Comunicación Organizacional

Puente de unión
• La comunicación es uno de los factores más
importantes en el logro de metas y objetivos
de una empresa.
• El proceso de comunicación y el quehacer
directivo tiene una estrecha relación, para
determinar el impacto de la toma de
decisiones, resolución de problemas,
delegación de funciones, y clima laboral entre
otros aspectos.
 Proceso de Comunicación

EMISOR RECEPTOR

Ruido
Decodifica
Intención
Símbolos
Acción o resultado
Imágenes
deseado CANAL Acción
A transmite
B Recibe
Ruido
Ruido
Percibe
EXPERIENCIA

Personal,
CAMPO DE

Encodifica

EXPERIENCIA
CAMPO DE
Escrito Acción o resultado
Símbolos Auditivo deseado
Imágenes Audiovisual
Acción
Ruido Ruido
Mensaje Decodifica
Elementos Ruido Símbolos
Estructura Imágenes
Tratamiento Acción
Ruido
RETROALIMENTACIÓN
 Elementos Factores
Características del Emisor
Emisor o fuente Habilidades comunicativas
Actitudes hacia sí mismo
hacia el tema
Encodificación hacia la comunicación
hacia el receptor
Conocimiento
Estatus
¿Qué quiero decir?
A quién (conocimiento del receptor)
Mensaje Importancia que tiene
¿Para qué?
Retroalimentación

Deberá decidirse como respuesta

Canal a las necesidades
mencionadas

Características del receptor

Mensaje Experiencias
Habilidades
Actitudes hacia sí mismo
Decodificación hacia el tema
hacia la comunicación
hacia el receptor
Conocimiento
Estatus
¿Qué entendí? ( de acuerdo a mis
Receptor experiencias)
Importancia que tiene
¿Para qué?
 Comunicación en las Organizaciones

• La comunicación organizacional es el proceso mediante el cual un

individuo o una de las subpartes se pone en contacto con otro individuo u
otra subparte ( Hodgettss y Altman 1981).
• El propósito de enviar un mensaje hace referencia al por qué son enviados
y al qué funciones específicas sirven (Golhaber). Estos mensajes
generalmente son difundidos como respuesta a los objetivos y políticas de
la organización

• Los mensajes siguen unos caminos o redes dentro del espacio

organizacional
Descendente
Ascendente

Horizontal
 Tipo

Comunicación Formal Comunicación Informal

El mensaje sigue caminos oficiales, Información no oficial que fluye
dictados en la jerarquía y entre las red de relaciones
especificados en el organigrama interpersonales.

Ámbito

Ascendente: Información del clima

organizacional Toda la organización
Descendente: Dicta normas y políticas
Horizontal: Integración y coordinación

Formato de Mensajes

Memorandos Charlas
Cartas Pláticas
Reportes Reuniones
Circulares (Incluye el rumor)
Juntas etc.
Tips de lo que debe contener una Minuta
Tiene dos objetivos principales: tener una constancia de lo que se tiene en cada reunión y de cómo se van solucionando o
atacando estos puntos en la práctica, además de mandar copia al Champion para involucrarlo y fomentar su
retroalimentación
Elementos que puede contener el formato:
• Fecha
• Responsable
• Integrantes
• Agenda: Temas a abordar. Prioridades
• Avances
• Comentarios
• Conclusiones ( La minuta se debe pasar a todos los participantes para su firma y si no están de acuerdo, que digan por qué).
• Compromisos: Asignación y Fechas de las tareas a realizar.
• Copias. Mandar copia a el Champion.
Observaciones: La forma más práctica de hacerlo es contar con un formato para que se llene a mano. Incluso se pueden poner
colores o íconos-
Mandar correo electrónico previo a la junta.
Puntualidad al iniciar y terminar la reunión.
Asignación de tiempos por tema.
Ninguna junta debe tratar más de 7 temas. Tema que no se agota en el tiempo designado, es tema especial, para una junta
específica.
Cuando las juntas son continuas, tratar de que sean en el mismo lugar y a la misma hora.
Si no se llevaron y cumplieron los compromisos, que se ponga en la siguiente minuta y reprogramar para otro día. Esto demuestra
que el esfuerzo de todos es respetable y una alerta al equipo de trabajo para subrayar la importancia de cumplir con los
compromisos, porque existe una agenda.
Dejar claro que hay fechas de entrega y que si existe un problema, avisar, para encontrar soluciones.
En la minuta el BB debe ser el primero en documentar falla personal, para corregirla con fecha.
 Credibilidad de la fuente
• Si no existe confianza, el flujo de comunicación será muy limitado ya que se tendrán
menos deseos de enviar mensajes y menos razones para creer que se reciben. Todo se
pone en duda, ya que no se escucha debidamente o no se da crédito a los que se
escucha. Es decir existe una relación entre la confianza que se tiene en la fuente que
afecta directamente la creencia en la exactitud, o desconfianza respecto a la
información.

