Gestión de la calidad

Jorge Heredia Pérez

 Material
• Texto1: gestión de la calidad ( entregado)
• Texto 2: calidad de la gestión ( enfoque
balance score card)( por entregar)
• Casos: sobre aplicación a la mejora de
procesos ( Erickson y HP) ( entregado)
• Presentación power point ( por entregar)
 Contenido de la sesión
( presentación)
• Concepto de calidad
• Cómo mejorar procesos. Operativos y
transaccionales.
• Modelo de gestión de la calidad ISO 9000.
• Desarrollo de los 02 casos (Erickson y HP)
• Calidad de la gestión. Un enfoque basado
en balance score card.
Concepto de calidad

Productos y/o servicios que

Centrarse en Cumplan requisitos
el cliente

Partes Clientes satisfechos

interesadas
Concepto de calidad

¿Cuál es de mejor calidad?

 Determinantes de la calidad del servicio

Fiabilidad Atención
Tangibles Competencia
Entender y Accesibilidad
conocer al cliente

Seguridad Cortesía
© 1995 Corel Corp.

Credibilidad Comunicación
 Aspectos en los que la calidad
puede potenciar la rentabilidad

Aumento de ventas
– Mejor respuesta
– Precios más elevados
Mejor – Mejor reputación Aumento de
calidad los beneficios
Precios más bajos
– Mayor productividad
– Menores costes de reelaboración
y por piezas desechadas
– Menores costes de garantía
Concepto de calidad

REGRESAR
 Costos de la calidad
• Costos de Calidad. • Costos de No
• Costos de las acciones Calidad.
que se ejecutan para
evitar productos o • Costos determinados por
servicios No Conformes. productos o servicios
que incumplen con los
requisitos.
• (Costos de salarios,
recursos materiales,
humanos y financieros
perdidos)
Medición de la calidad

• ¿Por qué cree usted que es necesario

medir la calidad?

• Se imagina cómo medir la

calidad?¿Será posible?
Medición de la calidad
Un modelo para medir y gestionar la calidad
Medición de la calidad
Aplicación del modelo
Empresa fabricante de bienes – empresa proveedora de servicios

Fabricante de contactores
Hospital
eléctricos
Cualificación del personal, disponibilidad de
Estructura Personal, instalaciones, maquinaria, etc.
quirófanos, salas UVI, etc.
Horas de personal, plástico, cobre, horas Horas de quirófano, horas de anestesista,
Inputs
de inyectora, etc. botellas de suero, etc.
Montaje de un contactor, facturación a un Admisión de pacientes, diagnósticos en la
Procesos
cliente, etc. UVI, intervención quirúrgica, etc.
Cajas de contactores, paquetes enviados, Apendectomías, radiografías, sesiones de
Outputs
etc. quimioterapia.
Ponderación de la utilidad que tiene el Principalmente relacionado con helecho de si
Valor para el contactor, el trato recibido por los la intervención le soluciona el problema de
cliente vendedores, la puntualidad en la entrega salud, pero incluye también aspectos de
con respecto al precio pagado. atención personal, empatía, etc.

Comparación del valor percibido con el

Satisfacción Depende de las expectativas previas y lo
esperado previamente o el imaginado en la
del cliente que le ofrece la competencia.
una institución competidora.

continua
Medición de la calidad

Para el paciente, si vuelve o aconseja ir a

este hospital cuando alguien en su
Lealtad del Se repite la compra y si amplía a otros
entorno precisa atención hospitalaria.
cliente productos.
Para la aseguradora, si amplía el contrato
con las especialistas.
Sueldo, desarrollo profesional, capacidad
Sueldo que se cobra, ponderando por el
Valor para de trabajar con primeras figuras,
horario laboral, condiciones de trabajo,
el personal capacidad de curar pacientes, ponderando
seguridad laboral, etc.
por el esfuerzo que tiene que poner.
Depende de la comparación del valor Depende de la comparación del valor con
Satisfacción
con el de la competencia en el mercado el de la competencia en el mercado
del personal laboral laboral.
años de permanencia en la empresa, Años de permanencia recomendaciones a
Lealtad del
recomendaciones a otros operarios otros profesionales, involucración en la
personal mejoras de productividad, etc. mejora del hospital etc..
Ámbito de mercado, desarrollo de nuevos
Beneficios económico, participación de
procedimientos clínicos, indicadores de
Resultados mercado, crecimiento en exportación,
salud de la población, cifra de
etc.
facturación, superávit/ déficit, etc.
Medición de la calidad
El modelo ServQual
Dimensiones del modelo ServQual

