Análisis del contexto escolar

Es frecuente afirmar que el éxito o el fracaso de las

escuelas se deben en gran medida al impacto del
contexto socioeconómico y contexto cultural de las
familias de los estudiantes. Armando Loera
El contexto representa un elemento primordial para entender el
nivel de desarrollo de la escuela. La comunidad en la que se
inserta, características de las familias, condiciones del plantel y
el personal, se muestran como factores que se amalgaman para
producir buenos resultados.
 La estructura de la contextualización
del centro escolar

Características de Situación respecto de Características de

la escuela otras escuelas cercanas los padres de familia
en relación al

Nombre Reconocimiento y prestigio Empleo

preparación profesional
Número de alumnos de los maestros
Nivel académico
que atiende

Cantidad de alumnos
por grupo y grado
Historia del Nivel
centro escolar. socioeconómico
Actividades que se realizan
fuera de horario escolar
 La autoevaluación en el marco
de la gestión escolar

Significados
Concepto gestión

Innovación y
Acción Investigación.
el desarrollo.

Se realizada por Proceso formal y Creación de nuevas pautas

para obtener o sistemático para producir
lograr algo. conocimiento sobre los
fenómenos observables
en el campo de la acción,
sea para describir, para
Es un hacer, una comprender o para
forma de proceder explicar tales fenómenos.
para conseguir
un objetivo o fin. gestión democrática,
administrativa; pedagógica, etc.
para la acción con la
intención de transformarla
o mejorarla, hacerla más
eficiente, porque utiliza
mejor los recursos
disponibles, más eficaz,
porque es capaz de lograr
los propósitos y fines
perseguidos,
 La gestión escolar
Es el conjunto de acciones realizadas por los actores escolares en relación con
la tarea fundamental que le ha sido asignada a la escuela: generar las
condiciones, ambientes y procesos necesarios para que los alumnos
aprendan conforme a los fines, objetivos y propósitos de la educación básica.

“Se entiende por gestión escolar, el ámbito de la cultura organizacional de

la escuela, conformada por directivos, el equipo docente, las normas, las
instancias de decisión escolar y los actores y factores que están
relacionados
El enfoque de la gestión escolar estratégica, consiste en las
acciones que despliega la institución para direccionar su
proyecto educativo y planificar el desarrollo escolar, de
acuerdo con una visión y misión precisas, valores y objetivos
de la institución, y para orientar las acciones de los distintos
actores hacia el logro de tales objetivos.
La Gestón estratégica requiere de la construcción de una cultura de
colaboración entre los actores, quienes deberán empeñar sus
esfuerzos por hacer sostenible ese cambio, para formar
comunidades que se preocupen por aprender a hacer mejor las
cosas, pues como lo señala Hopkins, hacer una buena escuela,
depende de cada escuela.
Una gestión educativa estratégica puede concretarse a partir
de ciclos de mejoramiento de procesos y resultados, que
pueden ser desarrollados con la implementación de ejercicios
de planeación y evaluación.
Características
de la Gestión
Estratégica
Educativa
Gestión escolar es un proceso que enfatiza la
responsabilidad del trabajo en equipo e implica la
construcción, diseño y evaluación del quehacer educativo
de la escuela.

Dimensiones de
la gestión
escolar
 Comprender Planificar las
lo que se va a acciones con las que
evaluar. se llevará a cabo.

Recolectar la
información.
Elaborar una
síntesis sobre EVALUCIÓN
los aspectos DE LA
valorados que se ESCUELA
pueden mejorar. Analizar los
datos.

