de sus sentidos identifica, detecta y localiza cualquier falla que se est presentando
en la unidad.

Cuando el operador detecta una falla que considera relevante para el funcionamiento de
su equipo, lo debe registrar en el check list de mantenimiento autnomo al inicio de la
jornada y realizar el comentario de las observaciones encontradas de la unidad al superior
inmediato correspondiente, en nuestro modelo, al lder de su equipo. La falla registrada
se califica segn su criticidad siguiendo la siguiente relacin:

Prioridad # 1: Falla gravedad considerable.

Prioridad # 2: Falla gravedad media.

Prioridad # 3: Falla gravedad leve.

En condiciones de falla que no implique gravedad considerable (prioridad # 1), el


operador debe comunicar al rea de Equipos con una frecuencia quincenal a travs de los
reportes donde han registrado sus observaciones.
Recibida la informacin por parte del rea de Equipos, esta se registra en una base datos
donde se identifican las observaciones por cada unidad y periodo, para tomarlas en cuenta
en el mantenimiento programado siguiente.
Si se tratase de una prioridad diferente a la nmero #1, el rea de Equipos solicita a
Produccin el envo de la unidad inmediatamente previo anlisis de la observacin
registrada y de la ficha histrica de la unidad.

75
A su vez para la administracin de estos reportes se plantea los siguientes parmetros de
control:

Clasificar los problemas por tipo emergencia y por antigedad.

Especificar los niveles de criticidad.

No debe registrarse problemas de ms de 30 das.

3.1.1.4.2. Anlisis atmico de aceite.


Se emplea para identificar el comportamiento de desgaste de los componentes internos
del equipo y servir de apoyo para la planificacin del mantenimiento.
Se debe tomar muestras con una frecuencia tal como se describe a continuacin:

Cuadro 3.12. Frecuencia de la toma de muestras de aceite


Sistema

Grado

Cantidad

Frecuencia

Motor

SAE 15W40

1/32 de galn

250 hrs.

Transmisin

SAE 50

1/32 de galn

1000 hrs.

Diferencial

SAE 80W140

1/32 de galn

1000 hrs.

Fuente: Anlisis atmico realizado por Mobil.

La obtencin de estas muestras de aceite debe ser realizada por el personal de


mantenimiento. Los frascos con las muestras pueden identificarse con un sticker que
contenga la siguiente informacin:
Cuadro 3.13. Sticker de los frascos de muestra
Tipo de Aceite (Grado SAE)

15W40

Horas Trabajadas del aceite


Horas trabajadas de la unidad
Fecha de muestra
Cdigo del equipo

263.5
1683.4
01/08/05
AB0027

Responsable de muestra

E.B.R.

Fuente: Anlisis atmico realizado por Mobil.

76
Actualmente la informacin de los anlisis de aceite estn limitados slo a las posibles
fallas de acuerdo a consideraciones generales que indica el proveedor el cual indica si el
aceite se encuentra dentro o fuera de los limites permisibles mas no muestra un nivel
cuantificable de su estado ni su tendencia.

Cuadro 3.14. DE
Anlisis
de aceite.
ANALISIS
ACEITE
2005
VEHICULO
1
2
3
4
5
6

HORAS SERVICIO
939
943
678
625
888
939

HORAS TRABAJADAS
341
309
382
279
306
315

OBSERVACIONES
TIPO B
TIPO A
TIPO B
TIPO A
TIPO A
TIPO A

TIPO A
MOTOR CON DESGASTES NORMALES
LUBRICANTES EN BUENAS CONDICIONES DE SERVICIO
TIPO B
CONTAMINACIN CON POLVO
SE RECOMIENDA RENOVAR LA CARGA DE ACEITE. REVISAR ESTADO DE LOS FILTROS/VERFICAR
POSIBLES ACCESOS EN LINEAS DE ADMISION
Fuente: Anlisis atmico realizado por Mobil.

Nuestra propuesta plantea que los anlisis indiquen informacin ms detallada de las
tendencias de las partculas por cada tipo de aceite y permita identificar las causas
posibles del comportamiento variable del aceite, el cual podra derivar en una falla
potencial. Este modelo de informe debe permitir tomar una actitud proactiva respecto a
la unidad en funcin de la tendencia de las partculas contaminantes. A continuacin se
propone un modelo de informe de anlisis de aceite:

77
Cuadro 3.15. Propuesta de Anlisis de aceite (1/2).

ESTADO:
Normal
Precaucin
Crtico
Muestra ID
: 9901016789
Cdigo equipo
: AB0027
Nombre equipo
: 15.190 Motor camin
Lubricante
: 15W40
Total horas equipo : 1,683.4
Total horas aceite
: 263.5
Fecha de reporte
: 08/08/05

Fuente: Anlisis atmico realizado por Mobil.

El detalle de este anlisis se describe en el anexo 7.

78
3.1.1.5. Indicadores de gestin.
3.1.1.5.1. Indicadores del Mantenimiento Autnomo.

El personal de mantenimiento al realizar el mantenimiento correctivo verificar en


su check list la posible causa de la falla.

La informacin registrada se almacenar en una base de datos en la cual se tendrn,


registrada mediante un listado, todas las posibles causas de fallas e identificar el
posible responsable de la misma segn corresponda: al mantenimiento autnomo,
fallas de operacin o mantenimiento propiamente dicho.

El sistema permitir identificar en cualquier momento cual es la incidencia de cada


responsable sobre el volumen de fallas registradas en un periodo, por ejemplo:
Nmero de fallas asignadas al mantenimiento autnomo
Nmero totales de fallas registradas en el periodo

3.1.1.5.2. Indicadores del Mantenimiento Programado.

La finalidad de realizar el programa de mantenimiento es permitir que el rea de


Produccin trabaje con los equipos en forma planificada, de tal modo que tome las
precauciones del caso para llevar las unidades al rea de Equipos cada 250 horas de
uso y as se asegura la conservacin del equipo.

La medida para ver ver la gestin y el compromiso del rea de Produccin es calcular
la variacin de las horas reales en que lleva la unidad comparada con las 250 horas
que es el estndar.

El indicador se puede calcular en un periodo dado y sera de la siguiente forma:


.

(Tiempo real 250hrs)

Nm. de Mantto. Programados por equipo

79
A modo de ejemplo se muestra la variacin del indicador de cumplimiento del MP
250 de un grupo de equipos. Se observa que estos en promedio exceden en 29.5 horas
respecto a las 250 horas donde debieron tener su mantenimiento programado. El
objetivo del seguimiento y gestin del indicador es que la dispersin o variacin sea
cada vez menor.
Grfico 3.3. Dispersin en horas respecto del MP 250.

Fuente: Anlisis del Equipo en base al registro de mantenimientos de los equipos.

3.1.1.5.3. Indicadores del Mantenimiento Predictivo.

El sistema de reportes de sntomas y monitoreo de condiciones operativas de la


unidad proporcionadas por el operador permite realizar una planificacin del
mantenimiento predictivo.

Una forma de medir el compromiso de los operadores en la identificacin de estos


sntomas, consiste en evaluar la proporcin de mantenimientos realizados gracias al
operador en funcin al nmero de mantenimientos totales realizados que incluye el
nmero de mantenimientos correctivos y predictivos totales.

La ecuacin para este indicador es:


Nmero de mantenimientos predictivos identificados
Nmero de mantto. realizados (correctivos + predictivos)

80
3.2. Rediseo del proceso de mantenimiento
Las mejoras antes descritas, deben ser adicionalmente respaldadas por un proceso
optimizado, donde se hayan eliminado los desperdicios y los tiempos de esperas
innecesarios. Para ello tomaremos como referencia el MIFA del captulo II y
calcularemos del Takt Time para plantear una nueva secuencia de actividades
optimizadas:

3.2.1. Balance de la lnea (Takt Time)


El Takt Time nos da el ritmo, es decir, cada cuanto tiempo el proceso debe generar un
producto o un servicio terminado. El proceso actual est desbalanceado, adems de
contener tiempos improductivos, se requerira de contratar ms personal para poder
atender a tiempo la demanda:
Cuadro 3.16. Clculo del Takt Time.
Recepcin y apertura
de rden de trabajo

Lavado de
equipos

Diagnstico

FTE

Tiempo procesamiento
(min) (TT)

15

45

55

746

245

25

Tiempo procesamiento
(min) (Lead)

1330

60

230

1398

544

45

Takt Time
FTE necesarios (TT)

84.7
0.2

84.7
0.5

84.7
0.6

84.7
8.8

84.7
2.9

84.7
0.3

13.4

-44%

FTE necesarios (Lead)

15.7

0.7

2.7

16.5

6.4

0.5

42.6

77%

PROCESO ACTUAL

Eventos por da

Reparacin Lubricacin y Abastecimiento de


Menor y Mayor
engrase
combustible

FTE
totales

Incremento /
reduccin

24

PROCESO BALANCEADO

Eventos por da

Fuente: Anlisis del Equipo

El cuadro anterior nos muestra que si mantenemos los tiempos Lead, del proceso inicial,
requeriramos para balancearlo contar con 43 FTE, es decir el taller incrementara su
personal en 77%. Sin embargo, si logramos que el tiempo de procesamiento se aproxime
lo ms posible al tiempo de toque (TT), se lograr una liberacin de capacidad, lo cual
matemticamente se representa como una reduccin de personal del 44%.

81
Esta reduccin no debe ser tomada como tal, este nmero lo que indica es que si tenemos
posibilidad de mejora eliminando los desperdicios del proceso.
Por tanto se plantear alternativas de solucin para obtener un proceso optimizado.

