Pers Gral Estrategia de La Organizacion Va

Perspectiva general de la
estrategia de la
organización.
M.C. DAVID ALDANA PRIETO
Definición:
El concepto de estrategia proviene de la palabra griega strategos, jefes del
ejercito (comandante en jefe). Tradicionalmente utilizada en el terreno de las
operaciones guerreras, solo en una época bastante reciente este término se
ha aplicado a otras actividades humanas y en particular a las actividades de
negocios (Castaño Duque, 2004).
Definición Estrategia Empresarial:
Es un plan de utilización y de asignación de los recursos disponibles con el fin
de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la
empresa considerada (Castaño Duque, 2004).
Los componentes de una estrategia empresarial son:
1. Los objetivos de la Acción empresarial claramente definidos (atributos,

escalas de medida, normas, horizonte temporal).
2. El plan de acción en el ámbito de la empresa total y en el ámbito de las

divisiones.
3. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del

plan para cada una de las funciones (finanzas, mercadeo, personal, etc.) de la
empresa.
4. Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas (Castaño Duque,
2004).
La naturaleza dual de la administración:
La Guerra y la En Si es
Paz: Administración: simultáneo
• Se • No se pueden • Se debería
interrumpen dar estos lujos. olvidar
• Para formarse • Se compite • Que son de
• Prepararse ahora y se índole
• Reagruparse preparan para diferente.
mañana
• En ambos
frentes.
La naturaleza dual de la administración:
La transformación de un La planeación para el La planeación para el

presente requiere presente gira en torno a la
negocio en anticipación al
administración por
futuro: organización: resultados:
• Requiere un visión de como • La planeación para • La planeación para el futuro
será el futuro . • Gira en torno a la
• Y una estrategia en cuanto a
el mañana con administración del cambio.
la forma en que la bastante frecuencia
organización tendrá que requiere
• Adaptarse para hacer frente
a • Reorganización
• Los retos del futuro.
Perspectivas presentes y futuras
Se define la estrategia de mercado incluso desde el punto de las cuatro “P” de la
mezcla de mercadotecnia –producto, lugar (place), promoción y precio.
Existen tres tipologías para pensar y caracterizar el enfoque(Abell, Derek, 1996):
La perspectiva del • Las normas actuales de servicio, no solo deben verse desde el
sentido de la calidad, sino en cuanto al alcance y la variedad
cliente de los beneficios obtenidos.
• El desempeño es la característica mas “visible” que distingue a

La compañía frente un competidor de otro, pero atrás se encuentra el enfoque de
mercado que tiene cada competidor, el cual también puede
a sus competidores describirse si no es que medirse.
• La nueva tecnología de procesos y la experiencia proporcionan

Los costos una oportunidad para reducir los costos en vez de
incrementarlos.
Satisfacción del cliente:
Philip Kotler, define la satisfacción del cliente como "el nivel del estado de
ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de
un producto o servicio con sus expectativas” (2001, P. 8).
Elementos • El Rendimiento Percibido: Se refiere al desempeño (en
que cuanto a la entrega de valor) que el cliente considera
haber obtenido luego de adquirir un producto.
Conforman • Las Expectativas: Las expectativas son las "esperanzas"

que los clientes tienen por conseguir algo.
la • Los Niveles de Satisfacción: Luego de realizada la

compra o adquisición de un producto o servicio, los
clientes experimentan uno de éstos tres niveles de
Satisfacción satisfacción: (insatisfacción, satisfacción y
complacencia).
del Cliente:
Satisfacción del cliente (ISO 9000:2005):
Es la "percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus

requisitos", aclarando además un aspecto muy importante sobre las quejas
de los clientes: su existencia es un claro indicador de una baja satisfacción,
pero su ausencia no implica necesariamente una elevada satisfacción del
cliente, ya que también podría estar indicando que son inadecuados los
métodos de comunicación entre el cliente y la empresa.
Derek F. Abell, menciona que “ Si se sirve a los clientes con excelencia se

tendrá como resultado una ventaja competitiva sostenible de largo plazo”.
(1996, P. 8).
Derek F. Abell, menciona que “ Las posibilidades de mejorar el producto

físico, es la parte superior del Iceberg, cada uno de los niveles del mismo
puede proporcionar la base para realizar descubrimientos importantes en la
satisfacción del cliente”. (1996, P. 27).
Satisfacción del cliente
Necesidades del
Producto físico producto
Información/reaseguramiento
Comodidad
Servicio
Entrega
Necesidades
Elección
extra producto
Contexto comprador/uso del producto
Relaciones comprador/vendedor
Financiamiento
Valor/precio
Mejorar las
• Las oportunidades de mejorar el producto nunca se
necesidades agotan, aun en los llamados productos básicos.
del producto:
Mejorar • Las posibilidades de innovación del producto nunca

deben ignorarse. (la diferencia ha estado en el
Necesidades mercado de la tecnología electrónica entre los
productos japoneses, ejem. televisores y los
extra americanos, poco a poco los primeros con sus
innovaciones extra se han apoderado del mercado)
producto
Necesidades de • Es muy importante esta información, sobre todo cuando
el producto es de gran valor o que tiene propiedades
información y ocultas. Ejemplo un colchón, solo sabe si es bueno hasta
reaseguramiento: haber dormido en el 20 años.
Necesidades • La comodidad significa colocar el producto en el lugar

correcto, en el momento adecuado, hacer las cosas
oportunidad. fáciles, ejem. Una arrendadora de autos.
• Este tiene un rango amplio de connotaciones va desde el

Necesidades del contacto personal entre comprador y vendedor, hasta
diversos tipos de poyo en reparación o servicios antes
servicio. durante o después de la compra
Necesidades • Esta es importante y casi siempre puede mejorase entre la
orden de compra y la entrega como la puntualidad son
dimensiones importantes de satisfacción a cliente, ejemplo
de entrega : tiempo de entrega en autos comprados.
• No siempre el cliente sabe lo que quiere o necesita. Este

fenómeno también se da en productos industriales y se
Necesidad de tiende a explorar el mercado.
• El poder proporcionar diferentes opciones de productos y
elección. servicios debe ser por lo tanto lo indicado.
• Ejemplo BMW asegura ofrecer mas de un millón de variantes
a partir de un solo carro básico
• Pocos productos se compran o se consumen en el vacío y

Necesidades no reconocerlo debe ser una de las razones de fracasar.
Ejemplo: el café si se sirve en la taza, en a bandeja, el
contextuales. mantel, en un restaurant suizo y servido por una hermosa
camarera
• Es particularmente importante cuando un solo proveedor
Necesidades de realiza una serie de compras repetidas, cuando la vida del
producto es larga y cuando se requieren arreglos para el
relación servicio interino.
comprador- • IBM reconoció esta importancia y edifico relaciones fuertes con
sus clientes en la protección de esta empresa contra sus
vendedor: competidores, y las divergencias producto precio no fueron tan
significativas
• Los clientes son sujetos de crédito cuando hay una diferencia, no

importa la razón, entre el efectivo disponible y lo que se necesita
Necesidad de para la compra.
financiamiento • Esta necesidad ha aumentado impresionantemente en todos los años
y sigue siendo un aspecto muy importante en la satisfacción del
cliente.
• El cliente tiene que estar satisfecho con el precio que pago y su

Necesidades percepción del valor total logrado.
presupuestales y de • Debe haber un concepto básico de lo que es un precio justo a
largo plazo, es decir un precio con el cual tanto el comprador
valor. como el vendedor considere que están ganando.
Definición de Mercado:
Según Kotler : “Un mercado está formado por todos los clientes potenciales
que comparten una necesidad o deseo específico y que podrían estar
dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga esa necesidad o
deseo”. (2001, P. 8).
Mercados en movimiento:
Mercado Empresarial:
Se considera a todas las organizaciones que compran bienes y servicios
para utilizarlos en la producción de otros bienes y servicios, que
proporcionaran a otros. (Kotler, P., 2001).
• 1. Menos compradores: El comercializador industrial
trata con muchos menos compradores que quienes
comercializan para los consumidores.
Diferencias • 2. Compradores más grandes: Unos cuantos
compradores realizan la mayor parte de las
entre el adquisiciones.
mercado • 3. Relaciones estrechas entre proveedor y cliente:
Se observa una estrecha relación entre ellos debido a
industrial y el lo reducido de la base de clientes y a la importancia y
poder de los más grandes de ellos.
de • 4. Demanda derivada: La demanda de los bienes de
consumo determinará la de los bienes industriales.
consumidores: • 5. Demanda inelástica: La demanda total de muchos
bienes y servicios industriales no están muy
afectadas por las variaciones de precios.
Diferencias • 6. Demanda fluctuante: La demanda de bienes y
servicios industriales tiende a ser más volátil que la
entre el de los bienes de consumo. Los economistas llaman a
esto el principio de la aceleración, a veces, un alza de
mercado sólo 10% en la demanda de consumo puede significar
hasta un 200% de aumento en la demanda industrial.
industrial y el • 7. Compras profesionales: Los bienes industriales
de son adquiridos por agentes de compra que cuentan
con capacitación profesional y experiencia perenne.
consumidores: • 8. Diversas influencias de compra: Influyen más
personas en las decisiones de compra empresariales
que en las de consumo.
• Los mercados no son fijos, la importancia del grupo de consumidores
sube y baja. Las nuevas tecnologías originan nuevas formas de
producto; la importancia de los beneficios buscados cambia a través
del tiempo y las situaciones de uso y compra cambian conforme los
Mercados estilos de vida se hacen más complejos y diversos.
• Ejemplo: El caso de los relojes, en tiempos anteriores lo que se
buscaba era una joya con muchos atributos de valor ocultos, se
en buscaba un joyero de confianza que tuviera renombre, las personas
estaban mal informados incluso sobre la marcación del tiempo y la
movimiento: confiabilidad total del equipo y siempre el joyero estaba dispuesto a