Dimensión Significado
Elementos Apariencia de las instalaciones físicas, equipos
tangibles empleados y materiales de comunicación.
Fiabilidad Habilidad de prestar el servicio prometido de forma
precisa.
Capacidad de Deseo de ayudar a los clientes y de servirles de
respuesta forma rápida.
Seguridad Conocimiento del servicio prestado y cortesía de los
empleados así como su habilidad para transmitir
confianza al cliente.
Empatia Atención individualizada al cliente
Medición de la calidad
El modelo ServQual

Comunicación Necesidades Experiencias Comunicaciones

boca – oído personales pasadas externas

DIMENSIONES EXPECTATIVAS
DE CALIDAD.
• Elementos CALIDAD
tangibles DEL
• Fiabilidad SERVICIO
• Capacidad
de respuesta. PERCEPCIONES
• Seguridad
• Empatía

REGRESAR
Gestión estratégica de los procesos
Priorización de los procesos
Definición de proceso
Gestión estratégica de los procesos
Interrelación e interacción de procesos
 Gestión estratégica de procesos
• Etapas
– Definición de la misión, visión y
requerimientos de los clientes( voz del cliente)
– Priorización de los procesos
– Responsabilidad única
– Mantenimiento bajo control de los procesos:
entendido, documentado y medido
– Mejora permanente gradual y radical
– Benchmarking
Gestión estratégica de los procesos
DE LA GESTION TRADICIONAL DE LOS PROCESOS A LA GESTION
ESTRATEGICA DE LOS PROCESOS: PRINCIPALES
CARACTERISTICAS Y DIFERENCIAS

Gestión tradicional de los procesos Gestión estratégica de los procesos

• Se centra en los procesos operativos o  Se encuentra en los pocos críticos

administrativos que dependen,
normalmente, de una unidad funcional.
• La responsabilidad es compartida por
varias personas, prevaleciendo la
organización vertical.
• Se evalúa la eficacia de los procesos.
• Mejora gradual o ocasional de los
procesos, de carácter reactivo.
• Aprendizaje esporádico del propio
sector.
para el éxito del negocio, con
independencia de las unidades
funcionales implicadas.
 La responsabilidad es única.
Conviviendo la organización
vertical con la horizontal.
 Los procesos se mantienen “bajo
control”.
 Mejora permanente gradual y
radical, de carácter proactivo.
 Benchmarking sistemático fuera
del sector
Gestión estratégica de los procesos
Clasificación de los procesos
5
Producción y
1 2 3 4 entrega de 7
Conocimiento Desarrollo de Diseño de Comercial y productos
Atención y
de mercados visión y productos ventas servicio al
y clientes estrategia y servicios 6 cliente
Producción
y entrega de
servicios

8 Desarrollo y gestión de recursos humanos 11 Ejecución del programa medioambiental

9 Gestión de la información 12 Gestión de las relaciones exteriores

10 Gestión económica y física de recursos 13 Gestión de la mejora y del cambio

Gestión estratégica de los procesos
Metodología para la priorización de los procesos
RELACION ENTRE OBJETIVOS Y PROCESOS

Obj. 1 Obj. 2 Obj. 3 Obj. 4 ...

Proceso 1 A A C D
Proceso 2 B C A D
Proceso 3 D D D D
Proceso 4 D B B D
...

GRADO DE DIFICULTAD Y CONTRIBUCIÓN DE LOS PROCESOS

Contribución

Alta A B

Negativa /
C D
baja

Baja Alta
Dificultad
Gestión estratégica de los procesos
EJEMPLO ADAPTADO DE UNA “BUSINES UNIT” DE HPE (AÑO 199X)

Customer Satisfaction Assurance Process

Customer / Market
Customer Channel/market segment needs
Voice
Competitive analysis
Planning process

Busines Planning Medium range plan

& Control Hoshin
Business fundametals
Product generation
Product Marketing
Programs Generation Program generation
Marketing Infraestructure

Business Direct sales process

Unit Orden Generation
Dealer channel process
Wholeasler sales process
Pre-sales
Technical Support Post-sales
Outsourcing

Order Fulfillment
Top Key Process
People Management Under Control
& Dvelopment
Gestión estratégica de los procesos