3.2.2. Proceso SMED para mantenimiento


Revisando el MIFA y el registro detallado de las actividades de cada etapa, se realiz una
evaluacin de las posibles alternativas para la eliminacin de los tiempos de espera,
definindose as el tiempo aspiracional al cual se debera llegar al aplicar estas mejoras:
Cuadro 3.17. Anlisis SMED
1 Recepcin del equipo
Actividad

AV

NAV

1 Espera para el ingreso a taller

Accin a seguir
Eliminacin de colas por planificacin del
30
mantenimiento e implementacin del MA
Cliente informa su llegada, no debera haber cola de
10
espera
5 Vigilancia aperturar la puerta
10
5
30

1,050

2 El operador coordina ingreso con Vigilancia


3
4
5
6
7
8
9
10
11

NAV Final

45

Apertura de puerta
Estacionamiento en baha de recepcin
Coordinacin para la atencin del asesor de servicio
Asesor prepara los formatos para la recepcin
Asesor se dirige a la zona de recepcin
Asesor elabora el inventario del vehculo
Asesor registra informacin para la O/S
Asesor registra las fallas y firma del cliente
Se traslada al cliente a la zona de espera
Lead =
% AV

30
25
50
20
30
45
10
5
20
15
1,315
1,330 minutos
1%

10
100
115 minutos
13%

2 Lavado del equipo


Actividad
1 Preparacin para la limpieza
2 Limpieza de la unidad
3 Traslado a la zona de diagnstico

AV

NAV

NAV Final

Accin a seguir

5
45

Lead =
% AV

10
45
15
60 minutos
75%

60 minutos
75%

3 Diagnstico del Mecnico


Actividad
1 Espera para atencin

AV

NAV
20

NAV Final

Accin a seguir
Flujo coordinado
El mecnico est en la zona de trabajo o puede
10
llegar de otra actividad

2 Asignacin de mecnico

35

3 Solicita la O/S

25

El mecnico est listo con los formatos que requiere

3 Preparacin del formato

20

El mecnico est listo con los formatos que requiere

4 Busca al operador
5 Registro de fallas, diagnstico
6 Llena formato, toma firmas

25

El operador est con su equipo

25

25

40
15

7 Entrega copia de formato al rea de Taller


8 Traslada unidad a estacin de trabajo
Lead =
% AV

55
175
230 minutos
24%

El asistente pasa por las zonas de trabajo


recogiendo la copia
El diagnstico se realiza en la misma zona de
trabajo

10
65 minutos
85%

82
4 Actividades internas en la reparacin mayor y menor

1
2
3
4

Actividad
Espera para ingreso a zona de reparacin
Verifica datos del operador y del equipo
Diagnstica segn fallas registradas
Prepara listado de repuestos

AV

NAV
200
45
40
40

5 Solicita autorizacin a Jefe de taller

60

6 Confirma stock con almacn

55

7 Espera entrega de repuestos


8 Realiza reparacin mecnica
9 Revisin final

NAV Final
Accin a seguir
30
Se realiz diagnstico en la etapa anterior
40
30 Se descentraliza la autorizacin a los Jefes de Taller
En paralelo con la solicitud de la autorizacin, el
asistente se lleva conjuntamente con el formato de
ingreso.
50 Implementacin de gestin de almacenes

100
746

10 Preparacin de informe final


11 Traslado a zona de lubricacin o combustible
Lead =
% AV

45

45

57

30

10
746
652
1,398 minutos
53%

Simplificacin de formato de informes: campos para


marcar y pocos campos de ingreso de comentarios

10
205
951 minutos
78%

5 Lubricacin y engrase (MP)

1
2
3
4
5

Actividad
Traslado de mecnicos
Esperas para atencin
Preparacin de check list
Lubricacin, cambio de filtros, ajustes y engrase
Traslado a zona de abastecimiento
Lead =
% AV

AV

NAV
120
134
35

NAV Final
Accin a seguir
120
47 Realizacin del MP optimizado
30

245
10
245
299
544 minutos
45%

10
207
452 minutos
54%

6 Abastecimiento de combustible
Actividad
1 Preparacin del parte de atencin
2 Disposicin de conos de seguridad
3 Abastecimiento

AV

Lead =
% AV

NAV
10
10

NAV Final

25
25
20
45 minutos
56%

Accin a seguir

45 minutos
56%

Fuente: Anlisis del Equipo

El principio Lean de revisar que actividad agrega valor (AV) y cual no, est en funcin
de poder enfocarse en las actividades que no agregan valor (NAV) para poder analizarlas
y plantear alternativas para su reduccin o eliminacin y proporcionar tiempo disponible
para realizar ms actividades que si generan valor.
Como se observa hay actividades en las cuales, no hay una alternativa mejor de reduccin
de tiempo, como es el lavado de equipos, dado que los tiempos que no agregan valor
(NAV) son muy reducidos.
Con lo anteriormente planteado se logra un incremento en el porcentaje de valor agregado
del proceso de reparaciones Menor y Mayor, de 31% a 67%, lo cual significa un
incremento del 114%.

83
Cuadro 3.18. Porcentaje de Valor Agregado.
Lead Total
TT (min)
(min)

% VA Procesos de Servicio en Taller Actual


%VA Procesos de Servicio en Taller Propuesto

3,607

1,131

1,688

1,131

%VA

31%
67%

Fuente: Anlisis del Equipo

3.2.2.1. Proceso SMED propuesto


Dado el proceso actual se tiene que el tiempo de ciclo para la atencin de un evento
promedio (reparacin menor y mayor) es de 3,607 min, los cuales incluyen tiempos de
esperas, traslados innecesarios y actividades redundantes que se detallo anteriormente.
Cuadro 3.19. Diagrama proceso reparacin menor y mayor actual.
PROCESO ACTUAL
Espera para el
ingreso a taller

Reg. datos y
apertura de puerta

Coordinacin

Registro de fallas

Traslado

Preparacin y
lavado del equipo

Traslado

Esperas

Preparacin de
formatos

Coordinaciones

Diagnstico
(registro de fallas)

Traslado

Esperas

Diagnstico
(registro de fallas)

Listado de
repuestos

Solicitud y espera
de repuestos

Reparacin
mecnica

Revisin e informa
final

Traslado

Esperas

Preparacin

Lubricacin y
engrase

Traslado

Preparacin y
abastecimiento
combustible

Tiempo de ciclo:

3,607 min

Fuente: Anlisis del Equipo

Por tanto, con las propuestas planteadas se logra un proceso ms gil, eliminando los
tiempos muertos y logrando un nuevo tiempo de ciclo de 1,688 min, lo cual representa
una reduccin del tiempo de ciclo actual en 53%.

As mismo para el Mantenimiento Programado se est logrando una reduccin del tiempo
que no genera valor agregado en 31%, clculo estimado de la actividad 5 Lubricacin y
engrase de la reparacin Menor y Mayor del cuadro 3.17. Por consiguiente el tiempo de
ciclo del MP pasa de 809.12 horas a 560.16 horas para los 52 equipos al mes.

84
Cuadro 3.20. Proceso SMEDizado de reparacin menor y mayor.
PROCESO SMEDizado
Espera para el
ingreso a taller

Reg. datos y
apertura de puerta

Coordinacin

Registro de fallas

Traslado

Preparacin y
lavado del equipo

Traslado

Esperas

Preparacin de
formatos

Coordinaciones

Diagnstico
(registro de fallas)

Traslado

Esperas

Diagnstico
(registro de fallas)

Listado de
repuestos

Solicitud y espera
de repuestos

Reparacin
mecnica

Revisin e informa
final

Traslado

Esperas

Preparacin

Lubricacin y
engrase

Traslado

Preparacin y
abastecimiento
combustible

Reparacin
mecnica

Tiempo de ciclo:

1,688 min

PROCESO SMEDizado
Reg. datos y
apertura de puerta

Traslado

Preparacin y
lavado del equipo

Traslado

Diagnstico
(registro de fallas)

Listado de
repuestos

Solicitud y espera
de repuestos

Revisin e informa
final

Traslado

Esperas

Preparacin

Lubricacin y
engrase

Traslado

Preparacin y
abastecimiento
combustible

Tiempo de ciclo:

1,688 min

Fuente: Anlisis del Equipo

3.3. Plan de Mejora


Las propuestas de mejora descritas en los puntos 3.1 y 3.2, deben trabajar en forma
conjunta, dado que la parte cualitativa como son las capacitaciones a los Operadores y la
concientizacin en el mantenimiento autnomo deben estar soportadas por un proceso
optimizado, porque la curva de aprendizaje del personal podra tomar entre 3 y 6 meses
para dar resultados y el proceso optimizado genera resultados inmediatamente de
implementado.
Por tanto, visualizando los costos por paradas imprevistas asumidos por la empresa e
identificando los factores que lo generan, se plantea el siguiente plan de mejora y el
alcance estimado de las propuestas en conjunto:
Cuadro 3.21. Costo de Paradas imprevistas por factores.
COSTO POR PARADAS IMPREVISTAS
Resumen

Costo por paradas imprevistas


Factores de Operacin
Operador
Mantenimiento

H. Paradas
6,254

7.8%
53.7%
38.5%

Fuente: Anlisis del Equipo

490
3,359
2,405
6,254

Costo/H
Mes (US$)
(US$)
50
312,690
50
50
50

24,493
167,955
120,241
312,690

Anual (US$)
3,752,274
293,922
2,015,464
1,442,889
3,752,274

85
Los Factores de Operacin, que constituyen el 7.8% de las causas de paradas, son
atribuibles al ambiente de operacin como la topografa del terreno, la exigencia del
trabajo y el tiempo del equipo, factores que son inherentes a la operacin misma, por ello
no se plantean mejoras en este aspecto.
Cuadro 3.22. Plan de mejora.
Resumen

H. Paradas

Costo por paradas imprevistas


Factores de Operacin
Operador
Mantenimiento

6,254
7.8%
53.7%
38.5%

Costo/H
Costo Mes
(US$)
(US$)
50
312,690

490
3,359
2,405
6,254

50
50
50

24,493
167,955
120,241
312,690

Costo Anual
Ahorro en Ahorro Mes Ahorro Anual
Impacto %
(US$)
horas mes
(US$)
(US$)
3,752,274
293,922
2,015,464
1,442,889
3,752,274

0%
70%
100%

2,351
2,405
4,756

117,569
120,241
237,809

1,410,824
1,442,889
2,853,713

Fuente: Anlisis del Equipo

Para los factores relacionados con el Operador, se estima poder impactar en el 70% de
ellos, generando un ahorro anual de US$ 1410,824, que actualmente se deja de facturar
por no poder cumplir con el avance de obra.
Los temas de mantenimiento se estima sern cubiertos al 100%, por tanto se genera un
ahorro anual adicional de US$ 1442,889.
Resultando como costo restante US$ 898,561 al ao, lo cual representa una reduccin del
costo total actual en 76%, consiguiendo as que Constructora Minera sea muy competitiva
y pueda hacer frente empresas internacionales, gestionando sus costos de operacin.
Cuadro 3.23. Costo restante.
Costo restante

H. Paradas

Factores de Operacin
Operador

490
1,008
1,498

Costo/H
Mes (US$)
(US$)
50
24,493
50
50,387
74,880

Anual (US$)
293,922
604,639
898,561

Fuente: Anlisis del Equipo

A estos costos restantes, debemos aadir el costo por parada por la realizacin del
Mantenimiento Programado, el cual es un costo necesario para la buena conservacin de

86
los equipos. Para ello se ha considerado el tiempo optimizado, resultando un costo 67%
menor que el costo inicial por parada.
Cuadro 3.24. Costo restante con costo por MP.
Costo restante

H. Paradas

Factores de Operacin
Operador
Costo por MP

490
1,008
560
2,058

Costo/H
Mes (US$)
(US$)
50
24,493
50
50,387
50
28,008
102,888

Anual (US$)
293,922
604,639
336,096
1,234,657

Fuente: Anlisis del Equipo

Finalmente, todas estas mejoras deben ser acompaadas de la visin de la produccin ms


limpia, la cual aportar para que los procesos, adems de estar optimizados, estn dentro
de los estndares de proteccin medioambiental.