reparar eternamente el equipo.
• Ahora los tiempos han cambiado y el mercado por ejemplo El swatch
totalmente diferente a las reliquia de ayer, es deportivo, elegante,
para jóvenes, viejos, casi irrompible, impermeable, precio accesible,
confiable, preciso, garantizado, con variedad de diseños, motivos y
colores casi infinita, y los canales de distribución son cualquier cosa
menos joyerías.
Solo es posible evaluar
la duración de un ciclo • Si la unidad de análisis se define de manera
de vida y sus etapas cuidadosa
individuales :
Cuando se mejora • El ciclo de vida de cualquier versión es

exitosamente un obviamente más corto que el ciclo de vida del
producto: producto global.
• Aún cuando la unidad de análisis se describe

Unidad de Análisis: en términos funcionales, la función misma
puede seguir una curva del ciclo de vida.
Modelos de conducta del comprador:
Los fenómenos más

importantes asociados a En etapas tempranas En etapas tardías del
los ciclos de vida del del ciclo de vida: ciclo de vida:
producto son:
• Los cambios • Los consumidores • Se establecen
fundamentales en el tienden a ser normas.
carácter de los inexpertos. • Los compradores
mercados. • Faltos de como resultado
• Y en la conducta de conocimiento. de su experiencia.
los consumidores • Están dispuestos a • Ponen mayor
pagar por satisfacer atención a
necesidades de criterios
información y
diferentes de la
reaseguramiento.
información y el
reaseguramiento.
Modelos de conducta del vendedor:
Los vendedores se ajustan Estos modelos de
a los modelos cambiantes En la madurez, etapa
de conducta del conducta del
vendedor: final del ciclo de vida:
comprador:
• Si se elige desarrollar • Son evidentes • La estructura del

una nueva demanda cuando el líder del mercado se
primaria, puede mercado original estabiliza.
hacerse de diversas • Mantiene su • Ya que no quedan
formas. liderazgo en el. oportunidades de
• Pueden desarrollarse demanda primaria
• Desarrollando una
aplicaciones nuevas, sin explotar.
como lo hacen las nueva demanda
empresas de primaria para • Y la lucha por una
software conservar su posición se
computacional para distancia con los reemplaza por una
extender sus ventas competidores. competencia frente
y su cobertura a frente en cada
geográfica. segmento del
mercado.
El cambio en los • Combinado con el cambio en la conducta
requerimientos del vendedor produce modelos
totalizadores.
del consumidor:
Se pueden • 1º los descritos desde el punto de vista de

la conducta de compradores y vendedores.
clasificar en dos • 2º Los descritos desde el punto de vista de
grupos: las estructuras del mercado.
Concepto industrial de la competencia:
Según Kotler: “Industria se define como grupo de empresas

que ofrece un producto o tipo de
productos que son sustitutos próximos
entre sí”. (2001, p. 28).
• 1. Competencia de marca: Una empresa puede
considerar a sus competidores como otras firmas que
ofrecen bienes y servicios similares a los mismos
Identificación clientes y rango de precios similares.
• 2. Competencia de industria: Las empresas percibe
de los como competidores a todas las empresas que
fabrican el mismo producto o tipo de producto.
competidores • 3. Competencia de forma: La empresa considera
de la como competidores a todas las empresas fabricantes
de productos que proporcionen el mismo producto.
empresa: • 4. Competencia genérica: Una empresa puede
considerar como competidores a todos las empresas
que compiten por el mismo valor de consumo.
(Kotler, P., 2001).
Para • 1. Se puede dibujar un Iceberg de
representar diferenciación de los competidores.
• 2. Se puede dividir en diferencias visible e
las muchas invisibles:
• 3. Las visibles: Están las diferencias en
formas en recursos y aptitudes que, los competidores
que un ponen en práctica en el desarrollo de sus
actividades.
competidor • 4. Las diferencias ocultas: Es más difícil
evaluar los recursos y las aptitudes debido a
se distingue que están ocultas a la vista y la misma
empresa le resulta difícil evaluar.
de otro:
Diferenciación entre
competidores: Diferencias
Rendimiento visibles
Estrategia de mercado
Definición del negocio

Nivel del Agua
Recursos Diferencias
ocultas
Aptitudes
Funcionamiento Organizacional
Intención estratégica
• 1. El rendimiento financiero:
Puede medirse a través de
El diversas relaciones entre los
reportes de ingreso y los balances
rendimiento generales.
(Hay dos • 2. El rendimiento del mercado: Se
categorías): mide en base en información de
ventas, participación de mercado
y crecimiento de la compañía.
• 1. Detrás de la estrategia de
mercado y un desempeño
La exitosos en el mercado subyace
definición una definición característica del
negocio.
del • 2. El rendimiento del mercado: Se
mide en base en información de
negocio: ventas, participación de mercado
y crecimiento de la compañía.
• 1. Las elecciones de grupos de
La consumidores, funciones , tecnología
juegan un papel importante en la
definición estrategia del negocio en dos formas:.
del • I. Un mayor alcance de la participación
proporciona oportunidades para hacer
negocio más eficiente los recursos.
• II. La diferenciación interna para atacar
horizontal: segmentos, esto aumenta la eficiencia.
Estrategia Enfocada:
Es un plan en el que la empresa se enfoca en un grupo particular de
consumidores (ejem. Un segmento geográfico) El enfoque significa el
fundamento para la segmentación en estas dimensiones:
Alcance • Involucra uno solo o varios segmentos reducidos.

reducido
Diferenciación • Diferenciación de los competidores a través de un
cuidadoso diseño de la oferta para las necesidades
de competidores específicas de la oferta de los segmentos meta.
Audiófilos • Se concentra en la tecnología más moderna y en un

diseño excepcional.
blanco
Estrategia Diferenciada:
Es el plan en el que la empresa combina el amplio alcance con la
diferenciación, a través de cualquiera de las tres dimensiones:
Diseño específico de la oferta

• Una empresa incrementa automáticamente sus
para satisfacer las necesidades
posibilidades de superioridad competitiva.
de cualquier segmento
Al igual que la estrategia • Su aspecto crucial es con frecuencia el fundamento de la

enfocada segmentación de los grupos de consumidores.
• 60 sabores se consumen a nivel mundial, cada uno con

Ejemplo: Nestle un proceso de fabricación distinto, se enfocan en base a
programas de mercadotecnia específicos.
Estrategia Indiferenciada:
Esta estrategia combina el largo alcance a través de cualquiera de las tres
dimensiones con un enfoque indiferenciado para cada segmento:
La mercadotecnia global
• La amplia participación global no implica
estandarizada reconoce que, necesariamente un enfoque diferente país por país.
para algunos productos
La definición de un negocio • Al igual que un ser humano de 50 años al despertar se

es el resultado de un serie da cuenta de la forma física adquirida como el resultado
de decisiones históricas de sus hábitos alimenticios a lo largo de su vida.
• Los productos de Apple son los mismos a lo largo de

