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1-Business Process Management Introduccon
1-Business Process Management Introduccon
Análisis
Funcionamiento Modelamiento
Y Monitoreo
Validación
Verificación Proceso de negocio
Y Aprobación
reingeniería
Implementación
computacional Implementación
organizacional
Elementos principales
• Actividades de Análisis, modelamiento, Validación,
(re)engineering, implementación a nivel de organización y
de software, verificación, puesta en marcha y monitoreo
• Es un proceso de mejoramiento continuo
• Realimentación de una etapa posterior a una anterior se
representa por las flechas en el ciclo interior
• Actividades acompañantes: Control de Procesos,
Administración del Cambio y Administración de Proyectos
• Condiciones de borde: Visión de la empresa, estrategia de
la empresa, Visión de la IT.
A) Etapa de Análisis
• (allweyer, 2005) Meta: inspeccionar los BP
actuales de la empresa para descubrir puntos
débiles y sus potenciales mejoras, su
orientación a al valor así como su contribución
al aumento de la creación de valor para
alcanzar las metas de la empresa.
• Identificar y analizar Procesos de Negocio
susceptibles de ser mejorados. Puede tratarse
de procesos existentes o que están siendo
planificados
¿ Cómo identificar estos procesos ?
• Probar los BPs en relación al logro de sus metas (por
ejemplo, en cuanto a costos, tiempo, rendimiento, calidad)
• Simular los procesos sobre la base de modelos del proceso,
contabilidad de costos
• Disrupciones en el medio y/o sistema usado generalmente
elevan los costos y los tiempos -> ver dónde se produce
• Un objetivo primario bien general puede ser “lograr en el
menor tiempo posible la mejor calidad”
• Ver conflictos entre metas parciales: reducción del tiempo,
reducción de costos, maximización del uso de los recursos
disponibles, mejoramiento de la calidad del producto
• Ojo con los ahorros a largo plazo: matrial y energía, tiempos
inactivos, etc.
Consideraciones del pre-análisis
• El pre-análisis permite hacer un levantamiento del
sistema en su estado actual
• Es necesario una documentación completa de los
procesos en cuestión para iniciar la generación de
alternativas
• La participación de los trabajadores, responsables,
expertos en el ramo y administradores del proceso
es altamente deseada
• Tiene varias desventajas (costos, tiempo, dificultad)
• A pesar de sus desventajas el pre-análisis es de
mucha utilidad
Preguntas centrales que son objeto de la
identificación de los procesos problemáticos
• ¿A que grupo de clientes (segmento del mercado) quiere
orientarse la empresa?
• ¿Cuáles son los requerimientos, necesidades, expectativas de
los clientes?
• ¿Con qué productos/servicios esperan contar los clientes
hoy/mañana?
• ¿Cuán satisfechos están los clientes con los
productos/servicios ofrecidos hoy?
• ¿dónde radican las ventajas competitivas de la empresa?
• ¿Qué competencias juegan hoy/mañana un rol decisivo?
• ¿Qué estrategia de competencia debe ser seguida?
Puntos de partida para la identificación de
procesos según Sesselmann
• Fortalezas y debilidades de las actividades individuales de los
procesos
• Metas de calidad
• Expectativas de los clientes
• Identificación de trabajos repetitivos
• Cambios de puestos/departamento frecuentes durante el
desarrollo
• Tiempos ociosos
• Tiempo total de procesamiento
• Quiebres de sistemas (pasar de un sistema a otro dentro del
proceso) y medios (pasar de un medio de almacenamiento de
info. , p.ej. electrónico, a otro, p.ej. análogo)
Enfoque Top-down
• El enfoque Top-down parte considerando la estrategia de la
empresa.
• Las áreas de negocio, grupo de clientes, requerimientos de
clientes, la estrategia de competencia y las competencias
centrales de la empresa definen el punto de partida para
identificar los procesos.
• Se derivan qué procesos son necesarios para alcanzar las
metas de la empresa.
– Primero se identifican los procesos primarios: procesos centrales y sus sub-
procesos.
– En seguida se establecen los procesos secundarios, que se orientan a los
requerimientos de rendimiento de los procesos primarios.
– Más tarde se realiza el desglose más detallado en pasos de proceso, pasos de
trabajo y actividades en procesos operativos de planificación.
• El resultado es el modelo de los procesos como deberían ser,
sin tomar en cuenta cómo son en la actualidad
Enfoque Bottom-up
• El enfoque bottom-up parte de del nivel más bajo de los
procesos funcionando actualmente en la organización.
• Las actividades atómicas se agrupan en procesos más
agregados según sus características técnicas de curso (flujo),
información o también cálculo de costos.
– Primeramente esto nos llevará a tener documentada la situación
actual
• Se analizan las funciones documentadas para ver cómo se
pueden hacer más eficiente/efectivamente según lo visto
anteriormente.
• ¿ Bottom-up o top-down ?