3.4. Opciones de produccin ms limpia


En el capitulo II se describi las etapas del proceso que generaban desperdicio y se
prioriz segn su criticidad empleando el Eco Inspector, con esta informacin
plantearemos las alternativas de solucin de produccin ms limpia y su beneficio en los
costos.

3.4.1. Lubricacin y engrase

La primera medida para reducir el consumo y desperdicio de lubricantes es la


realizacin de un ptimo trabajo de mantenimiento de los equipos, los cuales tienen
que cumplir con las exigencias del programa establecido por el rea de Equipos y las
recomendaciones del fabricante.

Para disminuir el desperdicio de los lubricantes se requiere la optimizacin de los


controles de abastecimiento, los mantenimientos y procedimientos adecuados para

87
evitar derrames y malos servicios. Por ejemplo, actualmente para suministrar aceite a
los equipos, el mecnico lo traslada desde el punto de abastecimiento hacia el equipo
mediante galoneras, originando derrames en el traslado, perdida de tiempo e
imprecisiones en el control del llenado a los equipos. Se sugiere emplear pistolas con
contmetros electrnicos para tener un mejor control del consumo de aceite para cada
unidad, reduciendo el desperdicio a cero.

Para reducir el consumo y desperdicio de aceite, se plantea la utilizacin de


lubricantes que brinden mayor vida til, por ejemplo empleando aceite sinttico en
lugar del aceite mineral se logra un mayor rendimiento de las mquinas y una menor
cantidad de cambios de aceites al ao. Esto se ha comprobado gracias a los anlisis
atmicos de los aceites realizados por Constructora Minera conjuntamente con Mobil.
No puesto en prctica por falta de una anlisis econmico.

El cambio de filtros depende del grado de contaminacin del aceite empleado. El uso
de un aceite ms limpio, conllevar un menor empleo de filtros y por tanto, la
generacin de desperdicios se disminuye considerablemente.

Seguidamente se muestra la evaluacin de las propuestas para cada uno de los equipos de
Constructora Minera, obtenindose la valorizacin econmica equipo por equipo de los
costos incurridos con el aceite mineral y el sinttico, as como la reduccin de
desperdicios en galones de aceites como en cantidad de filtros.

88
Cuadro 3.25. Impacto econmico por ahorro de aceite (Volquetes)

CALCULO DE RENDIMIENTO DE ACEITE PARA VOLQUETES


DATOS DE OPERACIN
1.- Modelo de Vehiculo y Motor

Volvo

2.- Cantidad de vehiculos


3.- Horas de recorrido mensualmente (promedio)
4.- Horas a los que cambia el aceite 15W40 (Mobil)
5.- Horas a los que cambia el aceite Volvo VDS3

21
230
250
550

COSTOS Y RESULTADO
SITUACIN ACTUAL:
Aceite Mineral y Filtro Original
Costo Unitario
(US$/gl.)

Cantidad
Usada en el
Cambio (gl)

5.27

ACEITE

CAMBIOS DE FILTROS Costo Unitario US$

Total US$
para cambio
de aceite

10
Cant.filtros

4.7

FILTRO ACEITE

SITUACIN PROPUESTA
Aceite Volvo y Filtros Originales

52.7

Costo Unitario
(US$/gl.)

11.052

US$ / cambio Costo Unitario US$

9.4

Cantidad
Usada en el
Cambio (gl)

Total US$
para cambio
de aceite

10
Cant.filtros

4.7

62.10
11.04
$ 685.58
$ 0.25

TOTAL POR CAMBIO


TOTAL DE CAMBIOS DE ACEITE AL AO
TOTAL COSTO AL AO POR UNIDAD US$
COSTO HORA POR CAMBIO

110.52
US$ / cambio

9.4
119.92
5.02
$ 601.78
$ 0.22

12.22%
$ 1,759.88

POSIBLE AHORRO DE:


POSIBLE AHORRO EN 1 AO PARA LAS 21 UNIDADES:

Cuadro 3.26. Impacto econmico por ahorro de aceite (Excavadoras)

CALCULO DE RENDIMIENTO DE ACEITE PARA EXCAVADORAS 290


DATOS DE OPERACIN
1.- Modelo de Vehiculo y Motor

290

2.- Cantidad de vehiculos


3.- Horas de recorrido mensualmente (promedio)
4.- Horas a los que cambia el aceite 15W40 (Mobil)
5.- Horas a los que cambia el aceite Volvo VDS3

7
290
250
550

COSTOS Y RESULTADO
SITUACIN ACTUAL:
Aceite Mineral y Filtro Original
Costo Unitario
(US$/gl.)
ACEITE

5.27

CAMBIOS DE FILTROS Costo Unitario US$


FILTRO ACEITE

Cantidad
Usada en el
Cambio (gl)

Total US$
para cambio
de aceite

6.5
Cant.filtros

4.7

TOTAL POR CAMBIO


TOTAL DE CAMBIOS DE ACEITE AL AO
TOTAL COSTO AL AO POR UNIDAD US$
COSTO HORA POR CAMBIO
POSIBLE AHORRO DE:
POSIBLE AHORRO EN 1 AO PARA LAS 7 UNIDADES:

SITUACIN PROPUESTA
Aceite Volvo y Filtros Originales

34.255

Costo Unitario
(US$/gl.)

11.052

US$ / cambio Costo Unitario US$

4.7

4.7

38.96
13.92
$ 542.25
$ 0.16

Cantidad
Usada en el
Cambio (gl)

Total US$
para cambio
de aceite

6.5
Cant.filtros

71.838
US$ / cambio

4.7
76.54
6.33
$ 484.28
$ 0.14

10.69%
$ 405.84

89
Cuadro 3.27. Impacto econmico por ahorro de aceite (Excavadoras 2)

CALCULO DE RENDIMIENTO DE ACEITE PARA EXCAVADORAS 310


DATOS DE OPERACIN
1.- Modelo de Vehiculo y Motor

310

2.- Cantidad de vehiculos


3.- Horas de recorrido mensualmente (promedio)
4.- Horas a los que cambia el aceite 15W40 (Mobil)
5.- Horas a los que cambia el aceite Volvo VDS3

6
310
250
550

COSTOS Y RESULTADO
SITUACIN ACTUAL:
Aceite Mineral y Filtro Original
Costo Unitario
(US$/gl.)

Cantidad
Usada en el
Cambio (gl)

5.27

ACEITE

CAMBIOS DE FILTROS Costo Unitario US$

Total US$
para cambio
de aceite

9
Cant.filtros

4.7

FILTRO ACEITE

SITUACIN PROPUESTA
Aceite Volvo y Filtros Originales

47.43

Costo Unitario
(US$/gl.)

11.052

US$ / cambio Costo Unitario US$

4.7

Cantidad
Usada en el
Cambio (gl)

Total US$
para cambio
de aceite

9
Cant.filtros

4.7

52.13
14.88
$ 775.69
$ 0.21

TOTAL POR CAMBIO


TOTAL DE CAMBIOS DE ACEITE AL AO
TOTAL COSTO AL AO POR UNIDAD US$
COSTO HORA POR CAMBIO

99.468
US$ / cambio

4.7
104.17
6.76
$ 704.55
$ 0.19

9.17%
$ 426.84

POSIBLE AHORRO DE:


POSIBLE AHORRO EN 1 AO PARA LAS 6 UNIDADES:

Cuadro 3.28. Impacto econmico por ahorro de aceite (Orugas)

CALCULO DE RENDIMIENTO DE ACEITE PARA TRACTOR ORUGA 190


DATOS DE OPERACIN
1.- Modelo de Vehiculo y Motor

190

2.- Cantidad de vehiculos


3.- Horas de recorrido mensualmente (promedio)
4.- Horas a los que cambia el aceite 15W40 (Mobil)
5.- Horas a los que cambia el aceite Volvo VDS3

8
190
250
550

COSTOS Y RESULTADO
SITUACIN ACTUAL:
Aceite Mineral y Filtro Original
Costo Unitario
(US$/gl.)
ACEITE

5.27

CAMBIOS DE FILTROS Costo Unitario US$


FILTRO ACEITE

Cantidad
Usada en el
Cambio (gl)

Total US$
para cambio
de aceite

8
Cant.filtros

4.7

TOTAL POR CAMBIO


TOTAL DE CAMBIOS DE ACEITE AL AO
TOTAL COSTO AL AO POR UNIDAD US$
COSTO HORA POR CAMBIO
POSIBLE AHORRO DE:
POSIBLE AHORRO EN 1 AO PARA LAS 8 UNIDADES:

SITUACIN PROPUESTA
Aceite Volvo y Filtros Originales

42.16

Costo Unitario
(US$/gl.)

11.052

US$ / cambio Costo Unitario US$

4.7

Cantidad
Usada en el
Cambio (gl)

4.7

46.86
9.12
$ 427.36
$ 0.19

Total US$
para cambio
de aceite

8
Cant.filtros

88.416
US$ / cambio

4.7
93.12
4.15
$ 386.01
$ 0.17

9.68%
$ 330.84

90
Cuadro 3.29. Impacto econmico por ahorro de aceite (Orugas 2)

CALCULO DE RENDIMIENTO DE ACEITE PARA TRACTOR ORUGA 210


DATOS DE OPERACIN
1.- Modelo de Vehiculo y Motor

210

2.- Cantidad de vehiculos


3.- Horas de recorrido mensualmente (promedio)
4.- Horas a los que cambia el aceite 15W40 (Mobil)
5.- Horas a los que cambia el aceite Volvo VDS3

6
210
250
550

COSTOS Y RESULTADO
SITUACIN ACTUAL:
Aceite Mineral y Filtro Original
Costo Unitario
(US$/gl.)