Ejemplo : todo el mundo y utilizan una mercadotecnia global
estandarizada basada en una estrategia indiferenciada.
• 1. Son cualesquiera medios que
puedan controlarse para realizar
alguna actividad intencional que
Los satisfaga a los clientes.
• 2. Los recursos pueden ser
Recursos: financieros, humanos o físicos,
como terrenos, instalaciones o
equipos, también se les conoce
como “factores de la producción”
• 1. Son mucho menos tangibles, no
aparecen en el balance, están ocultas
y con frecuencia no se reconocen ni en
la misma empresa.
Las • 2. Cuando los empleados se van por la
puerta las aptitudes se van con ellos.
Aptitudes: • 3. Cuando la empresa tiene una
actitud esencial distintiva y la aplica
para la satisfacción de una necesidad
distinta al cliente, debe tener éxito.
La
exposición • 1. Los recursos y actitudes internos(Ejem
internos en cuanto a la unidad de negocios
sobre los específica)
• 2. Los recursos y aptitudes externos ( Eje. Los
Recursos y que resulten de alianzas u otros arreglos
similares)
las • 3. Sinergias corporativas (descentralización).
• 4. Sinergias verticales (calidad total, jit)
Aptitudes • 5. Factores de contexto del país (Condiciones
de factores posición del país, condiciones de
se dividen demanda, industrias relacionadas).
en:
• Esta característica está entre las que mayor
influencia tiene y, al mismo tiempo, son de las
más difíciles de evaluar.
• Las antiguas organizaciones tenían cuadros bien
definidos, no les gustaba que la gente hiciera
cosas fuera de sus cuadros, vigilaban la
Funcionamiento disciplina a través de la jerarquía.
Organizacional: • En las nuevas organizaciones cambiar el negocio
es mucho más importante que conducirlo.
• En la nueva organización usted lo hereda, lo
cambia lo más que puede para ajustarlo a la
nueva competencia, y luego lo entrega a otro
para que a su vez lo cambie.
• Están impulsadas
Las por el mercado.
Organizaciones • Tienen un ambiente
nuevas tienen
estos empresarial.
atributos: • Toman decisiones
horizontales.
• La esencia del propósito
estratégico según Hamel y
Pralahad, “está en crear las
Propósito ventajas competitivas del
estratégico: mañana más rápidamente
de lo que sus competidores
pueden imitar las que
usted posee hoy”.
La dinámica de los costos:
El manejo de los costos comienza El personal de finanzas Y con los procesos de

con un saludable entendimiento del y contabilidad no están toma de decisiones,
comportamiento de los costos. No suficientemente mientras que los de
se puede depender de principios de familiarizados con mercadotecnia y
contabilidad para alcanzar dicho conceptos de estrategia operación tienen poca
entendimiento de mercado. experiencia con los
números
Teoría general de costos y su clasificación:
Por ejemplo: La industria

del acero supone costos
Estructura de costos elevados. Tendrá ventaja
aquella que tenga el
proceso más eficiente
De centros de costo a centros de actividad:
La definición de los La reasignación de costos en los

centros de actividad puede
centros de actividad realizarse en un solo paso
• A los que se reasignaran • Desde las cuentas “por

los costos está naturaleza” hasta un
íntimamente centro de actividad ,
relacionada con la • O en dos pasos: primero a
segmentación del un centro de costos
mercado funcional y luego a un
centro de actividad.
• Y a través de ésta, en la
estructura de la
organización misma.
Entre las clasificaciones más comunes de costos se encuentran:
Costos Costos
directos e variables
indirectos y fijos
• Son aquellos que

forman parte del
Costos producto final
elaborado o bien que
forma parte directa del
Directos proceso productivo. Ej.
La materia prima y
mano de obra directa.
• Son aquellos elementos

que se consumen en el
Costos proceso productivo, por
lo que no forman parte
del producto final. Ej. La
Indirectos energía eléctrica que se
utiliza durante el
proceso productivo.
• Son aquellos que está

directamente relacionados con
Costos los niveles de producción, es
decir, al incrementarse los
niveles de producción se
Variables incrementan los costos variables

y al reducirse los niveles de
producción se reducen los
costos variables. Ej. La materia
prima.
• Son aquellos que

Costos permanecen
independientemente
constantes
de
los niveles de producción.
Fijos: • Ej. El costo del supervisor

de calidad.
Lo que hay detrás de las diferencias de costos
del competidor:
Existen tres
diferentes formas • A través de una mejor
en las que una utilización de su
capacidad.
corporación • A través de tecnologías de
puede reducir sus procesos mejoradas.
Costos • A través de los efectos de
la experiencia.
sistemáticamente:
• 1.Eficiencia de la mano de obra
• 2.Trabajo especializado y mejoras en
los métodos.
Las fuentes • 3.Nuevos procesos de producción.
del efecto • 4.Obtención de un mejor rendimiento
de la del equipo de producción.
• 5.Cambios en la combinación de
experiencia: recursos.
• 6.Estandarización del producto.
• 7.Rediseño del producto.
Pronósticos:
La Visión
1.6 LA ANTICIPACIÓN DEL FUTURO.
La visión resulta de la
combinación de tres
juicios:
Acerca de los eventos acontecidos, que
han dado como resultado una brecha
entre La posición actual y la posición
deseada.
Eventos que se están desarrollando

actualmente y que están creando una
brecha entre la posición actual y la
posición deseada.
Eventos que podrían desarrollarse en el

futuro y que podrían crear una brecha
entre la posición actual y la posición
deseada.
La visión estratégica
La visión estratégica de una
línea de negocio no se refiere a
A nivel corporativo, esta parece centrarse la “forma”, sino a las bases de
principalmente en la cartera corporativa, y en la forma la satisfacción del cliente, y de
cómo debe administrarse.
la ventaja sostenible y a un
posicionamiento competitivo a
largo plazo.
Ejemplo: Heinequen se ve como una cartera resultante
de una entidad muy unida mundialmente en todas sus
marcas.
Una visión de los recursos y aptitudes

necesarios:
La visión estratégica y la de los recursos y aptitudes

necesarios están, o al menos deberían estar,
íntimamente relacionadas.
Es realmente difícil decir cual de las dos visiones

presupone la otra de manera ideal.
Una visión de la organización

futura:
La visión organizacional combina dos

dimensiones separadas- una visión de estructuras
organizacionales mejoradas y
Una de funcionamiento organizacional mejorado.

Una visión de como proceder:
Cómo llegar del punto A (donde estamos) al punto B

(donde queremos ir) es un aspecto critico de la visión
Detrás de las
visiones (Hay • 1. Lo que podría hacerse,
cuatro • 2. Lo que puede hacerse.
perspectivas
fundamentales • 3. Lo que debe hacerse.
que • 4. Lo que la
determinan la administración quiere
dirección hacer.
futura):
De las
visiones a los • 1. Una especificación clara y
planes y detallada del punto de inicio.
acciones • 2. Una especificación clara y
detallada del destino.
(Para que una
visión se • 3. Una formulación clara y
detallada del conjunto de
transforme en pasos de acción a seguir para
plan se desplazarse del punto de
requieren tres partida al destino.
elementos):
El cambio anticipado y el reactivo
cambio anticipado cambio reactivo
Cambio Redefinición Cambio de

revolucionario del negocio posición
Cambio
evolutivo Preparatorio Ajuste
1.6 Métodos de Pronósticos
La planeación se basa en
datos futuros, es decir,
Planeación pronósticos, los cuales
pueden ser desde ventas,
precios, consumo.
Exploraremos técnicas que

permiten efectuar pronósticos,
reconocer y proyectar la
Métodos tendencia y la estacionalidad, o
relacionar una variable con otra
para hacer la proyección
1.6.1 Métodos de Pronósticos
Las series de tiempo son una secuencia de

observaciones de una variable aleatoria periódica
Son importantes para la investigación de

operaciones debido a que se utilizan
frecuentemente como indicadores de modelos de
decisión.
1.6.1 Métodos de Pronósticos
El objetivo principal de este tema es presentar

ecuaciones para dos métodos utilizados para
pronosticar: Promedios móviles y método de
suavización exponencial.
Es importante también para los análisis de

pronósticos o bien el comportamiento de dos o
mas variables, conocer su análisis de regresión o
correlación.
1.6.1.1 Promedios móviles
Está basado en el
supuesto de un
modelo constante
Se estima el parámetro
individual del modelo
en el tiempo T como
un promedio de las
últimas m
observaciones, donde
m es el intervalo del
promedio móvil.
Ejemplo de promedios
móviles
1.6.1.2 Suavización exponencial
Está basado en el
supuesto de un
modelo constante
El valor de b es
estimado como el
promedio ponderado
de la última
observación y la última
estimación. Aquí hay
un parámetro α en el
intervalo [0,1]
Ejemplo de Suavización
exponencial
1.6.1.3Regresión Múltiple
Para la relación entre una variable dependiente y
una variable independiente. La fórmula de
regresión entre la variable independiente x y la
variable dependiente y es:
𝑌 = 𝑏𝑜 + 𝑏1𝑥 + 𝑏2𝑥²+….+bnxnᵑ + Ɛ
Las constantes 𝒃𝒐 𝒃𝟏 𝒚 𝒉𝒂𝒔𝒕𝒂 𝒃𝒏 son parámetros desconocidos
que se deben determinar a partir de los datos disponibles.
Ɛ es el error aleatorio, tiene media cero y desviación estándar
constante.
El modelo de regresión supone que la variable dependiente varía en

forma lineal respecto a la variable independiente, esto es:
𝒀 = 𝒂 + 𝒃𝒙
a y b se calculan aplicando el criterio de mínimos cuadrados.
La suma de los cuadrados de las desviaciones entre los valores

observados y estimados se define como:
𝑺 = ෍ 𝒚𝒊 − 𝒂 − 𝒃𝒙𝒊 ²
𝒊
𝒏
ഥ𝒙
𝒚 𝒊 𝒙𝒊 − 𝒏 𝒚 ഥ
෍
𝒊=𝟏
𝒃 = 𝒏
𝒙𝒊 ² − 𝒏 𝒙
ഥ²
Donde: ෎
𝒊=𝟏
𝐧 𝒏
𝐱ത = ෍ 𝐱 𝐢 /𝐧 ഥ = ෍ 𝒚𝒊 /𝒏
𝒚
𝒂 = 𝒚ഥ -b 𝒙
ഥ
𝐢=𝟏 𝒊=𝟏
Se puede probar lo
bien que se ajusta el 𝒀 = 𝒂 + 𝒃𝒙
estimador lineal :
𝒓
A sus datos = ෍
𝒏
ഥഥ
𝒚𝒊 𝒙𝒊 − 𝒏 𝒚𝒙
calculando el 𝒊=𝟏
𝒏 𝒏
coeficiente de /
² ഥ
෎ 𝒙𝒊 − 𝒏 𝒙 ²
² ഥ
෎ 𝒚𝒊 − 𝒏 𝒚 ²
correlación r con: 𝒊=𝟏 𝒊=𝟏
Donde:
r2 mide entonces la proporción o porcentaje de la
variación total en Y explicada por el modelo de
regresión
Tiene las siguientes propiedades:

Es no negativo
Está entre 0 y 1
Y el “Coeficiente de correlación” r
Pariente cercano de 𝒓²
Explica el grado de asociación entre dos variables

Ejemplo de regresión múltiple:
Pronósticos:
PLANEACIÓN
Definición de Planeación:
Según Steiner : “La planeación es un proceso que comienza con el

establecimiento de objetivos; define estrategias, políticas y planes detallados
para lograrlos, es lo que establece una organización para poner en practica
las decisiones, e incluye una revisión del desempeño y retroalimentación
para introducir un nuevo ciclo de planeación”. (1969, P. 9).
• Es la primera función administrativa que obliga a los
demás.
• Para diseñar un ambiente adecuado.
• Para un desempeño más eficaz de las personas.
• Para hacer un uso más racional de los recursos
¿PARA QUE existentes o potenciales.
• Para solucionar problemas
PLANEAR? • Para la consecución de los objetivos y metas
organizacionales
• Para afrontar adecuadamente los cambios
• Para disminuir la incertidumbre en la toma de
decisiones Gerenciales. (Castaño Duque, 2004).
PASOS EN LA PLANEACIÓN:
1. CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES: Se
debe conocer la posición en la que nos
encontraremos a la luz de los puntos
fuertes y las debilidades, comprender 2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:
porque se desea reducir la incertidumbre Consiste en establecer objetivos para la
y saber cuales son las expectativas de empresa en general y luego para cada
ganancias. Ejemplo, podemos citar a IBM, área de esta, realizando lo anterior para el
cuando esta empresa empezó a corto y largo plazo. Los objetivos explican
incursionar en el medio, existía mucha los resultados esperados, señalan los
competencia y la empresa no tenía mucha pasos a seguir así como su prioridad, y
experiencia y la amenaza provenía de que se debe lograr con las estrategias,
poderosas compañías, los colaboradores políticas, procedimientos, reglas,
de IBM decidieron hacer de esta empresa presupuestos y programas. Determinan la
una ganadora en el mercado comercial, dirección de los planes principales y
por lo cual trabajaron duro en la fuerza de definen los objetivos de cada
ventas, de esta manera la satisfacción del departamento que a su vez controlan los
cliente se tomó como pilar básico para la departamentos subordinados y así
compañía, hecho que le generó su sucesivamente, reflejando la jerarquía
posterior éxito en el mercado. organizacional.
3. DESARROLLO DE PREMISAS: Son

suposiciones sobre el ambiente en el que 4. DETERMINACIÓN DE
el plan ha de ejecutarse, de hecho el CURSOS ALTERNATIVOS DE
principio básico de las premisas de ACCIÓN: Consiste en buscar y
planeación es “cuanto mayor sea el
número de personas encargadas de la examinar cursos alternativos
planeación que entiendan y estén de de acción, especialmente los
acuerdo en utilizar las premisas
congruentes del proceso, tanto más
que no son muy evidentes, ya
coordinada será la planeación de la que en muchas ocasiones la
empresa”. Desarrollar y obtener y obtener alternativa razonable que no
acuerdos para utilizar premisas críticas
de planeación, éstas son: pronósticos,
es muy obvia puede ser la
políticas aplicables básicas y planes mejor. El problema no radica
existentes en la compañía. Son supuestos en encontrar alternativas sino
a cerca del medio ambiente en el que
debe ejecutarse el plan.
en reducir su número para
analizar las más
prometedoras.
5.EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS

DE ACCIÓN 6. SELECCIÓN DE UN CURSO
Después de buscar los cursos alternativos DE ACCIÓN:
y examinar sus fortalezas y debilidades, el
siguiente paso es evaluarlos mediante una Se adopta el plan de punto
comparación entre estos y las metas antes real de la toma de decisiones,
fijadas. Ya que existe gran cantidad de ya que el administrador debe
cursos para todas las situaciones y son
muchas las variables que se deben decidir si seguir varios cursos
analizar, en este paso de la planeación la en lugar del mejor.
investigación de operaciones y las técnicas
matemáticas y de computación tienen su
principal aplicación en la administración.
8. EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A

TRAVÉS DEL PRESUPUESTO:
En este paso se le da significado a la toma de

decisiones y al establecimiento del plan,
7. FORMACIÓN DE PLANES DERIVADOS: mediante una expresión numérica
Se aconseja este séptimo paso ya que convirtiéndolos en presupuestos. Los
muchas veces cuando se toma una presupuestos globales de una empresa son la
suma total de los ingresos y los gastos, con
decisión, la planeación está completa, por
las utilidades, presupuestos de las principales
tal motivo se necesitan planes derivados partidas del balance general (efectivo y
para respaldar el plan básico. gastos de capital). Si los presupuestos son
bien elaborados sirven de medio para sumar
los diversos planes y fijar estándares
importantes contra los que se pueda medir el
avance de la planeación.
Los sistemas de planeación Los dos están estrechamente
duales proporcionan el relacionados, ya que solo
esquema de planeación teniendo en mente planes
necesario para determinar para el cambio podremos
con precisión las proyectar hacia adelante
oportunidades actuales y al estos planes para lograr la
mismo tiempo prepararse excelencia hoy.
para el mañana.
ALGUNAS DEFICIENCIAS TÍPICAS DE LA PLANEACIÓN:
Sería
Dadaconveniente dividir estos
la gran competencia
problemas
iniciada entres
a finales delgrandes
siglo
pasado, casicategorías:
todas las empresas
ALas
medida
quejasque
quelasseempresas
escuchanhan
ahora se encargaron de la planeación
aumentado en tamaño,
son; somos complejidad
muy burocráticos, ena.laProblemas analíticos.
dirección, entonces todas
y extensión, las tareas
tecnocráticos mucha deestrategia
planeacióny manejan la doble tarea de
se han multiplicado y se han vuelto
poca práctica. b. Problemas del
administrar hoy con excelencia,
más difíciles y complejas estas
Estas quejas tienen su origen en la proceso
y sentar de planeación.
las bases para mañana,
labores.
falta de distinción entre la usando una serie de sistemas y
planeación para el presente y la c. Problemas
propuestas de
paralelos.
preparación para el mañana. ejecución.
En la planeación En la preparación
para el para el largo
presente, la plazo, surgen
deficiencia más muchos
Proble frecuente e
importante es la
problemas
analíticos de la
falta de una
mas segmentación
creativa o eficaz
insuficiente
experiencia
directiva para
analíti del mercado.
Cuando esta tarea
reconocer
patrones de
cos no se realiza bien,
se duda del valor
cambio.
En muchos casos
de todos los
aspectos la historia se
siguientes del repite.
plan.
Primero: Los
objetivos del
rendimiento, en
lugar de las pautas
En la planeación
Proble para el presente,
del mismo, se
transmiten mediante
mas del frecuentemente la dirección
aparecen tres corporativa, sin el
proceso problemas: beneficio de una
visión más realista
de abajo hacia arriba
de la situación del
mercado.
Segundo: Es la Tercero: Es
separación entre el centrarse en el
proceso anual de documento de
presupuestaciòn y el planeación en lugar
Proble pensamiento de la planeación
mas del estratégico real- con misma, puede
el resultado de que convertirse en un
proceso la presupuestaciòn ritual descuidado, en
conduce a la lugar de convertirse
planeación en lugar en un ejercicio
de lo contrario. estratégico de
dirección general.
Primero: La
distinción entre
En la preparación para el corto y el largo
Proble el largo plazo, plazos puede no
aparecen otros ser clara, y las
mas del problemas en verdaderas
proceso muchos procesos de
planeación.
diferencias entre
las dos pueden
tampoco ser
destacadas
apropiadamente.
Segundo: Con Tercero: A menudo
frecuencia existe se les presta muy
una falta de análisis poca atención a los
Proble y, por consiguiente, aspectos
mas del una falta de amplio
consenso, acerca del
organizacionales
“más débiles” del
proceso tipo de futuro para proceso de cambio
el que la empresa con relación a los
debe de estarse aspectos
preparando. estratégicos u
operacionales “más
fuertes”.
Confunden la Primero: Las
Problemas realización estructuras
tanto de los
de la planes a corto
internas, no
reflejan
ejecución: como a largo adecuadamente
plazo. la
segmentación
del mercado.
Segundo: Los
sistemas y
procesos de Tercero:
Problemas administración Muchos planes
adecuados no buenos
de la están en el fracasan en la
ejecución: lugar ejecución, por
apropiado falta de un
para apoyar la programa de
ejecución de comunicación
los planes. cuidadoso.
El mejoramiento • 1. El proceso de planeación debe tener un aspecto
de la humano así como uno tecnocrático.
• 2. El proceso de planeación tiene que aumentar su
PLANEACIÒN participación para la acción.
• 3. La planeación debe considerarse cómo un proceso de
(indicaciones aprendizaje continuo.
• 4. El proceso de planeación debe convertirse en la
firmes para columna vertebral de todos los procesos administrativos.
mejorar): • 5. La planeación debe conservar sencillez.
La Planeación
para hoy, no La diferencia
La puede recaer solo
en el presente, ya
entre el mañana y
el hoy es que las
que, pronto se
Planea reemplaza por el
mañana. Y la
nuevas
oportunidades se
presentarán por sí
ción empresa debe
determinar sus
mismas y se
habrán
DUAL: segmentos
previstos y decidir
conformado
nuevas
como servirles el capacidades para
día de mañana. explotarlas.
Aquí es donde deben
reunirse los dos
enfoques de
Planeación.
El plan futuro explica
La el cambio
organizacional, el
Planea estratégico y las
iniciativas para
Los dos planes
están, por
ción establecer
capacidades se
consiguiente,
estrechamente
convierte ahora en la relacionados :
DUAL: aportación para el
siguiente plan del
periodo, para
determinar las
oportunidades
especìficas.
Uno trata sobre la
La determinación de
las oportunidades
Por lo tanto, se
requieren dos
Planea presentes y
futuras; el otro,
planes, uno que
aborde la
sobre los cambios
ción necesarios para
hacer posible
determinación de
las
oportunidades, y
DUAL: dicha
determinación.
el otro, el cambio.
Perspectivas de Planeación:
Corto plazo Mediano Plazo Largo Plazo