Responsabilidad única

Los procesos críticos para el

éxito han de tener un claro y
único responsable
Gestión estratégica de los procesos
Mantenimiento bajo control de los procesos
Entendido
Se considera que un proceso es entendido cuando todas las personas
involucradas conocen lo siguiente:
- Cuál es el propósito y descripción básica del proceso
- Quienes son sus clientes
- Quienes son sus proveedores
- Quien es el propietario
- Que rendimiento es está obteniendo
Documentado
Algunos de los aspectos que debe incluir la documentación de un proceso son
los siguientes:
- Diagrama de flujo de proceso que incluya posibles interrelaciones con
otros procesos.
- Medidas de rendimiento de las distintas fases del proceso (suelen usarse
las siglas PPM, abreviatura de Process Perforance Measurement)
- Nombre del propietario del proceso.
- Miembros del equipo de gestión del proceso.
Gestión estratégica de los procesos
Gestión estratégica de los procesos
Gestión estratégica de los procesos
Ejemplo de Grafico de Rendimiento de un proceso

Rendimiento

Tiempo

TABLA PARA EL SEGUIMIENTO DE LAS MEDIDAS DE RENDIMIENTO DE UN PROCESO

Número Indicador Unidad Obejtivos Cómo se va Quién es el

Métrica de calidad de medida y límites a controlar responsable
Fuente de la info
y tipo de gráfico
a utilizar para su
# seguimiento
Gestión estratégica de los procesos
 Gestión estratégica de los procesos
Mejora permanente gradual y radical
Etapas proyecto
ESQUEMA PARA LA MEJORA GRADUAL O EL REDISEÑO DE PROCESOS mejora PDCA
1. Selección proyecto
2. Situación inicial
Gestión de un proceso 3. Análisis
4. Acciones correctivas
No •Nuevos requerimientos
de los clientes y/o
5. Resultados
• Se requiere cambios 6. Estandarización y control.
drasticos en el
Rendimiento 7. Conclusiones y planes para
el futuro
Si
Áreas especificas de mejora del Etapas proyecto
proceso identificadas con respecto a: Formalización proyecto
para rediseño Rediseño de procesos
• reducción de costes
• reducción de defectos 1. Análisis requerimientos de
• reducción tiempo de ciclo clientes y del negocio.
2. Comprensión del IS
Selección proyecto de mejora 3. Análisis y generación ideas
Ejecución proyecto
PDCA sobre un área concreta creativas e innovadoras para
Rediseño e implantación
rediseño.
nuevo proceso
4. Reideseño nuevo proceso
Ejecución proyecto PDCA y should.
Estandarización de las mejoras
5. Implantación nuevo proceso
y resultados.
Gestión estratégica de los procesos

IMPACTO EN LE TIEMPO DE LA METODOLOGIA GESTION DEL RIESGO Y DEL IMPACTO DE LA

PCDA Y DE LA REINGENIERIA DE LOS MEJORA GRADUAL DE LOS PROCESOS Y DE
PROCESOS SU REINGENIERIA

PDCA
PDCA
PDCA
Alto
Reingeniería
PDCA Reingeniería
PDCA
PDCA

Bajo
PDCA
Reingeniería
Bajo Alto
Tiempo

Riesgo
Gestión estratégica de los procesos
Planificación
1. Identificar los outputs del benchmanrk

Benchmarking 2. Identificar al mejor competidor

sistémico fuera 3. Determinar el método de recogida de datos

y dentro del Análisis
4. Determinar el actual gap competitivo
sector
5. Proyectar los niveles futuros de rendimiento
Integración
6. Establecer los objetivos funcionales
Comunicación Aceptación del
de los datos análisis

7. Desarrollar planes de acción funcionales

Acción
8. Implantar acciones especificas

9. Controlar los resultados / Informar de los progresos

10. Recalibrar los benchmarks

Madurez • Posición de liderazgo obtenida.