Emitir juicios
Reflexionar
valorativos sobre lo
sobre los datos.
analizado.
 Dimensiones de la Gestión escolar

Las dimensiones de la gestión escolar son, desde el punto de

vista analítico, herramientas para observar, analizar, criticar e
interpretar lo que sucede al interior de la organización, y
funcionamiento cotidiano de la escuela.
 Dimensión pedagógica
Se refiere a los procesos sustantivos y fundamentales del
quehacer de la escuela y sus actores: la enseñanza y el
aprendizaje.
En el trabajo docente: El uso y
dominio de planes y programas;
estrategias didácticas; formas de
organizar y planear las actividades;
las relaciones con los alumnos; la
relación que se establece con los
padres o tutores de los alumnos para
acompañar su aprendizaje en el
hogar; la formación y actualización
de los docentes para fortalecer sus
competencias didáctico-pedagógicas,
entre muchas otras.
En el ámbito del sistema educativo, considera la relación que la
escuela establece con otras escuelas de su localidad o zona
escolar, con la supervisión escolar y la administración educativa,
en cuanto a programas y proyectos de apoyo a la enseñanza, sea
con propuestas de mejoramiento, con materiales educativos,
capacitación, actualización o asesoría en lo técnico pedagógico.
 Dimensión organizativa:

“El director y subdirector conforman

un equipo, el cual puede estar
previsto en el organigrama, pero
además conforman una unidad
funcional, que supone una
diferenciación de tareas y funciones y,
en consecuencia, de las
responsabilidades”.

Las comisiones docentes (actos cívicos, seguridad e

higiene, guardias, etc.), el Consejo Técnico Escolar, la
vinculación con la Asociación de Padres de Familia.
 Dimensión administrativa:

La escuela implementa acciones para garantizar el

aprovechamiento de los recursos humanos, técnicos,
financieros y materiales en favor.

Una de las tareas de la Dirección de la Escuela, con referencia a lo

administrativo, es llevar el control y administración del Personal
Docente desde el punto de vista laboral, captación y manejo de los
recursos económicos y materiales, la administración del uso del
tiempo de los docentes y de las jornadas escolares, la seguridad e
higiene de los educandos y de toda la escuela, así como dar
información a la Supervisión Escolar de los movimientos
administrativos, tales como :Registro, Inscripción y Certificación de
alumnos, Control Escolar, Datos Estadísticos, Movimientos de
Personal, Materiales y Financieros, entre otros.
Dimensión comunitaria y de participación social:

Hace referencia al modo en el que la escuela (el

director, los docentes) conoce y comprende las
condiciones, necesidades y demandas de la
comunidad de la que es parte; así como a la forma en
la que se integra y participa de la cultura comunitaria.
2 Misión de la escuela

Hace referencia a la razón de ser

de la institución, la que explica
su existencia.

La misión de la escuela define

y orienta su hacer cotidiano
hacia la adquisición de
conocimientos, desarrollo de
habilidades y construcción de
valores y actitudes en los
alumnos.
El Consejo Técnico Pedagógico, es el que elabora y
aprueba la versión final de la misión de la escuela. Por su
parte, el director define su propósito principal, y los
profesores definen su compromiso, y juntos buscan
cumplir con la misión de la escuela.
¿Cuál es la razón
fundamental de nuestra
existencia como escuela?,

¿Qué debe lograr?

¿Cuál es el propósito para

el que fue creada?

¿Qué tipo de personas

deseamos formar?
¿Qué necesidades
satisface?

¿Quiénes son los

beneficiarios?

¿A qué nos vamos a

Comprometer?,

¿Qué distingue a esta

escuela de las demás?
3 Visión de la escuela

 Señala la situación deseada

para la escuela a la que
aspiramos llegar.

 Gracias a la visión es posible

saber hacia dónde queremos
ir y cuál es la escuela que
queremos tener.
 3.1 Características de la visión
 Una visión no es para siempre, indica el camino de la
escuela para un determinado tiempo y luego es posible
cambiarla.

 En ella se busca que los alumnos y alumnas de la escuela

aprendan más y mejor.

 Debe ser publicada para que todos la conozcan.