Cantidad
Usada en el
Cambio (gl)

5.27

ACEITE

CAMBIOS DE FILTROS Costo Unitario US$

Total US$
para cambio
de aceite

10
Cant.filtros

10.89

FILTRO ACEITE

SITUACIN PROPUESTA
Aceite Volvo y Filtros Originales

52.7

Costo Unitario
(US$/gl.)

11.052

US$ / cambio Costo Unitario US$

10.89

Cantidad
Usada en el
Cambio (gl)

Total US$
para cambio
de aceite

10
Cant.filtros

10.89

63.59
10.08
$ 640.99
$ 0.25

TOTAL POR CAMBIO


TOTAL DE CAMBIOS DE ACEITE AL AO
TOTAL COSTO AL AO POR UNIDAD US$
COSTO HORA POR CAMBIO

110.52
US$ / cambio

10.89
121.41
4.58
$ 556.28
$ 0.22

13.22%
$ 508.25

POSIBLE AHORRO DE:


POSIBLE AHORRO EN 1 AO PARA LAS 6 UNIDADES:

Cuadro 3.30. Impacto econmico por ahorro de aceite (Cargador frontal)

CALCULO DE RENDIMIENTO DE ACEITE PARA CARGADOR FRONTAL 160


DATOS DE OPERACIN
1.- Modelo de Vehiculo y Motor

160

2.- Cantidad de vehiculos


3.- Horas de recorrido mensualmente (promedio)
4.- Horas a los que cambia el aceite 15W40 (Mobil)
5.- Horas a los que cambia el aceite Volvo VDS3

4
160
250
550

COSTOS Y RESULTADO
SITUACIN ACTUAL:
Aceite Mineral y Filtro Original
Costo Unitario
(US$/gl.)
ACEITE

5.27

CAMBIOS DE FILTROS Costo Unitario US$


FILTRO ACEITE

Cantidad
Usada en el
Cambio (gl)

Total US$
para cambio
de aceite

8
Cant.filtros

4.7

TOTAL POR CAMBIO


TOTAL DE CAMBIOS DE ACEITE AL AO
TOTAL COSTO AL AO POR UNIDAD US$
COSTO HORA POR CAMBIO
POSIBLE AHORRO DE:
POSIBLE AHORRO EN 1 AO PARA LAS 4 UNIDADES:

SITUACIN PROPUESTA
Aceite Volvo y Filtros Originales

42.16

Costo Unitario
(US$/gl.)

11.052

US$ / cambio Costo Unitario US$

4.7

Cantidad
Usada en el
Cambio (gl)

4.7

46.86
7.68
$ 359.88
$ 0.19

Total US$
para cambio
de aceite

8
Cant.filtros

88.416
US$ / cambio

4.7
93.12
3.49
$ 325.06
$ 0.17

9.68%
$ 139.30

91
Cuadro 3.31. Resumen impacto econmico por cambio de aceite.
CUADROS RESUMEN DE LAS MEJORAS
CANTIDAD DE LUBRICANTE QUE SE DEJAN DE DESECHAR EN GALONES / AO
VOLQUETES
Volvo
1,264.58

EXCAVADORAS
290
310
345.47

TRACTOR DE ORUGA
190
210

438.28

318.37

329.89

CARGADOR
FRONTAL

TOTAL
GALONES

134.05

TOTAL
US$

2,830.65

1,278.51

CANTIDAD DE FILTROS QUE SE DEJAN DE DESECHAR AL AO


VOLQUETES
Volvo

EXCAVADORAS
290
310

253

53

TRACTOR DE ORUGA
190
210
49

40

CARGADOR
FRONTAL

33

TOTAL
FILTROS

17

TOTAL
US$

444

TOTAL AHORRO ANUAL US$

2,292.44

3,570.95

10 galones = 36 litros

Fuente: Anlisis del Equipo.

3.4.1.1. Indicadores
Indicador de Consumo de aceite =

Cantidad de aceite rellenado


Horas trabajadas entre cambios

Donde:

Cantidad de aceite rellenado: Es la cantidad de aceite que se adiciona al equipo para


mantener en su nivel estndar

Horas trabajadas entre cambios: Es la cantidad de horas de trabajo definidas por el


fabricante que debe tener un equipo antes de su cambio de aceite.

Las variaciones del nivel de aceite entre 3% y 5% no requieren rellenado, pero si


sobrepasa el lmite superior si requiere llenado e indicara un posible problema en
la mquina.

3.4.2. Carrilera y herramientas de corte


Las herramientas de corte con las que cuentan los equipos son:

Cuchillas: Herramienta que se encarga del corte de material a diferentes


condiciones de terreno, adems protege las bases de los implementos.

92

Cantoneras: Herramienta que se encarga de la penetracin del material


angularmente, de tal manera que direcciona el movimiento de tierra, adems
protege las bases de los implementos.

Uas: Herramienta que se encarga del corte y penetracin del material a mover.

Inicialmente para los cambios de herramientas de corte a los equipos, la empresa


slo aprovechaba el volteo de los labios laterales de las cuchillas duplicando la vida
til de la herramienta, pero sin tocar la zona empernable que puede ser tambin
reutilizable. Para el caso de cantoneras y uas estas no se recuperaban.

Se sugiere aprovechar, adems de los labios de las cuchillas, la franja sobrante de


la zona empernable para el calzado de las bases de las cantoneras, uas e
implementos. Tambin se puede emplear estas franjas sobrantes en reforzar las
planchas de los cucharones de los tractores.

Estas medidas permiten que la cantidad de chatarra se reduzca considerablemente como


se muestra en los cuadros siguientes:

Cuadro 3.32. Impacto econmico por reutilizacin de herramientas de corte. (1/2)

Descripcin

Cantidad

Peso en
Kg/Herra.

TRACTOR D8
Cuchillas Lateral
2
92
Cuchilla central
1
55
Cantoneras
2
41
Total de Kg. De Herramientas de corte para chatarra
Costo por Kg. De Herramienta de Corte para chatarra
TRACTOR D6
Cuchillas Central
2
42
Cantoneras
2
14
Total de Kg. De Herramientas de corte para chatarra
Costo por Kg. De Herramienta de Corte para chatarra

% de
Herra. No
utilizada
30%
30%
35%

Kg. / Herra.
Para chatarra

27.6
16.5
14.35
$1.50

30%
25%

12.6
3.5
$1.30

Total de
Kg. De
Herr.
55.2
16.5
28.7
100.4
$150.60

25.2
7
32.2
$41.86

93
Cuadro 3.32. Impacto econmico por reutilizacin de herramientas de corte. (2/2)

Descripcin

Cantidad

Peso en
Kg/Herra.

% de
Herra. No
utilizada

EXCAVADORA 330BL
Uas
6
22
Cantoneras
2
18
Total de Kg. De Herramientas de corte para chatarra
Costo por Kg. De Herramienta de Corte para chatarra

Kg. / Herra.
Para chatarra

40%
30%

Total de
Kg. De
Herr.

8.8
5.4

52.8
10.8
63.6
$69.96

$1.10

CARGADOR FRONTAL 966F


Uas
8
11
Cantoneras
2
16
Total de Kg. De Herramientas de corte para chatarra
Costo por Kg. De Herramienta de Corte para chatarra

35%
33%

3.85
5.28

30.8
10.56
41.36
$45.50

$1.10

Fuente: Anlisis del Equipo

Cuadro 3.33. Resumen impacto econmico por reutilizacin de herramientas de corte.


Equipo
Tractor D8
Tractor D6
Excavadora
Cargador

Cambios al Valor de Chatarra /


ao
Equipo
17
15
18
14

150.60
41.86
69.96
45.50

TOTAL

Total por
cambios
2,560.20
627.90
1,259.28
636.94

Cantidad
de Equipos
8
6
13
4

Valor de
Chatarra
20,481.60
3,767.40
16,370.64
2,547.78

kg. Chatarra/Equipo

Kg. Chatarra total

100.40
32.20
63.60
41.36

13,654.40
2,898.00
14,882.40
2,316.16

43,167.42

33,750.96

% No recuperable de herramientas de corte


Kg. de chatarra no recuperable
Kg. de chatarra no desperdiciada
Valor promedio de Chatarra (US$/kg)

13.00%
4,387.62
29,363.34
1.25

Ahorro anual en inversin en herr.de corte en US$

36,704.17

Fuente: Anlisis del Equipo

En los cuadros se muestra la cantidad de chatarra en herramientas de corte que se


desechan y que se propone reutilizar en el reforzamiento de otras herramientas. As
mismo se consigna el costo de las herramientas de corte de chatarra, sumando al final la
cantidad de dlares que se dejan de gastar al rotar la chatarra la mayor cantidad de veces
entre los equipos para aumentar la vida til de las herramientas de corte.
Podemos observar que hay un 13% que ya no puede ser reutilizable producto de la prdida
de caractersticas del material, al ser soldado, originando fragilidad y posterior rotura del
mismo.

94
3.4.2.1. Indicadores
Cantidad de chatarra generada =

Cantidad de chatarra generada


Periodo de trabajo

Cantidad de chatarra reutilizada = Cantidad de chatarra reutilizada


Cantidad de chatarra generada
3.4.3. Llantera
Como una medida del mejor aprovechamiento de los recursos se propone lo siguiente:

Actualmente Constructora Minera realiza las rotaciones de neumticos de los


volquetes, para lograr un desgaste proporcional. De tal forma que obtengan la mayor
cantidad de cascos de neumticos para ser reencauchados. Esta poltica de uso se
viene aplicando con el objetivo de llegar hasta un nivel de primer reencauche para
toda la flota. Se propone realizar una mejor rotacin de los neumticos para poder
llegar a un segundo reencauche.

Se sugiere tener un control del desgaste de cocada de cada llanta las cuales se
encuentran marcadas para ser identificadas y monitoreadas continuamente y contar
con historiales de desgaste por cada tipo y marca de llanta entre las cuales tenemos:
Goodyear, Michelin, Pirelli, Yokohama, Hannok, Kumho. Esta informacin nos
ayuda a poder manejar un tipo de marca y modelo de llantas que se ajuste a nuestras
condiciones de trabajo.

Para el proceso de mejora de Produccin mas Limpia, el logro obtenido es que se


reduciran las cantidades de llantas a desechar pues estas se estaran reutilizando hasta
para el segundo reencauche.

