1

Antecedentes de Seis Sigma

En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de
mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.
En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se
interesaron en analizarla.

Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de

Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación
de IBM, TI, ASEA y Kodak.

La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas

Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

2
 Beneficios de Seis Sigma
Reducciones de costo (menos defectos)
Mejoras en las utilidades y la productividad
Mejora en la satisfacción del cliente (participación
de mercado)
Reducciones de tiempos de ciclo
Cambios culturales

3
 Razones por las que funciona
SS
Involucramiento de la dirección
Un método disciplinado utilizado (DMAIC)
Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses

Medición clara del éxito con reconocimientos

Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts)

Enfoque al proceso y al cliente

Métodos estadísticos utilizados adecuados

4
 Seis Sigma como estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar
y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de
negocio enfocándose a los resultados que son de importancia
crítica para el cliente

Es una estrategia de gestión que usa herramientas

estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en
calidad y utilidades significativas

5
 Las fases de Seis
Sigma

6
Las fases DMAIC de 6 Sigma
Definición Medición

Control Análisis

Mejora

7
 Las fases de Seis Sigma
(DMAIC)
Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser
mejoradas (Y = f(X1, X2, ..., Xn)
Medir: Recolección de datos para medir la variable de
respuesta
Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos
(variables independientes X)
Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa
Control: Monitoreo para mantener mejora

8
 Modelo DFSS - DMADV
Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
Medir: Identificar necesidades del cliente y
especificaciones
Analizar: Determinar y evaluar las opciones del
diseño
Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para
cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseño

9
Bases estadísticas de
Seis Sigma

10
 Distribución gráfica de la
variación – Curva normal
LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal

SIZE TAMAÑO TAMAÑO

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

11
 La Distribución Normal Estándar
La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal

X
x-3s x-2s x-s x x+s x+2s x+s3

z
-3 -2 -1 0 1 2 3

12
 Área bajo la curva normal
¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42

80 85.36

-1.42 0
 ¿Qué es Sigma? ( )
s= sigma
s= desviación estándar, mide la variación de datos
6s = Es equivalente a cero defectos. Es un nivel de funcionamiento correcto del
99.9997 por 100; donde los defectos en procesos y productos son prácticamente
inexistentes
6 sigma es 3.4 defectos por millón
6 sigma es 0.34 defectos por 100 mil
6 sigma es 0.034 defectos por 10 mil
6 sigma es 0.0034 defectos por mil
6 sigma es 0.00034 defectos por 100

6s = 3.4. D.P.M.O
6s = 3.4 defectos por millón de oportunidades

14
La variabilidad es el principal enemigo de la calidad

15
 Limites de
tolerancia

La escala de calidad de la  +s

1 sigma - 30.85% exitoso
metodología “seis sigma”
mide el número de sigmas  +3s 3 sigma - 93.33 % exitoso
que caben dentro del
intervalo definido por los  +6s 6 sigma – 99.9997% exitoso
limites de tolerancia

16
17
18
 Desempeño aceptable Desempeño NO aceptable

REDUCIR LA VARIABILIDAD ES LA ESENCIA DE SEIS SIGMA

19
• SUPUESTO : Se acepta una desviación o variación de 1.5 sigma en
promedio en cualquier proceso

20
21
Algunos Niveles de Sigma:

Nivel s DPMO Nivel de calidad (%)

1 690,000 30.8511
2 308,537 69.1230
3 66,807 93.3319
4 6,210 99.3790
5 233 99.9767
6 3.40 99.9997

22
Nivel s DPM % Defectos Rendimiento(%)

0 933,193 93 % 6.7% 0-3

1 690,000 69 % 31% Necesita
Mejorar
2 308,537 31 % 69%
2.5 158,655 15.86 % 84.14 %
3 66,807 7% 93% 3 - 4.5
4 6,210 0.6 % 99.4% Calidad
Convencional
4.5 1350 0.14% 99.86%
5 233 0.02% 99.97% 4.5 - 6
5.5 32 0.003 % 99.997% Buen Proceso

6 3.40 0.0 % 100.0% 6 Proceso óptimo

23
Cp < 1 El proceso A, sale de las especificaciones

Cp = 1 El proceso B, esta bien

24
 El Costo de la calidad y Seis Sigma

Nivel Sigma Defectos por millón Costo de la Calidad

2 308.537 (no competitiva) 30 a 40% de las ventas.