 Contar con una misión claramente

definida y compartida por el colectivo
docente para que, a partir de esta
plataforma, pueda imaginar el
escenario futuro y posible de su
escuela.
La visión sugiere medidas eficaces para la
escuela y sus miembros, motiva la
innovación y los cambios necesarios para
lograr lo planeado.
Para integrar la visión de la escuela que se desea,
se reflexiona en colectivo a partir de las siguientes
preguntas:

 ¿Qué y cómo queremos ser?

 ¿Qué deseamos lograr?
 ¿Cómo queremos que nos describan?
 ¿Cuáles son nuestros valores prioritarios?
 ¿Qué valor queremos que nos distinga?
 ¿Hacia dónde queremos cambiar?
 4 Valores
Sin los valores la escuela no puede pensar en un
mañana mejor, porque cultivar valores, convertirlos en
forma de vida, es establecer el marco adecuado para
lograr ser mejores.
En una sesión con el equipo docente, deliberar
en torno a las siguientes preguntas:

¿Qué consideramos valioso para la

escuela?

¿Cuáles son nuestras coincidencias?

¿Cuáles son las prácticas y

actuaciones cotidianas necesarias
para orientarnos hacia nuestra
visión?
 6 Los objetivos para las dimensiones de la
gestión
La visión y la Misión muestran de manera integral y
general lo que se aspira lograr, para tener claro lo que
hay por hacer y avanzar hacia ello, es necesario
desglosarla en objetivos.

no sólo es indispensable
tener «buenos objetivos»,
sino que deberán ser
pertinentes y coherentes
con la misión y visión; es
decir, guiarnos con
precisión a su logro.
 Orientaciones para el diseño de los objetivos

Para el diseño de los objetivos ha de tomarse en cuenta que la

redacción se inicia con un verbo en infinitivo, mismo que implica
una acción, es decir, responde al qué y se complementa con el
cómo y la intención o el para qué de la acción.
Como parte de la revisión continua del diseño de la planeación,
se verifican los objetivos planteados para ajustarlos en caso
necesario.
Después de esta valoración se concentran los objetivos
en la dimensión de la gestión correspondiente.
Análisis de factores para identificar la viabilidad de
los objetivos
 Orientaciones para el análisis FODA

De acuerdo con los resultados de este ejercicio, debe

valorarse la viabilidad de éxito para cada uno de los
objetivos, para determinar si requieren ajustes y
proceder a las correcciones necesarias, si fuera el caso.
 Ser director ya no es lo que era.

 ¿por qué el liderazgo en tiempos de

transformación?

 ¿Qué prácticas de liderazgo fortalecen la

gestión educativa?
 Ser director ya no es lo que era.

 La idea de jefe como jerarca ha cambiado o, más

precisamente, transita hacia un cambio muy relevante.

 La tarea de dirección de grupos humanos no resiste

una práctica restringida al mantenimiento del orden y
del control a través de los procedimientos.
Las premisas de trabajo del modelo
burocrático se apoyan en la necesidad:

 de generar rutinas de trabajo,

 de censurar el desarrollo

 de criterios propios por parte del

operador, privilegiando la organización
centralizada, la planificación detallada
de los rituales, y las tareas individuales
que se encadenan a través de múltiples
procesos de inspección y control.
Hoy vivimos en contextos más complejos,
dinámicos, exigentes y cambiantes, en tiempos
turbulentos donde lo que se sabe no alcanza para
impulsar y generar cambios, y donde es necesario
reconocer la necesidad de otros saberes y
competencias.
 ¿Qué inhibió la cultura de la jerarquía?

Para innovar verdaderamente es

La cultura de la jerarquía necesario promover una ruptura con
administró regularidades las rutinas, las tradiciones y con todo
lo que conserva los altos niveles de
pero aplastó el cambio. complacencia en la cultura “del
siempre fue así”.

Tiempos de rápidos cambios exigen

rápidas respuestas, construidas sobre
La dirección en un entorno recreaciones del saber, múltiples e
de incertidumbre. inteligentemente articuladas en el
diseño de un producto o de un
servicio.
 ¿Por qué el liderazgo en tiempos
de transformación?

