La Gerencia Pública, una apuesta a la

excelencia

Diciembre Francisco Camargo Salas - Director Empleo Público

2018
Fuentes Smart Cities – Digitalización del Gobierno

“Los
logros de una
organización son los
resultados del esfuerzo
combinado de cada
individuo.” Anónimo
 Generalidades de la
1 Gerencia Pública

ÍNDICE
2 Gestión del rendimiento:
Acuerdos de Gestión
 Generalidades de
1 la Gerencia Pública
 2.099 60% 40%
Gerentes
Públicos Rango Edades

Menor a 29años 1%
Máximo NivelEducativo
30 a 39años 19%
Técnica - Tecnológica 2% 40 a 45años 19%
Profesional 18%
46 a 49años 13%
Especialización 53% 50 a 56años 27%
Maestría 24% 57 a 62años 16%
Doctorado 1% Mayor a 63años 5%
Sin clasificar 3%
ExperienciaLaboral
3% 21% 29% 25% 13% 4% 5%
<1 1 - 10 11 -20 21 - 30 31 - 40 41 - 50 SIN INFORMACIÓN
Fuente: SIGEP(Rama Ejecutiva Orden Nacional) – Caracterización del Empleo – Julio 2018.
 v
Gerentes Públicos: diagnóstico de permanencia

43%
Permanencia en el cargo  El 84% ingresa mediante nombramiento
42% ordinario.

 Los empleos de gerencia pública son

24% provistos mediante procesos
21%
meritocráticos. Excelencia en el Ingreso
13% 13% 14% de los directicos públicos.
12%

4% 4% 3% 3%  Debido a la complejidad de su trabajo y

2% 1%
experticia deberían contar con mayor
menor a 1 año de 1 a 2 años 3 a 5 años 6 a 10 años 11 a 20 años 21 a 30 años 31 años ymás
estabilidad en el largo plazo:
FEMENINO MASCULINO

 Estudios* señalan que los gerentes logran

Fuente: Reporte SIGEP e información remitida por entidades con corte a enero de 2018.
la integración de competencias clave para
fortalecer su desempeño a partir del
tercer año.
*Fuente: Ysa, T., & Salvador, S. (2015). Liderazgo y dirección pública: el ciclo de vida del cargo directivo. Reforma y Democracia, 39-76
 Fuentes Competitividad – Desempeño de las Instituciones

Índice Global de Competitividad 4.0 - Instituciones

(General)
90
81,6 81 80,7
80 77,9 77,1 76,9 76,8 76,7 76 75,9

70
Top 10 General
60
Posición Economía
50,3
1 Nueva Zelanda 50
2 Finlandia
40
3 Singapur
4 Países Bajos 30
5 Suiza
6 RAE de Hong Kong 20
7 Reino Unido
10
8 Noruega
9 Suecia 0
Nueva Finlandia Singapur Países Suiza RAE de Reino Unido Noruega Suecia Dinamarca Colombia
10 Dinamarca Zelanda Bajos Hong Kong
Latinoamérica
32 Chile
89 Colombia Fuente: Foro Económico Mundial, 2018
105 México *La puntuación varía de 0 (peor desempeño) a 100 (mejor desempeño)
 Fuentes Smart Cities – Digitalización del Gobierno

Las tres principales

barreras para la adopción
de tecnologías digitales en
Colombia son: acceso a
innovación, infraestructura
y talento humano
capacitado.