A esto se suma el gran ahorro en compras de llantas que se tendra con el ciclo de
reencauche.

95
Cuadro 3.34. Impacto econmico por reencauche de neumticos
CONSUMO DE LLANTAS PARA VOLQUETES
SITUACION INICIAL
Total de Llantas a cambiar por equipo
Duracin en horas de la llanta nueva
Horas trabajadas anualmente
Nmero de cambios al ao
Costo Unitario de Llantas (+IGV)
Costo total para un ao (3 cambios)

10
1,512
4,550
3
$318.17
$200,447.10

PRIMER CAMBIO
Total de Llantas por la flota (21 volquetes)
Costo total por la flota

210
$66,815.70

SEGUNDO CAMBIO
Porcentaje de llantas recuperadas
para reencauche del primer cambio
Duracin en horas de reencauchada
Total de llantas reencauchadas
Cantidad de Llantas que no se desechan
Costo Unitario de Llanta reencauchada (+IGV)
Costo total de llantas (1er. Reench.)
Total de Llantas a comprar para el 2do. Cambio
Costo para completar el enllante de la flota

60%
1,422
126
126
$97.00
$12,222.00
84
$26,726.28

Inversin final para el 2do. Cambio

$38,948.28

Ahorro para el Segundo cambio (Realizado por la Empresa)

$27,867.42

TERCER CAMBIO
Porcentaje de llantas recuperadas
para reencauche del segundo cambio
Duracin en horas de reencauchada
Total de llantas (2do. Reencauche)
Total de llantas nuevas para reench. del segundo cambio
Cantidad de Llantas que no se desechan
Costo Unitario de Llanta reencauchada (+IGV)
Costo total de llantas (2er. Reench.)
Costo total de llantas (1er. Reench.)
Total de Llantas a comprar para el 3er. Cambio
Costo para completar el enllante de la flota

45%
1,520
57
50
107
$97.00
$5,499.90
$4,888.80
102.9
$32,739.69

Inversin final para el 3er. Cambio

$43,128.39

Ahorro para el Tercer cambio (Propuesto)

$23,687.31

Llantas que no se desechan anualmente

233

Fuente: Anlisis del Equipo

3.4.3.1. Indicadores
Indicador de vida til de la llanta =

Nmero de horas trabajadas reales


Nmero de horas tericas de rendimiento

Donde:

96

Nmero de horas trabajadas reales: Es la cantidad de horas que realmente ha rendido


la llanta en un periodo determinado. Para esto se lleva un registro histrico de desgaste
de cocada de cada llanta.

Nmero de horas tericas de rendimiento: Horas de rendimiento dadas por el


fabricante segn las condiciones dadas de cada terreno.

Luego de haber revisado cada una las propuestas de solucin y evaluado su impacto
econmico, mostramos un resumen de los beneficios que se obtendran

con la

implementacin de las soluciones planteadas:


Cuadro 3.35. Resumen de los impactos econmicos de las soluciones propuestas
1. Impacto de implementacin del TPM (Control de la Demanda):
Costo/H
Implementacin
H. Paradas
(US$)

Costo Mes (US$)

Costo Anual
Impacto %
(US$)

Costo por paradas imprevistas

6,254

50

312,690

3,752,274

Factores de Operacin
Operador
Mantenimiento

490
3,359
2,405
6,254

50
50
50

24,493
167,955
120,241
312,690

293,922
2,015,464
1,442,889
3,752,274

Horas actuales
MP

Costo de MP
Costo por MP (*)

117

Costo/H
(US$)

Costo Mes (US$)


5,850

50

117

1,410,824
1,442,889
2,853,713

Costo Anual Incremento Nuevas horas MP Costo Mes


(US$)
%
mes
(US$)

Costo Anual
(US$)

379%

5,850

2,351
2,405
4,756

Ahorro Mes Ahorro Anual


(US$)
(US$)

117,569
120,241
237,809

70,200

0%
70%
100%

Ahorro en horas
mes

560

28,000

336,000

560

28,000

336,000

Ahorro total Ahorro total


Mes (US$) Anual (US$)
209,809
2,517,713
(*) Costo por MP tomando en cuenta el mismo costo de la parada imprevista.

2. Impacto de implementacin del SMED (Rediseo del Proceso):


T. proceso inicial Costo/H Cantidad
Costo Mes Costo Anual Reduccin T. proceso SMED Ahorro Mes Ahorro Anual
Implementacin
horas (Lead)
(US$) eventos mes
(US$)
(US$)
%
horas (Lead)
(US$)
(US$)
Proceso de Reparacin Menor y Mayor

60.12

50

84

252,507

3,030,084

-53%

28.14

134,338
134,338

1,612,056
1,612,056

3. Impacto de implementacin de PML:


Implementacin

Desechos generados sit.


Actual

Cambio de aceite
Ahorro en gal. de aceite
Ahorro en filtros de aceite
Herramientas de corte
Ahorro en kg. herramientas de corte
Llantera
Ahorro en neumticos

Costo Mes (US$)

Costo Anual
(US$)

Desechos no generados

Ahorro Mes Ahorro Anual


(US$)
(US$)

5,190 gl
815 und

2,279
350

27,349
4,203

2,831 gl
444 und

107
191

1,279
2,292

33,751 kg

3,597

43,167

29,363 kg

3,059

36,704

504 und

13,363

160,358

107 und

1,974

23,687

19,590

235,077

5,330

63,962

Fuente: Anlisis del Equipo.

Por tanto se deja en evidencia la importancia de aplicar una metodologa de mejora de


procesos, TPM y Produccin ms Limpia (PML) en el incremento de la eficiencia
operativa, la reduccin de tiempos de atencin y en la mitigacin de los impactos
ambientales producidos en la realizacin de las actividades de mantenimiento.

97

CONCLUSIONES

Es importante la aplicacin del TPM al caso de estudio, dado que proporciona


herramientas para el control de la demanda y la capacidad instalada, lo cual permite
contar con un Mantenimiento Programado (MP) coordinado con las diferentes reas.
As mismo facilita la realizacin del mantenimiento en base a resultados de los
anlisis de aceites, zonas de trabajo, velocidad y consumo de combustible,
obteniendo una programacin acorde a las exigencias del trabajo.

Esta implementacin logra un ahorro de US$ 2853,713 anuales, reduciendo las


horas por paradas por fallas de 6,254 horas a 1,498 horas mensuales, gracias a que
las mejoras impactan en los factores que contribuyen a las paradas imprevistas en
70% a los atribuibles al Operador y en 100% a los del personal de Mantenimiento.

Se ha estimado impactar en los factores atribuibles al Operador en 70%, dado que


ellos registran alta rotacin de personal, poseen una curva de aprendizaje muy
amplia, aproximadamente 6 meses y demandan de un seguimiento muy exhaustivo
por factores de actitud. Para el caso del personal de Mantenimiento, se considera un
impacto del 100% dado que es base de estudio y adems se tiene injerencia directa
en su gestin por ser parte del alcance del proyecto de mejora, rea de Equipos.

98

El ahorro logrado de la implementacin del TPM, no considera los factores de


operacin, por ser estos inherentes a las exigencias del trabajo en mina. Por ello hay
un costo permanente de US$ 293,922 anuales en promedio.

Si bien se reduce el costo por paradas imprevistas, un factor que apoya a esta
reduccin es la implementacin del Mantenimiento Programado, el cual es necesario
para asegurar el buen funcionamiento de los equipos. A pesar de que el equipo parar
para la realizacin del MP, este tiempo ser menor al de una parada por falla, sin
embargo, para el clculo del costo de este tiempo de MP se ha considerado el mismo
costo de parada por falla (US$ 50) para tener una mejor comparacin de todos los
tipos de costos. Por tanto el nuevo tiempo por paradas de MP pasa de 117 horas
mensuales a 560 horas al mes, representando un costo anual de US$ 336,000.

Por tanto el ahorro Neto de la implementacin del TPM es de US$ 2517,713 anuales,
reduciendo as el costo operativo por paradas a US$ 1234,657 anuales, lo cual
representa una reduccin del costo del 67%.

El ahorro generado por el SMED es de US$ 1612,056 al ao; ahorros contenidos


en los beneficios del TPM, dado que la aplicacin del SMED contribuye a la
ejecucin efectiva del TPM; proporcionando resultados inmediatos que soporten
dicha implementacin progresiva y eliminando los desperdicios que evitan tener una
mejor visin del proceso en si.

El rediseo de los procesos con el SMED reduce el tiempo de ciclo del proceso de
Reparacin Menor y Mayor de 60.12 horas por evento a 28.14 horas, representando
una reduccin del 53% del tiempo, debido a la eliminacin de esperas y traslados
innecesarios, actividades duplicadas y simplificacin de formatos.

99

Se ha tomado como referencia los procesos de Reparacin Menor y Mayor, por ser
estos los ms representativos del total de atenciones del taller de mantenimiento. El
Mantenimiento Programado como tal, actualmente representa el 4% de los eventos
totales al mes. Es por ello que se aprovecha la realizacin del MP dentro de las
actividades de las reparaciones.

Las propuestas de produccin ms limpia, generan un ahorro anual de US$ 63,962 y


la consiguiente mitigacin de la liberacin de desechos al medio ambiente.

En el caso de la propuesta de uso de aceite sinttico para reducir los cambios de


lubricantes y filtros, si bien se logra un ahorro de US$ 1,279 anuales, el verdadero
impacto se logra en la reduccin de 2,831 gal. de lubricantes usados, que representa
el 55% de los galones de aceites empleados para los equipos. Otro punto importante
es que este aceite reduce la frecuencia de paradas por Mantenimiento Programado
durante el ao, debido a que este tipo de aceite tiene aditivos que duplican su vida
til respecto al aceite mineral.

Con la aplicacin del mejor aprovechamiento de las herramientas de corte y las


tcnicas que se requieren para su reutilizacin, de las 33.7 ton de chatarra desechadas
al ao, se reducen a 4.38 ton, representando un ahorro de US$ 36,704 anuales.

Para el caso de la reutilizacin de neumticos, Constructora Minera si bien ya cuenta


con un programa de primer reencauche, este no esta formalizado ni tampoco se
realiza seguimiento al desgaste de los neumticos, impidiendo un aprovechamiento
total de ellos. Por tanto la propuesta se basa a un seguimiento permanente del
desgaste de cocada y aprovechamiento de cascos de neumticos, permitiendo
reutilizar los neumticos hasta en un segundo reencauche, logrando un ahorro de US$
23,687 al ao y el no desecho de 107 neumticos anuales.