¿Qué es el liderazgo?

El liderazgo puede definirse como

el conjunto de procesos que
orientan a las personas y a los
equipos en una determinada
dirección hacia el logro de la
excelencia y el aprendizaje
organizacional, primordialmente
por medios no cohercitivos.
Se vincula con la capacidad de generar procesos de
sensibilización y convocatoria a trabajar en colaboración
con otros, en el logro de los fines y los valores
generalmente sepultados en el fárrago de las rutinas
cotidianas.
El liderazgo como factor de transformación

Se trata de cuestionar lo que hacemos para generar nuevas

comprensiones y procesos para concretarlas.

Innovación y complejidad
El cambio organizacional se
relaciona con: el trabajo en equipo,
la capacidad de colaboración, la
reflexión entre los miembros sobre
qué hacer, qué resulta y qué se
aprende de ello, el estímulo de los
comportamientos innovadores y la
cultura organizacional que genera y
sustenta
 El poder de generar una creatividad colectiva

El liderazgo se vincula con los procesos relacionados

con el aprendizaje y la motivación orientada a atraer
a la gente deseosa de aportar. Es entonces cuando
esa clara visión cumple su objetivo.
El liderazgo tiene la ambición de generar una visón de
futuro compartida, en este sentido es colectiva, intenta
inspirar colegialidad, cohesión, integración y sentido,
respetando la diversidad de aportes de los actores; no
sometiéndolos a reglas universales y falsamente válidas.
 ¿Qué prácticas de liderazgo
fortalecen la gestión educativa?

El liderazgo entendido como actividad o

como práctica, nos aleja de falsas
concepciones que han llevado a confundir
liderazgo con autoridad, con megalomanía,
con mesianismo y con irresponsabilidad.
En este sentido el liderazgo -como aspecto de la gestión y en
unidad con ella- reconoce asimismo que dicha transformación
incluye procesos específicos, procesos colectivos de formación que
promuevan múltiples creatividades, compromisos y
responsabilidades de los sujetos.
En ello las prácticas de liderazgo son un medio para:

 Generar aprendizaje organizacional y social.

 Resolver colectivamente problemas nuevos.
 Redefinir los valores.
 Ajustar los procesos de acción para alcanzar esos
valores.
 Estimular el desarrollo de otras formas de
comprender y de actuar.
 Ampliar los procesos de mejora continua.
 Desarrollar y sostener círculos de aprendizaje
profundo.
 Solventar procesos extendidos y continuos de
formación para el fortalecimiento de
competencias complejas, tanto individuales
como colectivas.
 De la administración escolar a la gestión
educativa estratégica

El modelo de la administración escolar ha estado funcionando

durante mas de un siglo en la dirección de las escuelas.

Por lo que acostumbrados a trabajar con el estilo de

la administración escolar.
Si a principios de los años sesenta alguien hubiera expuesto
ante directivos y autoridades de la enseñanza, algunas
características de la sociedad de fines de siglo, habría sido
escuchado con gran incredulidad.
Hace 35 años, los administradores no tenían
urgencias de una transformación educativa
porque aún eran incipientes los impactos de
una globalización
La mayoría de los países
latinoamericanos tendieron
a desatender las funciones
de configuración del sistema
para centrarse en las rutinas
de prestación del servicio.

No había escenarios en los que se debatan las

cuestiones prioritarias sobre la calidad, equidad y
pertinencia de los aprendizajes.
En las últimas décadas, los sistemas educativos
están transitando un largo proceso de reconversión
empezado a reflexionar sistemáticamente acerca
de las alternativas globales para direccionar el
cambio.