3 66.807 20 a 30% de las ventas

4 6.210 (promedio industria) 15 a 20% de las ventas

5 233 5 a15% de las ventas

6 3.4 (Clase mundial) Menos de 5% de las ventas

25
 ¿Por qué es importante lograr niveles de
calidad Seis Sigma
Un 99.9% de rendimiento equivale a un
nivel de calidad de 1 sigma, representa
10 minutos sin transmisión de TV o 10
minutos sin línea telefónica por semana

26
 Interpretación de Sigma y Zs
LIE LSE
Especificación Especificación
inferior superior

Z La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal
s _
xi
X

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

 Pirámide de Capacitación
en Seis Sigma
Directores - Entrenamiento de promotores

Candidatos a Master Black Belts - Capacitación MBB

Gerencias - Capacitación ejecutiva

Candidatos a Black Belts - Capacitación BB
(a tiempo completo o parcial)

Supervisores - Capacitación panorámica

Candidatos a Green Belt - Capacitación GB

Todos los empleados - Capacitación de

introducción a Seis Sigma

28
 Gráfica de Gantt

DURA- Apr 2003

ID ACTIVIDAD INICIO FIN
CION 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

1 A 21/04/2003 25/04/2003 1 Sem.

2 B 21/04/2003 02/05/2003 2 Sem.
3 C 21/04/2003 23/04/2003 0.5 Sem.
4 D 21/04/2003 23/05/2003 5 Sem.
5 E 21/04/2003 09/05/2003 3 Sem.

29
Metodología Seis
Sigma

30
DMAIC

31
 En qué problema trabajar
Por qué trabajar en ese problema
Definir el Quién es el cliente
problema Requerimientos del cliente
Realización del trabajo en la actualidad
Beneficios de una mejora
Toma de datos
Medir Objetivos Identificar las causas
DMAMC
reales del problema

Analizar Descubre la Herramientas de gestión

causa raíz de la calidad

Diseño Benchmarking
Mejorar
Implementación
Evolución del proyecto
Controlar
Verificar la estabilidad

32
….. Definir el problema

33
Mapa de procesos SIPOC
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Procesos y sistemas Salidas
Entradas

Provee-
dores
Clientes

Retroalimentación Retroalimentación

Banco de información

34
35
Medir
- Determinar qué medir
- Manejo de la medición (el qué, el cómo; muestreo?
- Entender la variación (de dónde vienen?)
- Determinar desempeño sigma

El conocimiento de estadística se hace fundamental. “La

calidad no se mejora, a no ser que se la mida”.
En esta etapa se deberá identificar las Y`s que son las salidas
del proceso que reflejan las CTQ´s

36
…. Medir

37
Analizar
Descubrir la causa raíz. Analizar estadísticamente los datos para
identificar los factores críticos que afectan el proceso y errores.
-Estratificación y análisis del proceso (Pareto)
-Determinar las causas raíz (Causa-efecto, diagrama “porque-
porqué”)
-Validación de la causa raíz (diagrama de dispersión)

38
 Tormenta de ideas
Permite obtener ideas de los participantes

39
Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente Métodos Personal
Frecuencia Falta de
Rotación de
Clima personal
de visitas supervi
húmedo Falta de
ción
motivación
Posición de Ausentismo
Distancia de exhibidores
la agencia al
Elaboración ¿Qué
changarro de pedidos produce
bajas ventas
Clientes con Calidad del de
ventas bajas Seguimiento producto Tortillinas
Malos
semanal Tía Rosa?
Conocimiento
itinerarios
de los Tipo de
Descompostura mínimos por exhibidor
del camión ruta
repartidor

Maquinaría Medición Materiales

40
Diagrama de relaciones Perdida de mercado
debido a la
competencia
No hay flujo
efectivo de mat. Influencia de la Compra de material
Por falta de situación econ del para el desarrollo de
programación país nuevos productos por
de acuerdo parte inv..... Y desarrollo’’’
No hay coordinación
a pedidos entre marketing
Falta de operaciones
No hay control coordinación al fincar
de inv..... En proc. pedidos entre
Constantes
Falta de prog. De marketing y la op.
cancelaciones
la op. En base a No hay coordinación
de pedidos
los pedidos entre la operación y las unidades
de marketing
Programación del negocio
Las un. Reciben
deficiente
ordenes de dos
deptos diferentes
Capacidad
instalada Falta de coordinación
desconocida entre el enlace de compras
Altos Duplicidad Demasiados deptos
de cada unidad con compras
Falta de control de inventarios de funciones de inv..... Y desarrollo
corporativo
inventarios en
Compras
compras
aprovecha
Falta de com..... Entre
ofertas No hay com..... Entre
las dif. áreas de
las UN y la oper.
la empresa
Marketing no
Mala prog. De tiene en cuenta
ordenes de compra cap de p.