Desarrollo de una “Visión de Procesos”
• “Todo lo que el cliente no va tomar en cuenta es despilfarro”
– Tener presente como idea principal “keep it simple”
– Tiempos de transporte y de espera así como utilización de la capacidad
ofrecen oportunidades de mejoramiento
– Es útil usar instrumentos de simulación para desarrollar una visión de
procesos ya que se pueden fácilmente encontrar puntos de
acumulación y/o de espera
– Debe investigarse qué actividades pueden ser realizadas por otros en
forma más eficiente o efectiva -> outsourcing
– El rediseño debe afectar a las actividades que se realizan más
frecuentemente o que son más intensivas en el uso de recursos
– Analizar la posibilidad de integración de funciones apoyada por
tecnologías de la información.
– Deben integrarse elementos de control de calidad (p.ej. Benchmarking)
– Se deben comparar con procesos de referencia (Best Practices)
B) Modelado en detalle del
sistema actual
• El objeto de esta fase es mostrar el estado actual de
la empresa con la meta de identificar las distintas
interfaces entre los procesos además de obtener una
visión de su complejidad (Allweyer, 2005).
• El modelo puede representarse de distintas maneras:
– Representación tabular
– Descripción textual
– Esquema gráfico sin seguir un lenguaje específico
– Modelo gráfico sobre la base de una notación específica
C) Validación y re-ingeniería
• Posibilidades de mejoramiento :
– Cambiar el orden de los procesos
– Incorporar un procedimiento nuevo que
pueda mejorar la eficiencia de todo el proceso
– Eliminar procesos que no generen valor al
proceso
– Sobreposición (overlapping) : partir una
actividad cuando la anterior no termina
totalmente para acortar tiempos
– Aunar procesos en uno solo para evitar las
interfaces entre las actividades (fuente de
demora)
– Paralelizar procesos donde sea posible
– Estandarización: documentación,
reglamentación de recursos. Ojo no perder
flexibilidad
– Automatización: Reducción de complejidad
incorporando tecnología computacional
Ejemplo de Dell Computer
• Un interesante ejemplo de reingeniería es la
experiencia realizada por Dell Computer, un
fabricante de hardware computacional en USA:
• Funciones, que antes eran llevadas a cabo por el
comercio de gran escala y detallista fueron
reemplazadas en 1996 por medio del desarrollo de
un sitio internet de venta directa
• En el año 2000 las ventas diarias por medio del sitio
internet llegaron a 5 Millones de US-Dollar.
• Fuente: http://de.wikipedia.org/wiki/Dell
D) Implementación de los nuevos
procesos
• Se deben tomar medidas organizadoras para implementar el
cambio -> Change Management
• Motivación de los empleados por llevar a cabo el cambio
(introducción de nueva tecnología es muchas veces resistida)
• Expectativas del cambio: ahorro de costos, racionalización del
flujo de trabajo, acortamiento del tiempo de procesamiento,
mejora de la calidad del proceso, fortalecimiento de relaciones
con los clientes
o un aumento de cuota de mercado
• El resultado del diseño de los nuevos procesos es el desarrollo
de nuevos, mejores procesos de negocio donde la organización
de los procesos nuevos no debe orientarse a los antiguos sino a
los servicios que realmente son requeridos (allweyer, 2005)
E) Implementación Organizacional
• En esta etapa se analizan los componente organizacionales y
la influencia de la organización sobre los procesos de negocio.
• Aquí se identifican los puntos débiles que atañen a los
tomadores de decisiones y responsables de los procesos.
– ¿ Hay demasiadas jerarquías que restrinjan la responsabilidad propia
de los empleados de modo que afecte negativamente la motivación?
• Esto puede dar origen a un fuerte adelgazamiento de los
procesos (“empoderar” al que realiza la tarea puede requerir
de menos procesos de “control”).
• Analizar si la carga de trabajo para los empleados es adecuada
• Analizar si la introducción de sistemas de incentivos puede
elevar la motivación de los empleados
F) Implementación Computacional
• En esta etapa se analiza el modelo para verificar si
hay áreas problemáticas por falta de soporte de
información y conocimiento
• Analizar faltas de funcionalidades en los sistemas
computacionales actuales o almacenamiento de
datos redundante o insuficiente en los sistemas
disponibles (puede significar demoras en el ingreso
de datos, rupturas de medio, diferentes interfaces,
datos inconsistentes
• Interfaces incompatibles (datos, comunicación)
G) Verificación y aprobación
• Análisis por benchmarking
• Se comparan los números característicos que
se obtienen de los procesos diseñados con los
de otros reconocidamente “buenos” (best
práctices)
• Simular para ver si los procesos cumplen los
criterios previamente determinados
H) Process Controlling
• Apenas se pone en marcha-> monitoreo
continuo.
• Averiguar si en la realidad se alcanzan los
valores diseñados
• ¿ Monitoreo manual o automático ?
• ¿ Usar Business Intelligence Methods ? (data
warehousing)
Activdad 1
• Leer el documento (45 min)
• Exponer el contenido bajo el siguiente punto
de vista:
– ¿ Cuál es el ámbito de que trata el documento?
– ¿ Qué problema se trata ?
– ¿ cuál es la solución ?
– Describa el(los) proceso(s) que aparece(n)