Hoy se busca el
mejoramiento en la
eficiencia y eficacia del
sistema educativo a
través de la gestión local
de los procesos y de los
recursos educativos.
Hasta no hace demasiado tiempo era común que las
autoridades de la enseñanza definieran sus tareas
utilizando el concepto de administración escolar.

la teoría clásica de las

organizaciones, fuertemente
arraigada en los textos y en la
formación de directivos y
profesores, ponía énfasis en la
similitud de las escuelas con
las empresas.
Necesidad de revisar el modelo organizacional
vigente para detectar y analizar sus puntos
neurálgicos, reflexionar sobre los
requerimientos, desafíos y oportunidades que
se le presentan actualmente a los sistemas
educativos.
Es necesario desarmar o deconstruir este
pasado aún muy presente de la organización
escolar de corte administrativista, y confrontarlo
con las nuevas formas organizativas que se
vienen proyectando
El modelo de administración separa las acciones
administrativas de las acciones técnicas o pedagógicas,
concentrando las primeras en manos de los directivos.
Se trata de las acciones denominadas
de administración general
Planeamiento; confección de los
programas operativos para cada unidad;
distribución de los recursos materiales y
humanos según las posibilidades y
necesidades; control del
funcionamiento de los servicios;
documentación y archivo de las
decisiones en expedientes, carpetas y
depósitos; control de los horarios y de
faltas del personal.
Todas estas acciones administrativas tienen el
objetivo de racionalizar el trabajo bajo dos
principios funcionales altamente valorados:

Subordinación Previsibilidad de
funcional resultados
Sin embargo, dicha previsibilidad se tradujo en
rutinización, respuestas lentas y tardías, falta de
autonomía y de creatividad; estas certezas se
transforman en firmes obstáculos para cualquier
mejoramiento, actualización o innovación.
 El modelo de organización simplifica las
rutinas también en otro sentido fundamental:
la potestad de controlar se concentra en la
cumbre de la organización. Esta ejerce su
autoridad a través de controles formales,
generales e impersonales.

La supervisión es restringida muchas

veces a observar la adecuación de las
conductas frente a un reglamento
general y abstracto que las especifica.
La falta de comunicación profesional en el
interior de las instituciones, y la incomunicación
con el entorno, generan enormes esfuerzos
individuales, no siempre exitosos.
Las relaciones sociales dentro de las organizaciones son
pensadas bajo el esquema jurídico del reglamento y por tanto
valoradas sólo en cuanto se ajustan a él. se asignan
responsabilidades individuales, las relaciones de cooperación,
asistencia, consulta y formación recíproca no forman parte de
la cultura ni de las prácticas reglamentadas de la organización.
L separación de los administrativo y lo pedagógico,

La estricta supervisión.

La Burocratización de los procesos

La Falta de comunicación.

La individualización.

Falta de trabajo en equipo

un centro educativo ejecuta, implementa,
cumple políticas educativas pero no las decide, ni
las diseña. Lo mismo puede señalarse “hacia
abajo” con los profesores y hacia “arriba” con los
distintos niveles de supervisión.
 La cultura burocrática ha hecho de las escuelas los
lugares donde menos se discute de educación

Todos los estudios y propuestas académicas y Empresariales de

reconversión industrial, cambio Tecnológico, e integración
continental se basan en Discusiones sobre qué y para qué enseñar,
a quiénes Enseñar, qué calidades debería tener lo enseñado.
 95 (Noventa y cinco)
95 (Noventa y cinco)
100 (Cien)
95 (Noventa y cinco)
85 (Ochenta y cinco)
90 (Noventa)
85 (Ochenta y cinco)
85 (Ochenta y cinco)
90 (Noventa)
Baja
95 (Noventa y cinco)
95 (Noventa y cinco)
85 (Ochenta y cinco)
95 (Noventa y cinco)
100 (Cien)
90 (Noventa)
¿Qué es el liderazgo?
1.3.1.2 Reconocer y evaluar los niveles de logro
de aprendizaje de los alumnos así como el
comportamiento estadístico de la escuela.
Dimensiones de la gestión escolar