No hay com..... Entre compras

con la op. general
Influencia directa de
marketing sobre Falta de comunicación
compras entre las unidades
del negocio

41
Verificación de posibles causas
Para cada causa probable , el equipo deberá por
medio del diagrama 5Ws – 1H:
◦ Llevar a cabo una tormenta de ideas para
verificar la causa.
◦ Seleccionar la manera que:
◦ represente la causa de forma efectiva, y
◦ sea fácil y rápida de aplicar.

42
Resultados de la regresión
lineal
Fitted Line Plot
Score2 = 1.118 + 0.2177 Score1
3.5 Regression
95% C I
95% PI
3.0 S 0.127419
R-Sq 95.7%
R-Sq(adj) 95.1%

2.5
Score2

2.0

1.5

1.0
2 3 4 5 6 7 8 9
Score1

43
 ¿ Qué es el AMEF?
El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo
sistematizado de actividades para:

◦ Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

◦ Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades

de falla.

◦ Documentar los hallazgos del análisis.

Existe el estándar MIL-STD-1629, Procedure for Performing a
Failure Mode, Effects and Criticality Analysis
44
 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño / Proceso
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Resultados de Acción
O Controles de D
Función S Causa(s)
Efecto (s) c Diseño o e R Responsable S O D R
del Producto/ Modos de Falla e Potencial(es) Acción Acción
Potencial (es) c Proceso t P y fecha límite e c e P
Paso del Potenciales v o Mecanismos Sugerida Adoptada
de falla u Actuales e N de Terminación v c t N
proceso . de falla
r c

45
 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño / Proceso
Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Acción
O D
S Causa(s)
Función Efecto (s) c e R Responsable S O D R
Modos de Falla e Potencial(es) Controles de Acción Acción
de Potencial (es) c t P y fecha límite e c e P
Potenciales v de los Mecanismos Diseño Actual Sugerida Adoptada
Artículo de falla u e N de Terminación v c t N
. de falla
r c

Factura Datos LOCAL:

incorrecta incorrectos Rehacer
la factura

Riesgo = Severidad x
MAXIMO PROXIMO Ocurrencia x Detección
Contabilidad 7 3 5 105
erronea

CON CLIENTE
Molestia
Insatisfacción
Causas probables a atacar
primero

46
Mejorar

- Generar ideas de mejora

Benchmark, Brainstorming, Mapeo Mental, Descubrimientos
durante el análisis, causa raíz, ideas provenientes de otros
proyectos, mejores prácticas, entre otras.

- Evaluar y seleccionar soluciones

- Presentar recomendaciones

- Administrar el cambio

47
 ¿Qué es un diseño de
experimentos?
Cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada (factores) para
observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta).

Entradas Salidas (Y) Entradas Salidas (Y)

Diseño de
Proceso
Producto

48
Respuesta de Salida Y =Tiempo de
La salida que se mide como resultado del experimento servicio
y se usa para juzgar los efectos de los factores.
Factores A. Tiempo de llamada
B. Localización
Las variables de entrada de proceso que se C. Experiencia
establecen a diferentes niveles para observar D. Tipo de Material usado
su efecto en la salida.

Factor (X’s) Niveles

Niveles A. Tiempo llamada 30 60 min.
Los valores en los que se establecen los factores. B. Localización 1 2
C. Experiencia 1 3
D. Material usado A B

Interacciones Experiencia x Material

El grado en que los factores dependen unos de otros. usado:
Algunos experimentos evalúan el efecto de las El mejor nivel de Material
depende de la experiencia.
interacciones; otros no. Corridas A B C D Datos
1 -1 -1 -1 -1
Pruebas o Corridas Experimentales 2 -1 -1 + +1
1
Las combinaciones de pruebas específicas de factores y 3 -1 +1 -1 +1

niveles que se corren durante el experimento. .