(Anual) (3 años) (5 a 10 años)
Determinación de Plan anual Plan de plazo ________

Tipo de oportunidades medio
plan:
Cambio _________ Plan de plazo Plan de largo plazo
medio
Proceso Tecnológico:
Los procesos de tecnología en el mundo no pueden en la actualidad ser

concebidos sin su estrecha relación con los sistemas de información, ya que,
ellos están casi en cualquier aspecto de la vida, desde un retiro en un cajero
automático hasta una consulta o navegación en la red, incluso cuando
manejamos, es difícil concebir un día sin el uso de un sistema de información,
los datos que usamos en su mayoría son generados por ellos, sobre todo en
los negocios, es por esto que, los sistemas se han vuelto esenciales para
lograr operaciones comerciales e industriales exitosas.
La información:
La información son datos que adquieren significado dentro de un contexto.
Cómo generar información:
Un proceso es cualquier manipulación de datos, por lo general el

Objetivo es producir información.
Un Sistema:
Es una serie de elementos que funcionan en conjunto para

alcanzar un objetivo, o varios objetivos en común, al aceptar
la entrada, procesarla y producir una salida de manera
organizada.
Las etapas del Proceso tecnológico de información:
Todos los sistemas de información operan de la misma forma, incluyan una
computadora o no. Sin embargo, la computadora proporciona un medio conveniente
para ejecutar las cuatro operaciones principales de un sistema o proceso tecnológico
de información:
• Introducción de datos en el sistema de

Entrada: información.
Procesamiento de • Cambio y manipulación de los satos en el

datos: sistema de información.
• Obtención de información fuera del sistema de

Salida: información.
Almacenamiento: • Almacenamiento de datos e información.

Integración al medio ambiente actual:
La información es un recurso muy importante para los individuaos y las
organizaciones pero no toda la información es útil.
Información en el contexto:
Para ser útil la información debe ser relevante, completa, precisa
y actual, y en los negocios la información también debe obtenerse
de manera económica, es decir, rentable.
Características de la información útil:
Relevante: • La información debe relacionarse con el proceso por resolver.
Completa: • La información parcial a menudo es peor que la falta de información.
Precisa: • La información errónea puede conducir a decisiones desastrosas.
Actual: • A menudo las decisiones se basan en la información más reciente

disponible, pero lo que ayer fue una realidad hoy tal ves ya no lo sea.
Económica • En los negocios, el costo de obtener información debe considerarse como

un elemento de costo relacionado con cualquier decisión.
Tipos de Negocio:
El enfoque de marketing sugiere que es más eficaz para

la empresa definir su campo de actividad en relación
con la función, necesidad satisfecha, o beneficios
ofrecidos por el producto, que en relación con el
producto tangible que comercializamos para satisfacer
esa necesidad.
Tipo de negocio:
El planteamiento anterior se basa en la siguientes consideraciones:
• O una relación base, que se puede ligar a una necesidad genérica. Coca
Todo producto se corresponde para
Cola utilizó este vector para explotar nuevas oportunidades de negocio,
el usuario con un servicio: redefiniéndolo como “bebidas no alcohólicas”.
La función de base puede ser

producida de varias maneras por el • Ya sea con tecnologías diferentes, o medios organizacionales diferentes.
productor :
Algunos grupos de compradores,

individuos u organizaciones, buscan
ventajas específicas y otorgan por • Este vector es uno de los más utilizados para detectar nuevas
oportunidades de crecimiento, redefiniendo el ámbito geográfico del
ello sus preferencias a los productos grupo de clientes a los que ha decidido dirigirse. Mc Donalds, BBVA son
que constituyen conjuntos de ejemplos de los que han redefinido su negocio partir de esta dimensión.
atributos conformes a sus
expectativas :
Tipos de Negocio:
En relación al  B2C (Business to
tipo de Consumer) Actividad
negocio que empresarial dirigida al
se puede Cliente.
realizar,
existen 2
categorías
 B2B (Business to Business)
principales de
Negocios Actividad empresarial
(e-Business): dirigida a otras empresas.
 B2A (Business to
Administration).
Actividad empresarial dirigida
a la Administración pública.
Han surgido un  B2E (Business to

conjunto de Employee).
subcategorías Actividad empresarial dirigida
a los Empleados.
 B2I (Business to Investors).

Actividad empresarial dirigida
a Inversores.
(Business to Consumer)
Negocio a Cliente
Trata  venta de los productos
y/o servicios de la empresa a
consumidores no empresariales.
Este tipo de e-Business  mejora

el servicio prestado a los clientes
 genera oportunidades para
elevar ventas e ingresos.
La mayoría de los usuarios que

compran en Internet buscan 
artículos a precios competitivos.
Con el aumento del número de

empresas que ofrecen productos
en línea  los clientes disponen de
mayor libertad para investigar y
comparar precios.
Venta dirigida a
consumidores que son
empresas medianas, chicas
y personales cuyo
propósito principal es
vender al menudeo.
PARA EL CLIENTE: Ventajas
 Compra más cómoda y más
rápida.
 Ofertas y precios siempre
actualizados. PARA EL EMPRESA:
 Centros de atención al cliente
integrados en la web.  La empresa puede ofrecer a sus
 Información precisa del clientes la comodidad de efectuar
estado de compras. compras en Internet, atrayendo
 Comparación de precios ágil y nuevos clientes.
rápida.  Menor costo de infraestructura.
 Posibilidad de consulta de  Mejoras en la gestión de stocks y
información muy detallada disminución de niveles de
(catálogos electrónicos, inventario.
vídeos, foros, etc. de los  Mayor aprovechamiento del
productos/servicios). recurso humano en el área de
 Comprar a distancia, sin compras.
necesidad de desplazamiento.  Expansión geográfica del
 Compras más económicas. mercado.
 Mejoras en la gestión de compras
y proceso de ventas.
Es una compañía estadounidense de comercio electrónico y
servicios de computación en la nube a todos los niveles con
sede en Seattle, Estado de Washington. Fue una de las
primeras grandes compañías en vender bienes a través de
Internet.
En la actualidad está totalmente diversificada en diferentes
líneas de productos, ofreciendo DVD, CD de música, software,
videojuegos, electrónica, ropa, muebles, comida, libros, etc.
(Business to Business)
Negocio a Negocio
Hace referencia a la relación

comercial entre empresas
mediante medios
electrónicos.
Las empresas puede consultar
a sus proveedores, agilizando
los tiempos empleado en los
procesos de los negocios 
ya que los pedidos a través de
Internet se tramitan en
tiempo real a través de una
página web.
El ahorro de tiempo es en sí un
valor económico importante
para las empresas.
Venta
mayorista de
grandes
empresas con
negocios al por
mayor
Ventajas:
EN RELACIÓN CON EL
CLIENTE:
 Mejora del servicio a clientes. EN RELACIÓN CON EL