• El proceso está totalmente integrado en nuestras prácticas
Gestión estratégica de los procesos
Ventajas de la gestión estratégica de los proceso
VISION DE SISTEMA DE UNA
ORGANIZACIÓN

Administración Soporte Ventas

(servicios)

Admón Distrito
Serivicios reparación Marketing
Soporte Clientes
reciben
Distrito el servicio
formación

Gestión Distrito Ventas

materiales instalación
Gestión estratégica de los procesos
VISION FUNCIONAL Y VISION POR PROCESOS

Admón Ventas Soporte

Función A Función B Función C

Mercado
Proceso 1

Proceso 2
Productos Clientes

Servicios
Proceso 3

REGRESAR
Metodología para la mejora permanente de procesos

Plan. Desarrollar objetivos y planes de

implementación. (Fase de compensación,
Ciclo PDKA análisis de causas y planificación de
acciones correctivas).
Do. Consiste en ejecutar los planes para
alcanzar los objetivos y recoger datos
para evaluar los resultados.
Plan Do
Check. Significa comparar los resultados
obtenidos con los esperados, analizando
las causas de las desviaciones.
Act. Actuar para eliminar las causas de
Act Check rendimiento instisfactorio o
institucionalizar los rendimientos óptimos,
así como volver a planificar acciones
sobre resultados indeseables todavía
existentes.
Metodología para la mejora permanente de procesos

LAS 7 ETAPAS DEL CICLO PDCA Causas por las que suelen iniciar
los proyectos PDCA

1. Selección
del proyecto. Objetivos Misión del
2.Comprensión Anuales Departamento
situación inicial 4. Acciones Proyecto
3. Análisis correctivas PDCA
Plan Do
Act Check Otro
Proyecto Voz del
6. Estandarización
y control PDCA Cliente
5. Resultados Gestión y
7. Conclusiones.
mejora
Planes futuros
procesos
Claves
Metodología para la mejora permanente de procesos
7 Herramientas básicas de calidad
 Herramientas de GCT
• Herramientas para generar ideas:
– Hojas de control.
– Diagramas de dispersión.
– Diagramas de causa efecto.
• Herramientas para organizar la información:
– Gráficos de Pareto.
– Diagramas de flujo.
• Herramientas para la identificación de
problemas:
– Histogramas.
 Análisis de Pareto sobre defectos encontrados en copas de
vino (defectos totales = 75)

70 93% 97% 100% 100%

88%

Porcentaje acumulado
60 54
Frecuencia (número)

72% 80%
50
40 60%
30 40%
20 12
20%
10 5 4 2
0 0%
Arañazos Porosidad Hendiduras Contaminación Varios
72% 16% 5% 4% 3%
Causas y porcentaje de las 5 causas
 Diagrama de flujo
• Presenta a través de gráficos un proceso.
• Describe la relación que se establece entre las
actividades.
• Tiene diferentes usos:
– Identificar los puntos de recogida de información.
– Encontrar el origen de los problemas.
– Identificar las zonas que necesitan mejoras.
– Identificar dónde se pueden reducir las distancias
de viaje.
 Ejemplo de diagrama de flujo
TEMA: Solicitud de compra de herramientas
Dist. (pie=30
Tiempo (min.) Símbolo Descripción
cm.)
 D  Escribir pedido
 w En la oficina
75   D  Al comprador
 D  Examinar
 = Operación;  = Transporte;  = Inspección;
D = Retraso;  = Almacenamiento
 Diagrama de causa efecto
• Útil para el hallazgo de soluciones/fuentes de
los problemas.
• Otros nombres que recibe:
– Gráfico de espina de pez, diagrama de Ishikawa.
• Fases:
– Encontrar el error que hay que corregir.
– Dibujar “espinas” que representen las principales
fuentes del error.
– Pregúntese “¿qué puede haber causado problemas
en estas áreas?” Repetirlo en cada sub-área.
Ejemplo de diagrama de causa
efecto
Problema

Demasiados
defectos
Ejemplo de diagrama de causa
efecto
Métodos Mano de obra

Causa principal

Demasiados
defectos

Material Maquinaria

Causa principal
 Ejemplo de diagrama de causa
efecto
Métodos Mano de obra

Taladradora
Horas
extraordinarias Demasiados
defectos
Madera
Acero Torno
Material Maquinaria
Sub-causa
 Ejemplo de diagrama de causa
efecto
Métodos Mano de obra
Cansancio
Taladradora
Horas
Despacio extraordinarias Demadiados
defectos
Viejo
Madera
Acero Torno
Material Maquinaria
Metodología para la mejora permanente de procesos
Metodología para la mejora permanente de procesos
Gráficos comparativos
Antes Después