100

Si bien los impactos de produccin ms limpia son menores a los del TPM, estos
pueden incrementarse a medida que se amplia el parque de equipos de mina de la
empresa, crecimiento que ya est planificado para el 2012 en un 50% adicional de
equipos.

Si bien la empresa realiz el levantamiento de informacin sobre la satisfaccin del


cliente interno, este no era empleado para la gestin de los procesos; no tomando en
cuenta que esta informacin es til para poder determinar las prioridades valoradas
por el rea de Produccin y que puede ser empleada para enfocar correctamente los
esfuerzos de mejora.

No se registraba los costos de las paradas por fallas. Al visualizar este costo, se puede
ver la importancia de gestionar mejor el proceso de mantenimiento en coordinacin
efectiva con el rea de Produccin y as evitar el costo anual de US$ 3752,280 por
paradas imprevistas asignadas a fallas mecnicas.

El OPE de la utilizacin de equipos muestra una utilizacin del 41% del tiempo
disponible, significando que se tiene una prdida de horas del 59%, haciendo que no
sea competitiva la empresa, originando un incremento en sus costos y con el potencial
riesgo de estar fuera del mercado a la llegada de empresas transnacionales que
gestionen mejor sus costos y su tiempo.

No se diferencia para la realizacin del servicio de mantenimiento, las Reparaciones


Menores y Mayores con el Mantenimiento Programado, a pesar de tener tiempos de
realizacin diferentes. Generando tiempos muertos, esperas de equipos, prdida de

101
horas productivas y falta de capacidad de taller para atender oportunamente. Al
realizar dicha diferenciacin y optimizando sus actividades se logra una reduccin
del tiempo de ciclo del 53%.

No se gestionan los tiempos del proceso de mantenimiento, al ser evidenciado en el


MIFA se observa que se tiene un Valor agregado promedio de 33%, es decir, se
pierde el 67% del tiempo que dispone el personal del taller para la realizacin de los
servicios, contribuyendo en la no competitividad de la empresa.

102

RECOMENDACIONES

Es importante que las reas de la organizacin se integren, es decir, se debe contribuir


a la gestin por procesos y no por funciones, eliminando el divorcio entre reas o la
bsqueda del beneficio individual para pasar a un trabajo en equipo y contribuir al
logro de los objetivos de la empresa. As tambin es imprescindible el compromiso
y el respaldo de la alta gerencia para la realizacin del proyecto de mejora, dado el
gran impacto que representa no slo econmicamente sino tambin en el
comportamiento y costumbres de la organizacin (del personal).

Luego de la aplicacin de la metodologa Lean, se tiene un proceso ordenado y


limpio, apto para iniciar la automatizacin de sus procesos control o productivos si
fuera el caso y as incrementar an ms los beneficios.

Para el anlisis de mejora, es importante realizar un buen diagnstico con


levantamiento de toda la informacin pertinente, es preferible contar con data de
primer orden y construir la informacin a partir de ella. En caso no se pueda contar

103
con esta data, se podra utilizar bases o reportes anteriormente generados, previa
revisin exhaustiva de la informacin mostrada.

Es importante que para el desarrollo de la mejora, se inicie un proyecto con sus etapas
claramente delimitadas (Diagnstico, diseo, piloto e implementacin) y con fechas
de entrega impostergables, esto para asegurar el avance en fecha y el logro oportuno
de las mejoras.

Se debe tener especial cuidado en el seguimiento de la implementacin de las mejoras


planteadas, as como de hacer partcipes de la idea al personal operativo, para
asegurar la sostenibilidad de la mejora.

Las medidas tomadas para la previsin de la generacin de desechos tienen un


impacto directo sobre la operacin de los equipos, por ejemplo en el caso de los
aceites sintticos, ayudan a tener una mayor vida til de los equipos, adems de una
disminucin de emisiones, por tanto se obtiene un doble beneficio, tanto econmico
como de disminucin del impacto ambiental.

Analizando la causa raz de las fallas, es importante que el mantenimiento desde un


inicio sea bien realizado, adems de una buena planificacin y control de uso de los
recursos empleados. Por ejemplo la adecuada planificacin de rotacin de llantas
optimiza la utilizacin de las mismas.

104
ANEXO N 1

Check - List Diario


Mod.

/ Operador
Km.

Hrs.

Nombre

Placa
Fecha

Accin Correctiva

Reparar urgente

Limpieza de unidad
1 Cabina, neumticos y sistema de alimentacin de aire
Inspeccin externa de la Unidad
2 Golpes y/o daos
3 Cabina y reas alternas de chasis
Inspeccin del Motor
4 Verificar testigo de restriccin de aire de admisin
Filtro de aire: verificar necesidad de reemplazo a travs de
5 la luz indicadora en el tablero. El filtro de seguridad se
cambiara cada tres cambios del elemento principal.
Inspeccin / reparacin de fugas
6 Verificar fugas de aceite de motor por indicador de bomba
de agua, turbocompresor y sistemas auxiliares
7 Verificar fugas de refrigerante de tanque de expancin
8 Sistema de escape: verificar estado y fijaciones.
Niveles de aceite y refrigerante
9 Verificar nivel de aceite de motor
10 Aceite de sistema hidralico de direccin
11 Embrague: verificar nivel del liquido.
Lubricacin basica
12 Junta universal de la columna de direccin: lubricar
Presin de aire neumticos
13 Neumticos: Calibrar presin de aire llantas delanteras 85
psi y llantas posteriores 90 psi.
Sistema Elctrico
14 Verificar ajuste de bornes de batera y carga segn
indicardor de tablero.
15 Traba de seguridad de la cabina y alarma: comprobar
Frenos
16 Verificar / reparar fugas de aire
17 Tanques de aire de los frenos: drenar

Mantt. Aut.
/

O.K.

Flota
N No Aplica

Test de Rodaje y evaluacin funcional


Despus de la revisin, el vehculo debe ser probado
18 dinmicamente y observados - en cuanto ruidos, fugas y
desempeo en general - los siguientes tems:
Direccin, frenos de servicio y de estacionamiento,
19 instrumentos del tablero y sistema elctrico, motor,
embrague, caja de cambios y eje trasero.
20 Motor : arranque y parada, aceleracin, desempeo.
21 Freno de motor: verificar funcionamiento.
22 Eje trasero y rbol de transmisin : Nivel de ruidos.

Anotaciones / Comentarios
N Operacin

Operador de Unidad

Supervisor Flota

105
ANEXO N 2

Check - List Quincenal


Mod.

/ Operador

Km.

Hrs.

Nombre

Placa
Fecha

Accin Correctiva

Reparar urgente

Limpieza de unidad
1 Cabina, neumticos y sistema de alimentacin de aire
Inspeccin externa de la Unidad
2 Golpes y/o daos
3 Cabina y reas alternas de chasis
Inspeccin del Motor
4 Verificar testigo de restriccin de aire de admisin
Filtro de aire: verificar necesidad de reemplazo a travs de
5 la luz indicadora en el tablero. El filtro de seguridad se
cambiara cada tres cambios del elemento principal.
Inspeccin / reparacin de fugas
Verificar fugas de aceite de motor por indicador de bomba
6
de agua, turbocompresor y sistemas auxiliares
7 Direccin hidrulica: fugas y estado de las mangueras,
tuberas y conexiones
8 Verificar fugas de refrigerante de tanque de expancin
9 Reajuzar abrazaderas de mangueras de refrigerante
10 Sistema de escape: verificar estado y fijaciones.
Niveles de aceite y refrigerante
11 Verificar nivel de aceite de motor
12 Sistema de enfriamiento: verificar nivel y completar con
mezcla de agua y etilenoglicol (40%)
13 Aceite de sistema hidralico de direccin
14 Embrague: verificar nivel del liquido.
Lubricacin basica
15 Junta universal de la columna de direccin: lubricar
16 Embrague: lubricar bujes del eje de la horquilla de
accionamiento.
17 rbol de transmisin: lubricar juntas universales y manguito
deslizante
18 Ejes de levas y ajustadores de zapatas: lubricar
Presin de aire neumticos
19 Neumticos: Calibrar presin de aire llantas delanteras 85
psi y llantas posteriores 90 psi.
Sistema Elctrico
20 Verificar ajuste de bornes de batera y carga segn
indicardor de tablero.
21 Traba de seguridad de la cabina y alarma: comprobar
Frenos
22 Verificar / reparar fugas de aire
23 Cintas de freno : verificar desgaste y regular huelgo si
fuese necesario
24 Tanques de aire de los frenos: drenar

Mantt. Aut.
/

O.K.

Flota
N No Aplica

Test de Rodaje y evaluacin funcional


Despus de la revisin, el vehculo debe ser probado
25 dinmicamente y observados - en cuanto ruidos, fugas y
desempeo en general - los siguientes tems:
Direccin, frenos de servicio y de estacionamiento,
26 instrumentos del tablero y sistema elctrico, motor,
embrague, caja de cambios y eje trasero.
27 Motor : arranque y parada, aceleracin, desempeo.
28 Direccin: limitacin hidrulica y ruidos.
29 Freno de servicio y de parqueo: efectividad / estabilidad.
30 Freno de motor: verificar funcionamiento.
Embrague y caja de cambios : precisin de enganche,
31
cambios de marcha y nivel de ruidos.
32 Eje trasero y rbol de transmisin : Nivel de ruidos.
Motor, caja de cambios, eje trasero, embrague y direccin:
33
verificacin respecto a fugas.

Anotaciones / Comentarios
N Operacin

Operador de Unidad

Supervisor Flota

106
ANEXO N 3

M A N TEN
IM MANTENIMIENTO
IE N T O A U T NAUTONOMO
OMO
SEGUIMIENTO
DEL
C digo equipo:

C 050

D escripcin: F U R G N

U N ID A D
O PLOGO
E R A TIV A

rea de operacin:

F lo ta A m b ev

R ealizado:

RANSA

R evisado / A probado:

R egistro de datos
P laca:

X O -7600

MPeriodo
es de registro:
S E T IE
M BRE
de evaluacin:
Inicio:

Fin:

Frecuencia
diaria
CHECK
LIST DIARIO
P untos a verificar

1 FECHA
2 3 4 5 6 7 FECHA
8 9 1 1 1 1 FECHA
1 1 1 1 1 1 FECHA
2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 3 3
FECHA
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1

1. Lim pieza
2. M otor
3. S istem a elctrico
4. C hasis
5. A ccesorios
Frecuencia
quincenal
CHECK
LIST QUINCENAL
1 quincena: FECHA
1 cada m es o FECHA
el
2 quincena:
o el
FECHA
FECHA da 15
FECHA
prim er da laborable posterior

prim er da laborable posterior

1. V erificacin de
sistem a de frenos
2. V erificacin del rbol
de transm isin
3. V erificacin desgaste
de neum ticos
4. V erificacin de
regulacin del em brague
= C O R R E C TO

X = IN C O R R E C TO

C = A C C I N C O R R E C TIV A

107
ANEXO N 4
MANTENIMIENTO PROGRAMADO DE 250 HRS : CHECK LIST

OT

Mod.