Confianza

Exactitud

• Algunas técnicas que se pueden utilizar para mejorar la comunicación descendente son:
• Actitud de puertas abiertas, lo que refuerza el liderazgo , crea clima de trabajo más
propicio y fomenta la identificación personal e institucional .Obtener información
necesaria y desarrollar las estrategias para un plan de comunicación-
• Abrir espacios para la retroalimentación, como por ejemplo los buzones de
sugerencias, etc.
 Necesidades de comunicación descendente más comunes

• Tener claro hacia dónde va la organización y hacerlo saber a toda la

organización, es una de las necesidades más importantes. Dar una
explicación razonada que permita la comprensión de la tarea y la relación
de ésta con otras tareas de la organización.
• Instrucciones de trabajo claras y precisas
• Especificación de prioridades
• Establecer parámetros de evaluación.
• Fomentar un clima laboral favorable.
• Retroalimentación sobre el mal y buen desempeño. Siempre que se
pueda, darlo inmediatamente.
 COMUNICACIÓN HORIZONTAL
FUNCIONES RAZONES BARRERAS
Coordinación y solución de Interdependencia Competencia desleal
problemas funcional

Apoyo social y emocional Comunicación más abierta Ocultamiento y/o control e

entre iguales excesivo de la información
Control de poder Flujo más rápido y fácil
autoritario

Ocupación de vacios de Especialización de las

comunicación formal personas.

La comunicación informal constituye un conjunto de interrelaciones espontáneas

Basadas en preferencias , simpatías, rechazos de los empleados.
Aunque ésta tiende a dar a conocer la verdad, rara vez lo hacen de forma completa
y tienden a producir malos entendidos y rumores.

Este tipo de comunicación es producto más de la situación que de las personas involucradas.
 Rumor
Las causas más comunes son:
• Nerviosismo e inseguridad de la situación; se da para generar cohesión y
protegerse entre sí contra lo desconocido. Brinda retroalimentación sobre el
desempeño
• Falta de información; llenar vacíos, traduce las órdenes formales en un
lenguaje más accesible.
• Asuntos relacionados con amigos y colegas; hace saber extraoficialmente
mensajes de relevancia.
• Informaciones recientes; es más rápida y efectiva.
• Procedimientos para contacto personal; incompleta y malos entendidos.
• El rumor debe escucharse, ya que porta sentimientos sobre la gente
Cómo reducirlo:
• Reducir la ambigüedad con mensajes precisos y lenguaje claro.
• Dar a conocer los hechos reales de modo directo.
• Comunicar los hechos a una fuente digna de crédito.
• Mejorar otras formas de comunicación ( memorandos, revista interna, oficios,
etc.)
 Retroalimentación
• Toda retroalimentación transmitida adecuadamente tiene los
siguientes efectos:
1. Mejora la transmisión de lo que se comunica, dado que las
personas involucradas en el acto comunicativo van
verificando si están comunicando lo que quieren comunicar.
2. Reduce la distorsión o aumenta la precisión de lo que se
comunica a través de una constante verificación.
3. Facilita el proceso de aprendizaje. La gente sabe lo que hizo
bien o mal y cómo corregirlo
 Plan de Comunicación
Ningún plan gerencial está completo si no contiene un planteamiento sobre cómo comunicar a los interesados.
El tipo de ideas que se van a realizar, la manera de expresarlas, su orden de presentación y cronología.