Top 20 General
Un estudio realizado por
McKinsey & Company muestra
Posición Economía
que Para 2025, las adopciones
1 Dinamarca de tecnologías digitales en
2 Australia Colombia podrían elevar el
3 República de Corea PIB anual del 5 al 10% a
4 Reino Unido
través de tres posibles
5 Suecia
efectos:
• Mejor utilización de
6 Finlandia
7
activos
Singapur
• Mejoras en la oferta y
8 Nueva Zelanda
productividad del trabajo
9 Francia
• Mayor productividad total
10 Japón de los factores
Latinoamérica
42 Chile Fuente: Organización para las Naciones Unidas - 2018
61 Colombia
*La puntuación varía de 0 (peor desempeño) a 10 (mejor desempeño)
64 México
Fuente: Portafolio - Mckinsey 2017 digital Summit
(2017)
 Fuentes Smart Cities – Digitalización del Gobierno
Los Gerentes Públicos
Altas capacidades técnicas y

Acciones Plan de desarrollo

estratégicas
gerenciales

Plan estratégico sectorial

Coordinan la Plan estratégico institucional

óptima
ejecución de Plan de acción anual
las metas

Fuente: Guía para la gestión de empleos de naturaleza gerencial. Función Pública. Octubre de 2015.
Las competencias comportamentales de los gerentes públicos
Decreto 1083 de 2015 Decreto 815 de 2018
“Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario “Por medio del cual se modifica el Decreto Único Reglamentario del
del Sector de Función Pública” Sector de Función Pública en lo relacionado con competencias”

Nivel
Nivel Comunes directivo
Comunes directivo
Toma de decisiones
Orientación a resultados
Orientación a Toma de decisiones
resultados Planeación
Orientación al usuario y al
Planeación ciudadano
Orientación al usuario y al
Liderazgo efectivo
ciudadano Aprendizaje continuo
Liderazgo
Transparencia Dirección y desarrollo de las
Compromiso con la personas
Dirección y desarrollo de organización
Compromiso con la personal Pensamiento sistémico
organización
Trabajo en equipo
Conocimiento del entorno
Resolución de conflictos
Adaptación al cambio
Visión estratégica

Eliminada Ajustada Nueva

 Características
Fuentes y excepciones Smart
de losCitiesempleos
– Digitalizaciónde naturaleza
del Gobierno
gerencial
Rama Ejecutiva del Orden Nacional
Características

Libre nombramiento y Conllevan el ejercicio de

Nivel directivo
remoción responsabilidad directiva

2
Excepciones de Orden nacional Excepciones de Orden Territorial

Gerente o Director de entidad

Secretario de Despacho
Que haya sido nombrado descentralizada
directamente por el Presidente de la
República
Rector de Institución de Educación Superior diferente a entes
universitarios autónomos
Fuente: Ley 909 de 2004. Artículo 47.
Fuentes Smart Cities – Digitalización del Gobierno
Fuentes Smart Cities – Digitalización del Gobierno
 Marco Jurídico sobreSmart
Fuentes la Gerencia Pública
Cities – Digitalización del Gobierno

Ley 909 de 2004 Título VIII

Por la cual se expiden normas que regulan el Principios de gerencia
empleo público, la carrera administrativa, pública en la
gerencia pública y se dictan otras Administración
disposiciones

Titulo IV
Decreto 1083 de 2015 Competencias
Decreto único reglamentario del sector de la Título XIII
función pública
Gerencia pública
 Herramientas
Fuentes de la Función Pública
Smart Cities –dispuestos para los
Digitalización del Gobierno
Grupos de valor

http://www.funcionpublica.gov.co
Fuentes Smart Cities – Digitalización del Gobierno
 Gestión del
2 rendimiento:
Acuerdos de Gestión
Responsables
Fuentes de la gestión
Smartdel
Citiesrendimiento de la
– Digitalización del Gobierno
gerencia pública

Jefes de talento
humano

Superior
Gerente Público
jerárquico

Oficina de
Oficina de
Control
Planeación
Interno
Guía para la gestión de los empleos de naturaleza gerencial

Fases de un Acuerdo de Gestión

Esta Guía le da un alto grado de relevancia a momentos como el

ingreso por mérito, el seguimiento y evaluación de resultados, el
desarrollo de competencias y los incentivos a los mismos, y todo el
proceso que se debe surtir en la definición y evaluación de los
acuerdos de gestión.