Km.

VIN

Fecha
Reparar

Lubricacin
250 hr.

Placa

Hrs.

Reparar urgente

N No Aplica

O.K.

Actividades de mantenimiento externas - fuera de la cabina


Actividades de mantenimiento internas - dentro de la cabina

Actividades de chofer para prueba de ruta

Lavado

Direccin, Cubos de Ruedas y Neumticos

1 Cabina y Chasis: Lavar

19

Motor

Direccin hidrulica: verificar nivel del lquido, prdidas y


estado de las mangueras, tuberas y conexiones

2 Aceite y elemento filtrante: cambiar.

20 Junta universal de la columna de direccin: lubricar

Filtro de aire: verificar necesidad de reemplazo a travs de


3 la luz indicadora en el tablero. El filtro de seguridad se
cambiara cada tres cambios del elemento principal.

Suspensin

4 Filtro de la bomba alimentadora: limpiar.

Cabina y Carrocera

21 Neumticos:calibrar.
22 Suspensin delantera y trasera: lubricar

5 Filtro de Combustible: drenar agua

23 Traba de seguridad de la cabina y alarma: comprobar

6 Correa del motor: verificar estado y tensin.

Sistema elctrico

7 Sistema de escape: verificar estado y fijaciones.

24 Bateria: verificar nivel de electrlito.

Sistema de enfriamiento: verificar nivel y completar con


8
mezcla de agua y etilenoglicol (40%)

Test de Rodaje y evaluacin funcional


Despus de la revisin, el vehculo debe ser probado
dinmicamente y observados - en cuanto ruidos, fugas y
desempeo en general - los siguientes tems:

Embrague y Caja de Cambios


9 Embrague: verificar nivel del liquido.
10

Embrague: lubricar bujes del eje de la horquilla de


accionamiento.

Caja de cambios: si es requerido en la tabla de aplicacin,


cambiar aceite y limpiar tapn de dreno.
12 Caja de cambios: verificar nivel de aceite y limpiar respiro.
rbol de Transmisin y Diferencial
rbol de transmisin: lubricar juntas universales y
13
manguito deslizante
Diferencial: si es requerido en la tabla de aplicacin,
14
cambiar aceite y limpiar tapn de dreno.

25
Direccin, frenos de servicio y de estacionamiento,
instrumentos del tablero y sistema elctrico, motor,
embrague, caja de cambios y eje trasero.

11

15 Diferencial: verificar nivel de aceite y limpiar respiro.


16 Ejes de levas y ajustadores de zapatas: lubricar

Embrague y caja de cambios : precisin de enganche,


cambios de marcha y nivel de ruidos.

32 Eje trasero y rbol de transmisin : Nivel de ruidos.

Cintas de freno : verificar desgaste y regular huelgo si


fuese necesario

18 Tanques de aire de los frenos: drenar

Motor : arranque y parada, aceleracin, desempeo.


Direccin: limitacin hidrulica y ruidos.
Freno de servicio y de parqueo: efectividad / estabilidad.
Freno de motor: verificar funcionamiento.
Sistema elctrico: Motor de arranque, alternador, luces y
30
funcionamiento de instrumentos.
31

Frenos

17

26
27
28
29

33

Motor, caja de cambios, eje trasero,


direccin: verificacin respecto a fugas.

embrague y

Liberacin del vehculo para entrega al cliente


34 Estado general del vehculo: limpieza interna y externa.
35 Verificacin del inventario.
ESPECIFICACIONES

2 Aceite: API CG4 SAE 15W40

12 Aceite: MIL L 2104 B/C/D, SAE 50

20 Aceite : ATF tipo A - sufijo A

7 Deflexin (mm): 15.190 (9.5 a 12.7), 13.150 (8)

14 Grasa : NLGI 2EP "Extrema Presin"

21 Grasa : NLGI 2EP "Extrema Presin"

10 Fluido : SAE J 1703

15 Aceite: API GL 5, SAE 85W 140

23 Grasa : NLGI 2EP "Extrema Presin"

11 Grasa : NLGI 2EP "Extrema Presin"

17 Grasa : NLGI 2EP "Extrema presin/alta Temp."

25 Densidad (d) : 1.200 < d < 1.280

Anotaciones / Comentarios
N Operacin

Mcanico

Jefe de Taller

Soporte de Producto

108
ANEXO N 5

MANTENIMIENTO PROGRAMADO DE 500 HRS : CHECK LIST


OT

Mod.

Km.

VIN

Fecha
Reparar

Lubricacin
500 hr.

Placa

Hrs.

Reparar urgente

O.K.

Actividades de mantenimiento externas - fuera de la cabina


Actividades de mantenimiento internas - dentro de la cabina

N No Aplica

Actividades de chofer para prueba de ruta

Lavado

Direccin, Cubos de Ruedas y Neumticos

1 Cabina y Chasis: Lavar

20

Motor

Direccin hidrulica: verificar nivel del lquido, prdidas y


estado de las mangueras, tuberas y conexiones

2 Aceite y elemento filtrante: cambiar.

21 Junta universal de la columna de direccin: lubricar

Filtro de aire: verificar necesidad de reemplazo a travs de


3 la luz indicadora en el tablero. El filtro de seguridad se
cambiara cada tres cambios del elemento principal.

Suspensin

4 Filtro de la bomba alimentadora: limpiar.

Cabina y Carrocera

Filtros de combustible: ver la tabla de aplicacin, si es


requerido, cambiar elementos filtrantes.

22 Neumticos:calibrar.
23 Suspensin delantera y trasera: lubricar
24 Traba de seguridad de la cabina y alarma: comprobar
Sistema elctrico

6 Filtro de Combustible: drenar agua

25 Bateria: verificar nivel de electrlito.

7 Correa del motor: verificar estado y tensin.

Test de Rodaje y evaluacin funcional

8 Sistema de escape: verificar estado y fijaciones.


9

26

Embrague y Caja de Cambios


10 Embrague: verificar nivel del liquido.
Embrague: lubricar bujes del eje de la horquilla de
11
accionamiento.
Caja de cambios: si es requerido en la tabla de aplicacin,
12
cambiar aceite y limpiar tapn de dreno.
13 Caja de cambios: verificar nivel de aceite y limpiar respiro.
rbol de Transmisin y Diferencial
rbol de transmisin: lubricar juntas universales y
14
manguito deslizante
15

Diferencial: si es requerido en la tabla de aplicacin,


cambiar aceite y limpiar tapn de dreno.

16 Diferencial: verificar nivel de aceite y limpiar respiro.

27
28
29
30

Motor : arranque y parada, aceleracin, desempeo.


Direccin: limitacin hidrulica y ruidos.
Freno de servicio y de parqueo: efectividad / estabilidad.
Freno de motor: verificar funcionamiento.
Sistema elctrico: Motor de arranque, alternador, luces y
31
funcionamiento de instrumentos.
32

34

17 Ejes de levas y ajustadores de zapatas: lubricar


Cintas de freno : verificar desgaste y regular huelgo si
fuese necesario

19 Tanques de aire de los frenos: drenar

Direccin, frenos de servicio y de estacionamiento,


instrumentos del tablero y sistema elctrico, motor,
embrague, caja de cambios y eje trasero.

Embrague y caja de cambios : precisin de enganche,


cambios de marcha y nivel de ruidos.

33 Eje trasero y rbol de transmisin : Nivel de ruidos.

Frenos

18

Despus de la revisin, el vehculo debe ser probado


dinmicamente y observados - en cuanto ruidos, fugas y
desempeo en general - los siguientes tems:

Sistema de enfriamiento: verificar nivel y completar con


mezcla de agua y etilenoglicol (40%)

Motor, caja de cambios, eje trasero,


direccin: verificacin respecto a fugas.

embrague y

Liberacin del vehculo para entrega al cliente


35 Estado general del vehculo: limpieza interna y externa.
36 Verificacin del inventario.

ESPECIFICACIONES
2 Aceite: API CG4 SAE 15W40

12 Aceite: MIL L 2104 B/C/D, SAE 50

20 Aceite : ATF tipo A - sufijo A

7 Deflexin (mm): 15.190 (9.5 a 12.7), 13.150 (8)

14 Grasa : NLGI 2EP "Extrema Presin"

21 Grasa : NLGI 2EP "Extrema Presin"

10 Fluido : SAE J 1703

15 Aceite: API GL 5, SAE 85W 140

23 Grasa : NLGI 2EP "Extrema Presin"

11 Grasa : NLGI 2EP "Extrema Presin"

17 Grasa : NLGI 2EP "Extrema presin/alta Temp."

25 Densidad (d) : 1.200 < d < 1.280

Anotaciones / Comentarios
N Operacin

Mcanico

Jefe de Taller

Soporte de Producto

109
ANEXO N 6

MANTENIMIENTO PROGRAMADO DE 1000 HRS : CHECK LIST


OT

Mod.

Km.

VIN

Fecha
Reparar

Lubricacin
1000 hr.

Placa

Hrs.

Reparar urgente

O.K.