-1=Nivel
. Bajo +1=Nivel Alto

49
 SCAMPER
Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar, Poner en otros usos,
Eliminar, Revertir o re arreglar
Involucrar al cliente en el desarrollo del producto
¿qué procedimiento podemos sustituir por el actual?
¿cómo podemos combinar la entrada del cliente?
¿Qué podemos adaptar o copiar de alguien más?
¿Cómo podemos modificar nuestro proceso actual?
¿Qué podemos ampliar en nuestro proceso actual?
¿Cómo puede apoyarnos el cliente en otras áreas?
¿Qué podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente?
¿qué arreglos podemos hacer al método actual?

50
 Lista de atributos
Lista de atributos: Dividir el problema en partes
◦ Lista de atributos para mejorar una linterna

Componente Atributo Ideas

Cuerpo Plástico Metal

Encendido/Apagado
Interruptor Encendido/Apagado
/luminosidad media
Batería Corriente Recargable

Bombillo de Vidrio Plástico

Peso Pesado Liviano

51
Los Seis Sombreros de pensamiento
Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las
cifras.
Exponer una intuición sin tener que justificarla

Juicio, lógica y cautela

Mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta

Interesante, estímulos y cambios

Visión global y del control del proceso

52
 TRIZ – 40 herramientas
Segmentación
Acción parcial o excesiva
Extracción
Transición a una nueva dim.
Calidad local
Vibración mecánica
Asimetría
Acción periódica
Combinación/Consolidación
Continuidad de acción útil
Universalidad
Apresurarse
Anidamiento
Convertir lo dañino a benéfico
Contrapeso
Construcción Neumática o hidráulica
Contramedida previa
Membranas flexibles de capas delgadas
Acción previa
Materiales porosos
Compensación anticipada

53
 TRIZ – 40 herramientas
Equipotencialidad Cambio de color
Hacerlo al revés Homogeneidad
Retroalimentación Rechazar o recuperar partes
Mediador Transformación de propiedades
Autoservicio Fase de transición
Copiado Expansión térmica
Disposición Oxidación acelerada
Esferoidicidad Ambiente inerte
Dinamicidad Materiales compuestos

54
Controlar
Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas.
Debe por tanto definirse claramente unos indicadores que permitan
visualizar la evolución del proyecto.
Establecer controles que aseguren la sostenibilidad de las mejoras
introducidas

55
 FASE DE CONTROL
Soluciones
implementadas
Plan de Documentar
Control Estándares y Capacitar
CEP - de trabajo
Herramientas
Poka Yokes Lean

Plan de calidad y Monitoreo

Si ¿Proceso
en control?

No

Tomar acciones correctivas

y preventivas -
Actualizar AMEF

56
 Patrones de anormalidad
en la carta de control
“Escuche la Voz del Proceso” Región de control,
M captura la variación
E
natural del proceso
D
I original
D LSC
A
S

C
A LIC
L Tendencia del proceso
I
D El proceso ha cambiado
A
Causa Especial
identifcada
D
TIEMPO

57
 Ejemplo: Carta I-MR
I-MR Chart of Pulse2
150
1
1
Individual Value

125 1 11
1
U C L=113.2
100
_
X=80
75

50 LC L=46.8
1 9 18 27 36 45 54 63 72 81 90
O bser vation

60
Moving Range

1
45 1
U C L=40.75

30

15 __
M R=12.47

0 LC L=0
1 9 18 27 36 45 54 63 72 81 90
O bser vation

Observar las situaciones fuera de control

58
 Carta p - atributos
Ejemplo:
Gráfica P para Fracción Defectiva
0.5

0.4
3.0SL= 0.4484 LSC
Proporci

0.3
ón

0.2

0.1 P= 0.1128 p
0.0 -3.0SL= 0.000
LIC
0 5 10
Número de muestra

 Observe como el LSC varía conforme el tamaño (n) de cada

muestra varía.

 Los límites de control se pueden estabilizar con n promedio o

estandarizando pi con Zi.
59
 Prevención de la reincidencia –
Estandarización

DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - Yokes ).

60
22 GUOQCSTORY.PPT
61