La Guía incluye Capítulo de Preguntas Frecuentes

 Gestión del rendimiento

Compromisos
con pesos
ponderados de
no más de 40%, - Plazo no
no menos de
Asegurar el a 4 meses.
10% diálogo - Plazo no mayor a
Compromisos
28 de febrero.
gerenciales
mínimo 3 y
máximo 5

Socialización
Compromisos de los
claros, medibles, compromisos
Vigencia anual demostrables y
concretos
Articulación con los Colaboradores de los
equipos de trabajo
 Gestión del rendimiento

Simultáneamente
Siempre por etapas de
escrito y firmado concertación y
formalización

- Plazo no mayor
a 4 meses.
- Plazo no mayor
a 28 de febrero.
 Gestión del rendimiento

Se registra la
Seguimiento evidencia del
semestral seguimiento
Relación con el
desarrollo de
La etapa debe las
coincidir con los competencias
períodos del
seguimiento
institucional
Frente a los
resultados
 4
Gestión del Rendimiento
Evaluación

Valoración de competencias La sumatoria será el resultado final

Compromisos gerenciales
comunes y directivas 100%
80% 20%

Compromisos gerenciales
mínimo 3 y 60% Superior Valoración anual
máximo 5
Es aquel que interactúa de manera directa con la actividad
20% Par
misional del área del gerente público evaluado.
Seguimiento semestral
Aquellos servidores públicos de las plantas permanentes y
20% Subalternos
temporales.

Rangos: Calificación = O inferior al 75%: se establecerá un plan de

5% factor adicional:
a. Desempeño sobresaliente: de 101% a 105% mejoramiento por un período no mayor a 6 meses.
cumplimiento más de lo
b. Desempeño satisfactorio: de 90% a 100% esperado. Calificación = O inferior al 50%: será potestad del superior
c. Desempeño suficiente: de 76% a 89% jerárquico su permanencia.
Las competencias comportamentales de los gerentes públicos
Decreto 1083 de 2015 Decreto 815 de 2018
“Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario “Por medio del cual se modifica el Decreto Único Reglamentario del
del Sector de Función Pública” Sector de Función Pública en lo relacionado con competencias”

Nivel
Nivel Comunes directivo
Comunes directivo
Toma de decisiones
Orientación a resultados
Orientación a Toma de decisiones
resultados Planeación
Orientación al usuario y al
Planeación ciudadano
Orientación al usuario y al
Liderazgo efectivo
ciudadano Aprendizaje continuo
Liderazgo
Transparencia Dirección y desarrollo de las
Compromiso con la personas
Dirección y desarrollo de organización
Compromiso con la personal Pensamiento sistémico
organización
Trabajo en equipo
Conocimiento del entorno
Resolución de conflictos
Adaptación al cambio
Visión estratégica

Eliminada Ajustada Nueva

 Gestión
4
del Rendimiento – Valoración de Competencias
Evaluación

Las competencias comunes y directivas, se valoran en una escala de 1 a 5 que mide el desarrollo de las conductas
esperadas, de acuerdo con los siguientes criterios de valoración:

Criterio de valoración Puntaje

Es consistente en su comportamiento, da ejemplo e influye en otros, es un referente en su
5
organización y trasciende su entorno de gestión.
Es consistente en su comportamiento y se destaca entre sus pares y en los entornos donde se
4
desenvuelve. Puede afianzar.
Su comportamiento se evidencia de manera regular en los entornos en los que se desenvuelve.
3
Puede mejorar.
No es consistente en su comportamiento, requiere de acompañamiento. Puede mejorar. 2
Su comportamiento no se manifiesta, requiere de retroalimentación directa y acompañamiento.
1
Puede mejorar.
Gracias
Carrera 6 No 12-62, Bogotá D.C., Colombia
 7395656 Fax: 7395657
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