Actividades de mantenimiento externas - fuera de la cabina


Actividades de mantenimiento internas - dentro de la cabina

N No Aplica

Actividades de chofer para prueba de ruta

Lavado
1 Cabina y Chasis: Lavar
Motor
2 Aceite y elemento filtrante: cambiar.
Filtro de aire: verificar necesidad de reemplazo a travs de
3 la luz indicadora en el tablero. El filtro de seguridad se
cambiara cada tres cambios del elemento principal.
4 Filtro de la bomba alimentadora: limpiar.
Filtros de combustible: ver la tabla de aplicacin, si es
5
requerido, cambiar elementos filtrantes.
6 Filtro de Combustible: drenar agua
7 Correa del motor: verificar estado y tensin.
8 Vlvulas: regular huelgo
9 Embrague viscoso de ventilador: verificar fijaciones
10 Conductos de admisin: verificar estado y fijaciones
11 Fijacin del motor: apretar soportes de goma
12 Sistema de escape: verificar estado y fijaciones.
Sistema de enfriamiento: verificar nivel y completar con
13
mezcla de agua y etilenoglicol (40%)
Embrague y Caja de Cambios
14 Embrague: verificar nivel del liquido.
Embrague: lubricar bujes del eje de la horquilla de
15
accionamiento.
Arbol de trasmisin: verificar juntas universales, manguito
16
deslizante y soporte central en relacin a huelgos
Caja de cambios: si es requerido en la tabla de aplicacin,
17
cambiar aceite y limpiar tapn de dreno.
18 Caja de cambios: verificar nivel de aceite y limpiar respiro.
rbol de Transmisin y Diferencial
rbol de transmisin: lubricar juntas universales y
19
manguito deslizante
Diferencial: si es requerido en la tabla de aplicacin,
20
cambiar aceite y limpiar tapn de dreno.
21 Diferencial: verificar nivel de aceite y limpiar respiro.
Frenos
22 Ejes de levas y ajustadores de zapatas: lubricar
Cintas de freno : verificar desgaste y regular huelgo si
23
fuese necesario
24 Limpieza de zapatas de freno.
25 Tanques de aire de los frenos: drenar

Direccin, Cubos de Ruedas y Neumticos


Direccin hidrulica: verificar nivel del lquido, prdidas y
26
estado de las mangueras, tuberas y conexiones
27 Junta universal de la columna de direccin: lubricar
28 Caja de direccin: verificar fijacin en el chasis
29 Brazos y barra de unin y de direccin: verificar fijacin y
31 estado de las rtulas
32 Sistema de direccin: verificar desgaste de neumticos,
33 regular convergencia si es necesario
34 Neumticos:calibrar.
Suspensin
35 Suspensin delantera y trasera: lubricar
36 Grapas y soportes de las ballestas: verificar fijacin
37 Amortiguadores, gemelos, ojales, barra estabilizadora:
38 verificar estado y fijacin
Cabina y Carrocera
39 Traba de seguridad de la cabina y alarma: comprobar
Sistema elctrico
40 Bateria: verificar nivel de electrlito.
41 Alternador: verificar escobillas
Test de Rodaje y evaluacin funcional
Despus de la revisin, el vehculo debe ser probado
dinmicamente y observados - en cuanto ruidos, fugas y
desempeo en general - los siguientes tems:
42
Direccin, frenos de servicio y de estacionamiento,
instrumentos del tablero y sistema elctrico, motor,
embrague, caja de cambios y eje trasero.

Motor : arranque y parada, aceleracin, desempeo.


Direccin: limitacin hidrulica y ruidos.
Freno de servicio y de parqueo: efectividad / estabilidad.
Freno de motor: verificar funcionamiento.
Sistema elctrico: Motor de arranque, alternador, luces y
47
funcionamiento de instrumentos.
Embrague y caja de cambios : precisin de enganche,
48
cambios de marcha y nivel de ruidos.
49 Eje trasero y rbol de transmisin : Nivel de ruidos.
Motor, caja de cambios, eje trasero, embrague y
50
direccin: verificacin respecto a fugas.
Liberacin del vehculo para entrega al cliente
51 Estado general del vehculo: limpieza interna y externa.
52 Verificacin del inventario.
ESPECIFICACIONES

2
7
10
11

Aceite: API CG4 SAE 15W40


Deflexin (mm): 15.190 (9.5 a 12.7), 13.150 (8)
Fluido : SAE J 1703
Grasa : NLGI 2EP "Extrema Presin"

12
14
15
17

43
44
45
46

Aceite: MIL L 2104 B/C/D, SAE 50


Grasa : NLGI 2EP "Extrema Presin"
Aceite: API GL 5, SAE 85W 140
Grasa : NLGI 2EP "Extrema presin/alta Temp."

20
21
23
25

Aceite : ATF tipo A - sufijo A


Grasa : NLGI 2EP "Extrema Presin"
Grasa : NLGI 2EP "Extrema Presin"
Densidad (d) : 1.200 < d < 1.280

Anotaciones / Comentarios
N Operacin

Mcanico

Jefe de Taller

Soporte de Producto

110
ANEXO N 7
REPORTE DETALLADO DE ANLISIS ATMICO DE ACEITE

Fuente: Anlisis atmico realizado por Mobil.

Detalle del Anlisis:


Con los resultados obtenidos por las muestras de aceite de cada componente se analizar
el comportamiento del desgaste de los mismos, en base a la cantidad de partculas y su
tendencia.

111

Horas de aceite:
La curva muestra la frecuencia de los cambios de aceite dentro del rango de 250. Esto nos
ayuda a comprobar si los cambios realizados estn dentro de los rangos establecidos para
tomar las acciones correctivas del caso.
Viscosidad:
Nos muestra los rangos mnimos y mximos del grado de viscosidad del lubricante para
comprobar si el aceite se encuentra en condiciones normales, de precaucin y crticas para
la operacin del componente (motor, transmisin, corona).
Agua:
El cuadro muestra el porcentaje de agua que pueda estar conteniendo el aceite, el cual nos
puede dar una tendencia de contaminacin por agua producto de desgaste de componentes
tales como: empaquetaduras daadas, sellos rotos y fisuras de componentes internos que
se encuentran refrigerados.
Silicio:
De igual forma nos indica el ingreso de partculas finas tales como el polvo, arena, los
cuales ingresan al sistema producto de malos procesos de mantenimiento tales como: falta
de limpieza, tapas rajadas o fisuradas, sellos gastados y tuberas de admisin daadas.
Fierro:
Los componentes internos productos de la operacin de la unidad, sufren cierto desgaste
en la etapa de asentamiento y posteriormente por deficiencias del montaje, la calidad de
los componentes y procesos de reparacin, tales como: Rodajes mal instalados, piones
picados o fatigados, engranajes daados.

112
Aluminio:
Motor: Su presencia indica desgaste prematuro de componentes tales como pistones,
metales de biela, bancada y bocinas.
Transmisin: desgaste de bocinas de transmisin, piones y lainas.
Diferencial: desgaste de lainas y separadores de diferencial.
Cobre:
Motor: Nos indica desgaste prematuro de metales de biela, bocinas de bomba de aceite
de motor y sellos.
Transmisin: desgaste en sincronizadores, separadores, bocinas y sellos
Soot (Holln):
Nos indica la eficiencia del sistema de inyeccin, pues una excesiva acumulacin de
holln indica un mal proceso de combustin interna del motor, originado por fallas
afectadas en inyectores, bombas de inyeccin, caeras y cmaras de combustin.

113
GLOSARIO

1. FTE: Full time employed, referente a un empleado a tiempo completo.


2. OPE: Efectividad general del proceso.
3. CTQ: Crtico a la satisfaccin del cliente; costo, tiempo, calidad.
4. TT: Tiempo de Toque, tiempo en el cual el producto est siendo trabajado.
5. Lead time: El tiempo en el cual no se est trabajando el producto.
6. VA: Valor agregado, relacin entre TT y Lead Time.
7. MIFA: Anlisis de flujo de material e informacin.
8. Tack Time: es el tiempo deseado entre la obtencin de cada unidad de producto,
sincronizado de acuerdo a la demanda de los clientes.
9. SMED: Single minute exchange of die o cambio de herramienta en pocos minutos.
10. PML: Produccin ms limpia.
11. MP: Mantenimiento Programado.
12. MA: Mantenimiento Autnomo.
13. Mantto: Abreviacin de la palabra Mantenimiento.

114
BIBLIOGRAFA

[1] Yugal Nauhria, S. Wadhwa, Sunil Pandey; ERP Enabled Lean Six Sigma: A Holistic
Approach for Competitive Manufacturing; Global Journal of Flexible Systems
Management; 2009, Vol. 10, N3, pp 35-43.
[2] Robinson, Bill; Build a Management System Based on Six Sigma; ASQ Six Sigma
Forum Magazine; Nov 2005; pg 28.
[3] Benneyan, James C and Chute, Alan D; SPC process improvement and the Deming
PDCA circle in freight administration; Production and Inventory Management Journal;
First Quarter 1995; pg 35.
[4] Banuelas R. y Antony J.; Critical Success Factors for the Successful Implementation
of Six Sigma Projects in Organizations; The TQM magazine; 2002, 14(2): 92-99.
[5] Carreira Bill y Trudell Bill; Lean Six Sigma That Works; AMACOM American
Management Association; NY 2006.
[6] Nash, Poling and Ward; Using Lean for Faster Six Sigma Results; Productivity
Press; NY 2006.
[7] McKinsey; Metodologa Lean Six Sigma; Programa de implementacin de Lean
Six Sigma en empresas de servicios; 2009.
[8] Brett, Charles and Queen, Patrick; Streamlining Enterprise Records Management
with Lean Six Sigma; The Information Management Journal; Nov 2005; Pg 58.
[9] Ward, Sophronia W and Poling, Sheila R; SIX SIGMA: Maximize the Benefits;
Quality; Oct 2005; 44, 10; Pg. 44.
[10] Sutton, Craig; Get the Most Out of Six Sigma; Quality; Mar 2006; 45, 3 pg 46.
[11] Lourival Augusto Tavares; Administracin moderna de mantenimiento; Novo
Polo Publicaciones y Asesora Ltda.; Rio de Janeiro 1999.

115
[12] Torres Sanmarco, Constanza; Despliegue de seis sigma en una organizacin: claves
para el xito; HLTNEWORK S.A.; 2004.
[13] GPS Consulting SAC; Knowledge of Transform; 2003.
[14] Hamilton, Bart P; Using the cumulative line; Quality Progress; Nov 2002.
[15] Impulsor de la Memoria, 1994.
[16] Rodrguez, Tonny; PEMMAX CONSULTANTS; 2004.
[17] Patton, Fred; Does Six Sigma Work in Service Industries?; Quality Progress; Set
2005; 38, 9; pg. 55.
[18] Van Arnum, Patricia; Quality focus: The next phase of Six Sigma; Chemical
Market Reporter; Sep 15, 2003; Tome 264, N8 pg FR10.
[19] Omens, Dennis R.; PDCA at the Management Level; Quality Progress; Apr 2006;
39, 4 pg 104.
[20] Jonson, Kristen; Six Sigma Delivers On-Time Service; Quality Progress; Dic
2005; 38, 12; pg. 57.

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