 Diferenciación de la FUNCIONAMIENTO INTERNO
competencia. DE LA EMPRESA:
 Permite el acceso a una
mayor cantidad y diversidad  Reducción de tiempo de
de productos y servicios. abastecimiento.
 Comunicación entre cliente y  Planificación de
proveedor. abastecimiento.
 Reducción de inventarios.
 Reduce los ciclos de
fabricación.
Ventajas:
EN EL CICLO ECONÓMICO:
 Reducción de costos.
 Ampliación de los segmentos
de mercado.
 Intercambio de información CON LOS PROVEEDORES:
para agilizar las transacciones.
 Hace más eficiente la cadena  Permite una mayor
de valor (saca del medio a internacionalización tanto de
intermediarios que no proveedores como de
agregan valor). clientes, una empresa puede
 Abaratamiento del proceso: acudir a proveedores de
menos visitas comerciales, otros continentes que le
proceso de negociación más ofrezcan mayor calidad y
rápido, etc. mejores precios o
simplemente que tengan la
materia prima que estaba
necesitando.
Sitio principal de Sony™.
Si una persona entra a este sitio no podrá hacer una

compra en él, será desviado hacia alguna de las tiendas
regionales (al país o provincia correspondiente) para que
le den detalles minuciosos sobre sus diversos productos, y
pueda efectuar su compra en línea. En muchos de los
casos el visitante solo querrá la dirección física, teléfono o
e-mail para hacer contacto personal pues no todas las
ventas se hacen en la línea.
(Consumer to Consumer)
Cliente a Cliente:
Es el tipo de comercio que se
lleva a cabo entre
consumidores, bien sea
mediante el intercambio de
correos electrónicos o a
través de tecnologías P2P
(peer to peer).
Facilita la comercialización de
productos y/o servicios entre
particulares.
Manera de hacer transacciones  la transacción la ofrece una persona o
consumidor y la recibe otro consumidor o cliente.
Son el equivalente electrónico de las subastas tradicionales, pero con el
atractivo que no requiere movimientos de mercancías al lugar de la subasta.
Venta de
consumidor a
consumidor, esto
es de una persona
sin negocio a otra
de igual condición
Sitio destinado a la subasta de
productos a través de Internet.
Es uno de los pioneros en este
tipo de transacciones, habiendo
sido fundado en el año 1995.
Desde 2002 eBay es propietario
de PayPal.
B2A
(Business to Administration)
Negocios para la Administración
Es un servicio que ofrece la administración a las empresas y/o

ciudadanos para que se puedan realizar trámites administrativos
a través de Internet.
Áreas  presentación de solicitudes, pago de tasas e impuestos,
solicitud de la información, entre otros.
Ventajas:
 Mayor agilidad en las gestiones
 Ahorro considerable de tiempo y esfuerzo
 La posibilidad de descargarse formularios y modelos de los
procedimientos administrativos
 Disponibilidad las 24 horas del día
 Información siempre actualizada.
Ejemplos:
- Agencia Tributaria
- Seguridad Social
- Ayuntamientos
B2E
(Business to Employee)
Negocios para Empleados
Esquema de relación de
servicios entre una empresa y
sus empleados.
Realiza aplicaciones que

permiten reorganizar las
relaciones de los empleados con
la empresa, optimizando el uso
y gestión de la información.
Ventajas:
Relaciona a las empresas con sus empleados.
El empleado puede ejercer parte de sus funciones de los
procesos de negocio de la empresa.
El empleado es el que gestiona automáticamente su labor,
incrementando su implicación, motivación y facilitándole
sus tareas.
Ejemplos:
 un portal que permita a los empleados, a través de la intranet de la
empresa:
 acceso a cursos de formación (e-Learning)
 consulta de archivos
 pedidos de material de oficina
 pedidos de documentos
 comunicación interna con el resto de los empleados.
 Sistemas de viáticos
 Manejo de RH para proyectos
 Entre otros.
B2I
(Business to Investors)
Negocios para Inversionistas
Hace referencia a la venta de

productos financieros online.
Se obtiene información necesaria
al momento de invertir y al
efectuar transacciones bursátiles.
Consiste  en captar proyectos,
analizarlos, corregirlos,
estandarizarlos y así, con un
formato único y previamente
testeado, ponerlos a disposición
de los inversionistas.
Todo el proceso se realiza
principalmente desde Internet.
Ventaja para inversores o inversionistas:
Estos analizan los proyectos que han
sido "filtrados" y "mejorados" siendo
presentados todos ellos con el mismo
formato, lo que les facilita su estudio
y análisis.
Ejemplos:
 Invertia.com
 Invertironline.com
CONCLUSIÓN
Tipo de negocio:
Estos principios que guían la definición del negocio y se sustentan en las tres
dimensiones siguientes:
Qué: • El servicio o la función base aportada por el producto

al cliente.
Cómo : • Las tecnologías existentes, susceptibles de producir la

función para el cliente.
Quién: • Los diferentes grupos de compradores que conforman

parte del mercado objetivo de nuestra empresa.
Elementos del comercio electrónico:
El punto de encuentro más estimulante de la TI y los negocios en los últimos
años es el comercio electrónico.
Internet:
• La web es la función de Internet que permite desplegar no sólo texto sino

imágenes, sonidos y movimiento.
• Esto ha animado a miles de negocios a involucrarse en iniciativas comerciales,
Sociales y educativas.
Elementos del comercio electrónico:
De acuerdo a la OCDE el comercio

Muchos utilizan sus poderosos El comercio electrónico ha
electrónico en el periodo 1996-
sistemas de administración crecido tanto desde que
1997 produjo 26000 millones de
internet se abrió al mundo
De bases de datos para entrar dólares. Estima que el volumen
de los negocios que, al
al comercio electrónico con el se incrementará a 330 mil
término se
fin de mejorar el servicio a sus millones de 2000-2001, y a 1000
clientes: Ha vuelto sinónimo de hacer 000 millones de dólares de 2003-
negocios en internet. 2005.
3.1 El Mercado de la industria y el potencial de crecimiento:
¿Quiénes participan en el proceso

de compra dentro del ámbito empresarial?
Personas que Son quienes
b. Quienes influyen:
c. Quienes aprueban:
a. Usuario
Personas que ayudan a definir deben autorizar
utilizan el las las acciones
producto o servicio. especificaciones propuestas
Inician propuesta para evaluar las por los que
de compra (a veces) alternativas. deciden o los
y ayudan a definir compradores
las especificaciones
del producto.
Tienen autoridad para
f. Guardianes:
e. Compradores
Cuentan con
impedir que los
autoridad proveedores o la
información
formal y su
lleguen a los miembros
principal papel es
del centro de compra.
el del seleccionar
los proveedores y
negociar con ellos
¿Cuáles son los factores más importantes
que influyen en los responsables
de hacer las compras en el
ámbito empresarial?
• Nivel de demanda
• Perspectiva económica
Ambiente: • Costo del dinero
Influencias • Nivel de Cambio tecnológico
en el • Desarrollo competitivo
Comprador
Empresarial
• Objetivos.
• Políticas.
Organización: • Procedimientos.
• Estructura organizacional.
• Sistemas.
¿Cuáles son los factores más importantes
que influyen en los responsables
de hacer las compras en el
ámbito empresarial?
• Autoridad.
• Condición.
Interpersonales: • Empatía.
Influencias • Capacidad de Persuasión.
en el
Comprador
Empresarial
• Edad.
• Ingreso.
Individuales: • Educación personal.
• Actitudes de riesgo.
• Cultura.
Marco en el que se desarrolla el análisis de la situación:
El análisis de la situación interna y externa, el diagnóstico de la situación, la

determinación del sistema de objetivos corporativos y la elección de las
estrategias corporativas constituyen las cuatro primeras etapas de todo plan
estratégico.
La elaboración del plan estratégico se asemeja a un rompecabezas en el que