Públicos Receptores
• Para ser efectivo lo primero es conocer a sus receptores. Es decir, los públicos objetivos. Tener en cuenta la
diversidad de estos públicos es muy importante para e la efectividad de nuestra comunicación; así como la
elaboración de los mensajes para cada uno de éstos públicos, teniendo en cuenta los diferentes intereses
y actitudes tanto al cambio, al emisor y al mismo contenido del mensajes. A veces la definición de los
públicos es el primer ejercicio que se hace en el proceso del plan de comunicación. Sabiendo con qué
públicos se requiere comunicarse, se sabe de antemano por qué y así se puede definir el objetivo de
comunicación y las estrategias correspondientes

La estrategia
La estrategia de comunicación, es el cómo se pretende alcanzar esos objetivos. Describir a grandes rasgos, de
forma general, las actividades que se detallan en el plan. Por ejemplo, una estrategia no explicaría en
detalle las acciones concretas que ello supone, como entrevistas, notas de prensa, etc. Sí, como es lo
frecuente, se tienen objetivos específicos para distintas necesidades, se formulan estrategias para cada
uno de los objetivos.

Mensajes básicos o clave

• Cuando se cuenta con un gran número de públicos distintos, en ocasiones se hace necesario también
definir qué tipo de mensaje fundamental vamos a transmitir cada grupo. Es un ejercicio muy práctico, que
permite enfocar concretamente la idea clave que debe estar siempre presente en toda la comunicación
que se dirija a ese público- Por ejemplo, firmar los mensajes con el slogan del equipo, o la visión del
mismo.
 Plan de Comunicación

• Calendario
Es el detalle de cada actividad según las fechas previstas para llevarse a cabo.Se debe
reflejar esquemáticamente en una sola hoja que a simple vista de un panorama
completo del trabajo a realizar. Aquellas actividades continuas, es decir, aquellas
que cuentan con largos plazos deben estar reflejadas en cada uno de los periodos
del calendario.
• Presupuesto
Debe reflejar en detalle la estimación del costo de cada elemento del plan de
comunicación. Se deben incluir las partidas, por pequeñas que estas sean, como
por ejemplo, los honorarios de la agencia de comunicación; el costo del diseño de
impresiones, folletos, etc.; reserva de gastos administrativos, alimentos, renta de
equipos de sonido y mobiliario, entre otros.
 Algunas consideraciones previas para el Plan de comunicación
Estrategias de Comunicación para Six Sigma (Carolyn Pexton )
Lanzamiento de Six Sigma en una Organización de Salud
Un plan de comunicación preparado deliberadamente puede contribuir a un cambio suave y ayudar a salvar
pequeños obstáculos, tratar de obviar este componente pone en peligro el éxito de este “gran Barco” aún antes
de haber dejado el muelle. Es importante anticipar y responder anticipadamente a muchas preguntas frecuentes
sobre la implementación de Six Sigma.
¿Qué es y de Qué se trata Six Sigma?
¿No es sólo para iniciativas de manufactura? ¿Por qué en una organización de Salud?
¿Si ya hemos pasado por TQM, CQI, ISO, etc. no será ésta sólo una Nueva Moda?
Alguna terminología es extraña, cuáles son las diferencias entre un green belt, black belt and master black belt?
¿Qué me dará Six Sigma a mi? ¿Cómo me afectará individualmente?
¿Cómo afectará a mi organización (departamento, división, etc?
¿Es una amenaza potencial o una eventual mejora en relación a mi estabilidad laboral?
¿Hay participación para mi, aún cuando no soy experto en estadíatica?