Problemas Problemas

PPM

Antes Después
Gestión de la calidad

Actores de la calidad

Recurso
Partes Cliente Procesos Proveedores
empresariales
interesadas

Cómo conectarlos de una manera eficiente para lograr la

Calidad en la empresa?
 Caso La gestión por procesos en
Ericsson S.A
• Análisis de la mejora de procesos ( PHVA)
– Apertura del mercado de telecomunicaciones
– Requerimientos cada vez más exigentes de los clientes.
– “Process Management Order Processing” (PMOP). En 1989, los
procesos de ventas y suministros, estableciendo sus diferentes
subprocesos y las relaciones entre ellos.
– Satisfacer los 10 requerimientos sobre productos más estratégicos de
los clientes.
– Incrementar en un 95% la precisión de las entregas
– la ausencia de una perspectiva global, una etapa previa y fundamental
era el diseño de un mapa de procesos a nivel de compañía
– Gestión de los procesos de negocio Ericson
 Caso HP
• Análisis de la mejora de procesos ( PHVA)
• el proyecto que se plantearon consistió en
mejorar el proceso de resolución de las
averías de sus clientes.
• Reducir el tiempo de intervención en una
hora por ingeniero en noviembre de 1992 en
el proceso de reparación on – cite.”
Gestión de la calidad
Un modelo de gestión de la calidad Norma ISO 9001

REGRESAR
 Hacia la calidad de la Gestión
• En este mercado competitivo nos basta con realizar una
buena gestión tradicional es necesario apuntar hacia la
calidad en la gestión.
• Por tanto, la calidad total en la gestión de una organización
conlleva la capacidad de adoptar en cada momento
aquellos sistemas, prácticas y estilos de gestión que mejor
satisfagan los requerimientos que comporte competir
teniendo en cuenta las circunstancias y exigencias
concretas del entorno y la idiosincrasia de la organización.
 Cómo competir en el futuro
• No trabajar de forma reactiva sino Proactiva.
• Definir claramente cuál es su misión: Porqué
existe nuestra organización?
• Definir su visión: Cómo nos gustaría que nuestra
empresa fuera percibida dentro de X ( entre cinco
y diez) años.
• Lo importante es interiorizar la misión y visión
para lograr la transformación e innovación en las
organizaciones.
Cómo establecer indicadores que me
ayuden a competir en el futuro
dinamismo comparación
 Cómo lideramos todo el proceso de
transformación y de consecución de los
objetivos
• Antes los directivos eran quienes decían qué hay que hacer
y cómo controlar.
• Ahora, la necesidad de responder rápidamente a los
cambios del entorno hacen que las decisiones sean más
rápidas e innovadoras.
• El papel actual de directivo está ahora en ser un líder del
proceso de transformación de su compañía.
• Liderar con el ejemplo y permitiendo que los
colaboradores expresen sus iniciativas logrando objetivos
empresariales y personales.
 ESTANDARES PARA LOS DIRECTIVOS
Rank Serox
• Apoyar y promover de forma visible su programa de calidad
denominado
“Liderazgo a través de la calidad ”
• Usar y promover el uso de las herramientas de calidad.
• Usar la satisfacción de los clientes como referencia clave en todas sus
decisiones.
• Pedir a sus colaboradores que le den feedback sobre su actuación
como
directivo, y actuar en consecuencia.
• Establecer las expectativas del plan de calidad y cumplir los objetivos
fijados.
• Contratar, desarrollar y promocionar a personas cuyo perfil se adecue a
los principios del programa “Liderazgo a través de la calidad”.
• Reconocer y recompensar a las personas que usen los principios del
programa “Liderazgo a través de la calidad” para mejorar los resultados
 Hacia la calidad de la gestión
• ¿Estamos analizando de forma rigurosa que supondrá para nuestra
organización competir en el futuro?
• ¿Estamos estableciendo los indicadores adecuados para asegurar
nuestra futura competitividad?
• ¿Identificamos y mejoramos continuamente nuestros procesos críticos
a fin de hacer realidad los objetivos que hemos establecido?
• ¿Reconocemos la importancia que tiene para alcanzar nuestros
objetivos, alinear e integrar en la gestión de nuestros procesos críticos
la gestión de los activos, de la tecnología y del aprovisionamiento?
• ¿Es la gestión de nuestros recursos humanos coherente con nuestra
estrategia?
• ¿Estamos desplegando nuestros objetivos, con sus correspondientes
indicadores, en los procesos críticos y unidades organizativas de forma
que éstos apoyen su consecución?
• ¿Estamos acelerando con nuestro liderazgo el proceso de
transformación de nuestra organización?