We're already stretched thin - where will we find the time for this?
Are there career advantages to participating in Six Sigma?
What Does This Mean For Our Hospital? How will this benefit our patients?
How will physicians respond to Six Sigma? What role will they play?
What are the initial areas targeted for improvement and how soon will we see results?
What criteria will be used for selecting Black Belts and projects?
The answers to such questions will obviously depend on the specific goals and objectives your organization has
established, the variety of people you will be communicating with and the amount of information each
stakeholder group needs to receive during the early phases of the initiative.
 Plan de Comunicación

Para el diseño de un plan de comunnicación, se requiere contestar las

preguntas básicas: Qué, Quién, Cuando, Dónde, Por qué y Cómo:

Table 1: Effective Communication Plan

• Question Answer
• Who? Different target audiences
• What? Six Sigma need, vision, strategy and
results
• When? Continual, ongoing
• Where? Use a variety of media
• Why? Set the tone, keep the organization
informed
• How? Clear, concise, continual - using a
variety of media
• From Leading Six Sigma by Ronald Snee and Roger Hoerl
• Six Sigma Communication Tactics
As you begin to build your communication plan, consider the variation in your audiences and the methods that
will be most appropriate for ensuring your messages are received and understood. If there are many people in the
organization without access to email or computers, for example, reliance on web-based communications alone
may not be a viable option. Also consider the messages that will be shared at different stages of deployment and
establish a regular rhythm for communicating through a variety of channels.
• The following is a list of some commonly used communication tactics:
• Face-to-face meetings
• Town halls
• CEO memo to employees
• Presentations at staff/management meetings
• Videotapes of key meetings
• Set of frequently asked questions and answers
• Customized pamphlets explaining Six Sigma in basic terms
• Brown bag lunches
• Communication Manager's toolkit
• Intranet posting updates
• Regular column in employee newsletter
• Separate Six Sigma newsletter
• Phone hotline
• E-mail
• Milestone recognition events
• Suggestion and question box
• Employee Surveys for feedback
• Quality quiz or crossword puzzle
• Posters
• Shirts with special logos for team members
Keep the Momentum Going
Once the Six Sigma initiative has been underway for a few months and the first
wave of projects are entering the Control phase, make sure there is a plan in place
for continually updating and reenergizing the organization, and visibly celebrating
success. Distribute periodic reports sharing summaries, financial gains, survey
results demonstrating increased patient and staff satisfaction or measurable
improvements in service and clinical quality.
• As the program takes root within the organization and results begin to multiply,
many organizations feel more confident in communicating outside their own walls.
Some begin to share case studies in healthcare journals, present at national
forums or publicize their commitment to quality through consumer advertising. It
was noted at the recent Quality Colloquium at Harvard that there is a growing
trend toward direct to consumer (DTC) ads touting quality improvement.
• A well-conceived communication plan will begin even before the first day of
training or the first wave of projects has begun and will be woven throughout the
initiative. Remember to communicate up, down and sideways across the
organization. It's also wise to keep in mind that communication is an ongoing
process - not a one-time event.
• It has been often studied and repeated that over 60% of change initiatives fail. This
failure is due in part to the absence of acceptance in the organization for whatever
path the leadership has chosen. Building that acceptance begins with the
development of solid communication strategies
• About The Author
Carolyn Pexton has over seventeen years
experience in communications and healthcare
and is currently serving as the director of
communications for Performance Solutions at GE
Medical Systems. She is a member of ASQ, Six
Sigma Green Belt certified and has presented and
published on topics including Six Sigma and
change management within the healthcare
industry. She can be reached by email at
Carolyn.Pexton@med.ge.com.