Nosotros creamos las piezas que luego vamos colocando de forma que
tengan sentido y coherencia.
Marco en el que se desarrolla el análisis de la situación:
Cada una de ellas representa una realidad y posee una función específica,
Pero necesita integrarse con otras piezas para adquirir todo el sentido y, de
este modo poder establecer un plan consistente.
La administración no estará
preparada para establecer una
estrategia, hasta que no
comprendan la situación
estratégica de la compañía, y
entender la naturaleza de las
condiciones competitivas de la
industria a la que se enfrentan.
3.2 Condiciones competitivas y rentabilidad de crecimiento:
Cómo el pensamiento y el análisis estratégico conducen a elecciones estratégicas correctas:
Condiciones competitivas de la
industria: 1. ¿cuales son las
características económicas ¿Qué opciones
dominantes de la industria? 2. ¿Cómo estratégicas tiene la
es la competencia y qué tan Cia. Desde un punto
poderosas son cada una de las 5
fuerzas competitivas? 3.¿Cuales son
de vista realista? 1.
los impulsores del cambio en la ¿Está concentrada en
estructura de la competencia? 4. mejorar la estrategia
¿Cuáles son las compañías que actual o hay cabida
ocupan las posiciones más fuertes? 5. Pensar estratégicamente sobre la para cambios?
¿Qué medidas estratégicas es propia situación de la compañía:
probable que tomen los rivales?. 6. 1.¿Que tan bien está funcionando la
¿Cuáles son los factores clave para el estrategia actual? 2. ¿Cuál es el
éxito competitivo? 7. ¿ Es atractiva la análisis FODA de la compañía? 3.
industria y cuales son los prospectos ¿Los precios y costos son
competitivos? 4. ¿Qué tan
para rendimientos superiores. poderosa es la posición competitiva
de la Cía..? 5. ¿Cuáles son los
aspectos estratégicos necesarios a
abordar?
Cómo el pensamiento y el análisis estratégico conducen a elecciones estratégicas correctas:
Condiciones ¿Cuál es la mejor

competitivas de la estrategia?
industria: Criterios clave: 1. ¿Se
¿Qué opciones
estratégicas tiene ajusta bien a la
la Cia. Desde un situación de la
punto de vista Compañía? 2. ¿Ayudará
realista? 1. ¿Está
concentrada en a crear una ventaja
Pensar mejorar la estrategia competitiva? 3.
estratégicamente actual o hay cabida
para cambios?
¿Ayudará a mejorar el
sobre la propia desempeño de la
situación de la compañía?
compañía:
Los métodos del análisis competitivo y de la industria:
• Tamaño del mcdo.

• Índice de crecimiento del mcdo. Y posición de la
industria en el ciclo de negocios.
1.¿cuales son las
características económicas • Número de rivales y sus tamaños.
dominantes de la industria? • El número de compradores y sus tamaños.
Estas características ayudan a • El ritmo de cambio tecnológico.
enmarcar la ventana del
enfoque estratégico de la cia.
• Si las compañías pueden lograr economías de
escala, en compras, fabricación o transporte.
• Si las actividades de la industria se caracterizan por
poderosos efectos de aprendizaje y experiencia.
3.3 Fuerzas competitivas fortaleza y debilidad:
2.¿Cómo es la competencia • El modelo de las cinco fuerzas de la competencia:

y qué tan poderosas son • De acuerdo a Porter(1980) el estado de la competencia en una
cada una de las 5 fuerzas industria es una combinación de 5 fuerzas competitivas:
competitivas de la • 1. El antagonismo entre vendedores rivales.
industria? El análisis • 2. El ingreso potencial de nuevos competidores.
competitivo es ahondar en el • 3. Los intentos mercadológicos de otras industrias para atraer a
proceso, con el fin de los clientes hacia sus propios productos sustitutos.
descubrir las principales • 4. Las presiones competitivas emanadas de la colaboración y la
fuerzas de presión competitiva negociación entre proveedores y vendedores.
y que tan poderosa es cada • 5. Las presiones competitivas que surgen de la colaboración y
una de ellas. la negociación entre vendedores y compradores.
El Modelo de las 5 fuerzas de Porter:
Empresas
que ofrecen
productos
sustitutos
Rivalidad
Proveedores entre
de m.p.,
componentes vendedores Compradores
u otros en
competencia.
Nuevos
integrantes
potenciales
Los métodos del análisis competitivo y de la industria
Fuerzas competitivas fortaleza y debilidad:
• Consiste en lograr una posición y la preferencia del comprador por el

producto o servicio de uno en vez de los vendedores rivales.
• La mejor estrategia de una empresa depende de las capacidades y
estrategias de los rivales.
• La rivalidad se intensifica con el no. de competidores.
1.Rivalidad entre vendedores • La rivalidad se incrementa cuando la demanda aumenta lentamente.
en competencia. • La rivalidad es más poderosa cuando no le resulta oneroso al cliente
cambiar de marca.
• La rivalidad es más intensa cuando es más peligroso salir de un negocio
que permanecer en el que competir.
• La rivalidad es más volátil mientras más diversificados sean los
competidores en términos de estrategias, recursos y países de origen.
• Los nuevos competidores traen consigo nueva

capacidad de producción, el deseo de tener un
lugar seguro en el mercado y recursos para
competir.
2.Nuevos integrantes • La amenaza competitiva de ingreso depende de
potenciales:
dos clases de factores:
• Las barreras para el ingreso.
• La reacción esperada de las empresas afectadas
por el nuevo ingreso.
• Las empresas de una industria están en estrecha competencia con las de

otra debido a que sus productos son buenos sustitutos.
• La magnitud de las presiones competitivas de los productos sustitutos
dependen de tres factores: 1. Disponibilidad de productos sustitutos con
precio atractivo; 2. Que los consumidores consideren satisfactorios a los
sustitutos; 3. La facilidad con que los compradores pueden preferir los
3. Empresas que ofrecen sustitutos.
productos sustitutos : • La disponibilidad de sustitutos inevitablemente invita a los clientes a
comparar la calidad, las características, el desempeño, la facilidad de su
uso, así como el precio.
• Como norma, mientras más bajo sea el precio del sustituto, mayor su
calidad y su desempeño, serán más intensas las presiones competitivas
que ejerzan.
• Que las relaciones entre proveedor y vendedor

se conviertan en una fuerza competitiva
depende:
4. Proveedores de materia • Que los proveedores puedan ejercer a su favor
prima, componentes u otros: suficiente poder de negociación para influir en
los términos y condiciones de suministro.
• El grado de colaboración que exista entre
proveedor y vendedor.
• Que las relaciones entre vendedor y comprador se

conviertan en una fuerza competitiva depende:
5. Poder de negociación del • Si los compradores tienen suficiente poder de
comprador y de la negociación para poder influir en su favor en los
colaboración entre vendedor términos y condiciones de venta.
y comprador: • El grado y la importancia competitiva de las
sociedades estratégicas entre vendedor y comprador
que se establezcan dentro de la industria.
III. ANÁLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO
Ejercicio: 1. Describe el proceso de auditoría externa en un

ambiente universitario
2. Visite la red: Ofrece una excelente narración del
proceso de dirección estratégica de la NASA, en
especial de sus actividades de evaluación externa.
Proporciona el plan estratégico integral de la NASA
con narraciones e ilustraciones sobre la manera de
realizar la planeación estratégica.
http://www.hq.nasa.gov/office/nsp/toc.htm
III. ANÁLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO

3. Elaborar una matriz EFE de su Universidad.

Los factores los eligirán en equipos, pero los valores, clasificación y valor ponderado será
individual.
Anotarán en el pizarrón los valores individuales y sacar una conclusión analítica general.
3.¿Què es lo que propicia el • Las fuerzas Impulsoras: Son las causas subyacentes
fundamentales del cambio en la industria y en las
cambio de la estructura condiciones competitivas.
competitiva y del ambiente • Las fuerzas dominantes se conocen como fuerzas
de negocios en la industria? impulsoras, son las que más influyen sobre la clase de
Las condiciones de la industria cambios en el medio ambiente y la industria.
cambian debido a que hay • El análisis de las fuerzas impulsoras consta de dos pasos:
fuerzas importantes que 1. Su identificación y 2. La evaluación del impacto que
obligan a los participantes a tendrán en la industria.
cambiar sus acciones.
• Las fuerzas Impulsoras más comunes y sus categorías:

• Internet y las nuevas amenazas que el comercio electrónico
genera en la industria.
• Incremento de la globalización de la industria.
• Cambios en quienes compran el producto y en la forma en
3.¿Què es lo que propicia el que lo utilizan.
cambio de la estructura • Innovación del producto.
competitiva y del ambiente
• Cambio tecnológico.
de negocios en la industria?
• Ingreso o salida de las principales empresas.
• Cambios en el costo y la eficiencia.
• Influencias reguladoras y cambios en la política del
gobierno.
• Las fuerzas Impulsoras más comunes y sus categorías:

• EL vínculo entre las fuerzas impulsoras y la estrategia: Un
análisis riguroso de las fuerzas impulsoras de una industria
3.¿Què es lo que propicia el es requisito previo para la creación de una estrategia sólida.
cambio de la estructura • Técnicas para el seguimiento del entorno empresarial : El
competitiva y del ambiente seguimiento del entorno empresarial implica el estudio y la
de negocios en la industria? interpretación del alcance de los acontecimientos sociales,
políticos, económicos, ecológicos, y tecnológicos, en un
esfuerzo por detectar las tendencias y condiciones que se
podrían convertir en fuerzas impulsoras.
3.4 Potencial de entrada a la competitividad con empresas mayores:
4.¿ Cuáles son las compañías • Mapeo de grupos estratégicos:

que ocupan las posiciones • Es una técnica para mostrar las posiciones competitivas
competitivas más que ocupan las empresas rivales en la industria.
fuertes/débiles ? • La clasificación en grupos estratégicos permite a los
Una técnica para revelar las analistas de la industria comprender mejor el modelo
posiciones competitivas de de competencia en industrias complejas.
los participantes más fuertes • Un grupo estratégico se compone por empresas rivales
en una industria es el mapeo con posiciones competitivas similares en el mcdo.
de grupos estratégicos.
• 1. Identificar las características competitivas que

diferencian a las empresas en la industria: Las variables
comunes precio/calidad, cobertura geográfica, grado de
integración vertical, canales de distribución, grado de
4.¿ Cuáles son las compañías servicio ofrecido.
que ocupan las posiciones • 2. Graficar a las empresas en un mapa de dos variables,
competitivas más utilizando pares de las características competitivas de
fuertes/débiles ? diferenciación anteriores.
Procedimiento para elaborar • 3. Asignar a las empresas que tengan características
un mapa de grupos similares dentro del mismo grupo estratégico.
estratégicos. • 4. Trazar círculos alrededor de cada grupo estratégico, e
manera que sean proporcionales al tamaño de la
participación respectiva de ingresos por ventas totales de
la industria de grupo.
Ejemplo de un diagrama bidimensional de la industria de los videojuegos:
Los mapas de grupos estratégicos:
• Se debe averiguar si las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas de la

industria favorecen a algunos grupos estratégicos y perjudican a otros.
• Las empresas en grupos afectados en forma adversa trataran de moverse a un
grupo situado más favorablemente, lo difícil dependerá de que las barreras
para el ingreso en el grupo estratégico de su objetivo sean altas o bajas.
1.¿Què se puede • Otra consideración es si, el potencial de utilidades de diferentes grupos
aprender de los estratégicos varía debido a las fortalezas y debilidades competitivas en cada
mapas posición de mercado del grupo. Las diferencias en los rendimientos pueden
estratégicos? ocurrir debido a los distintos grados de poder de negociación o colaboración
con proveedores y/o clientes, a la diferencia en la vulnerabilidad ante la
competencia de productos sustitutos fuera de la industria.
• Mientras más cerca estén entre sí los grupos estratégicos del mapa, más
poderosa tiende a ser la rivalidad competitiva entre las empresas miembro.
• Es esencial estudiar a los rivales. Dando seguimiento a sus

acciones, midiendo sus fortalezas, y debilidades así como
utilizando lo que han aprendido a fin de anticipar los
5.¿Cuàles son los movimientos que con mayor probabilidad realizaran después.
siguientes • La información sobre la competencia puede ayudar a una
movimientos compañía a determinar si requiere defenderse de movimientos
estratégicos que específicos hechos por los rivales o si estos movimientos
con mayor proporcionan una anticipación de un nuevo embate ofensivo.
probabilidad harán • Seguimiento de las estrategias de los competidores:
los rivales? • La mejor fuente de información estratégica de un competidor
proviene del examen de lo que está haciendo en el mercado:,
de lo que declara la administración sobre los planes de la
compañía.
Categorización de los objetivos y las estrategias de los competidores:
Alcance de la Acción Objetivo de la participación

Propósito Estratégico
Competitiva en el Mercado.
Una expansión agresiva por

Local Ser el líder dominante.
adquisiciones y crecimiento interno
Una expansión por medio del

Regional Desbancar al líder actual.
crecimiento interno.
Estar entre los 5 líderes de la

Nacional Mantener la participación .
industria.
Transnacional Mantener la posición.
Global
Categorización de los objetivos y las estrategias de los competidores:
Posición/ Situación
Postura Estratégica Estrategia Competitiva
Competitiva
Se está volviendo más poderosa; en Luchando por el liderazgo en costos

Ofensiva en su mayor parte.
movimiento. más bajos.
Bien arraigada; capaz de mantener Se enfoca en su mayor parte en un

Defensiva en su mayor parte.
su posición actual. nicho de mercado.
Busca una diferenciación con base

Aspira a una posición de mercado Una combinación de ofensa y
en: calidad, servicio, superioridad
diferente. defensa.
tecnológica, .
Esta luchando ; pierde terreno. Corre riesgos en forma agresiva.
Se retira a una posición que pueda

defender.
Predicción sobre quiénes serán los principales competidores en la industria:
• La compañía que en forma consistente posee

más y mejor información acerca de sus
Predicción sobre competidores está mejor ubicada para sobrevivir.
quienes serán • Las compañías más pequeñas pueden empezar
los principales una ofensiva contra los rivales más grandes, pero
competidores vulnerables. Los líderes perennes del mercado tal
en la industria. vez caigan rápido en la clasificación de la
industria y otros acaben por ser objeto de una
adquisición.
• Los administradores que no estudian a los competidores de cerca

se arriesgan a quedar confundidos por las acciones sorpresivas de
Predicción de sus rivales.
los • Para tener éxito en la predicción de los inminentes movimientos de
un competidor es necesario tener una buena idea de su situación,
movimientos de la forma de pensar de sus administradores y de sus opciones.
inmediatos de • Puede resultar tedioso y requerir mucho tiempo obtener la
los información ya que, suele llegar de muchas fuentes y fragmentada.
competidores. • El estudio a fondo de los competidores para anticipar sus siguientes
movimientos permite que los administradores preparen
contramedidas efectivas.
• Los factores clave para el éxito de la industria conciernen a los

atributos del producto, las competencias, las habilidades
competitivas y los logros del mercado que tienen la mayor
6. ¿Cuáles son relación directa con los rendimientos de la compañía .
los factores • Las respuestas a las siguientes tres preguntas ayudan a
clave que identificar los factores clave de una empresa:
determinan el • 1. ¿Con qué bases eligen los clientes entre las marcas en
éxito o fracaso competencia de los vendedores?.
competitivo. • 2. ¿Cuáles son las recursos y habilidades competitivas que
necesita un vendedor para tener éxito sobre la competencia?.
• 3. ¿Qué se necesita para que los vendedores una ventaja
competitiva sostenible?.
• Principio de administración estratégica: Una estrategia

fundamentada incluye esfuerzos para ser competente en todos
los factores clave de la industria y sobresalir en por lo menos un
6. ¿Cuáles son factor.
los factores • La determinación de los factores clave para el éxito en la
clave que industria es, dadas las condiciones prevalecientes y anticipadas
determinan el en el ambiente competitivo y de la industria, una consideración
éxito o fracaso analítica prioritaria.
competitivos?. • Tipos comunes de factores clave para el éxito: 1. FCE
relacionados con la tecnología, 2. FCE relacionados con la
fabricación, 3. FCE relacionados con la distribución, 4. FCE
relacionados con las habilidades. 5. Habilidad organizacional.
7. ¿Es atractiva la • Los factores importantes para la Cia., Que

industria y cuales deben considerarse son:.
son sus prospectos • 1. El potencial de crecimiento de la industria.
para un rendimiento
superior al • 2. Si en la actualidad la competencia permite
promedio?. rendimientos adecuados y las fuerzas
competitivas se vuelven más poderosas o
Se analizan todas las
respuestas débiles.
anteriores para • 3. La posición competitiva de la compañía en la
llegar a industria y si es probable que su posición se
conclusiones: vuelva más poderosa o más débil.
7. ¿Es atractiva la
industria y cuales
son sus prospectos • Los factores importantes para la Cia., Que
para un rendimiento deben considerarse son:.
superior al • 4. El potencial de la compañía para aprovechar
promedio?. la vulnerabilidad de los rivales débiles.
Una compañía que se • 5. Si la compañía es capaz de defenderse o
encuentra bien situada
en una industria que por revertir los factores que hacen que la industria
lo demás no es atractiva, no sea atractiva.
puede, bajo ciertas
circunstancias, ganar • 6. Los grados de riesgo y de incertidumbre en
utilidades el futuro de la industria.
extraordinariamente
buenas.
1. Características económicas
dominantes en el entorno de la
industria (tamaño del mcdo., 3. Fuerzas impulsoras. (Internet,
Como hacer no. De compradores, Incremento en la globalización,
innovación tecnológica). innovación del producto, cambios
un análisis
competitivo 2. Análisis de la competencia. tecnológicos)
y de la (Rivalidad entre los vendedores, 4. Posición competitiva de las
industria amenaza de un riesgo potencial, principales compañías/grupos
competencia de los sustitutos, estratégicos. (Favorable o
completo: poder de los proveedores, poder de desfavorablemente posicionados y
los clientes) por que?).
5. Análisis del competidor

Como hacer (enfoques estratégicos, a quien 7. Prospectos y atractivo general
un análisis observar y por qué). de la industria. (Factores que
competitivo 6. Factores clave para el éxito de hacen que la industria sea
y de la la industria. (Tecnología, atractiva, o no sea atractiva,
fabricación, organización, aspectos/problemas especiales de
industria habilidades, organización) la industria, perspectiva de las
completo: utilidades)
3.5 Dependencia de la demanda, y los problemas de la industria:
Rendimientos crecientes del lado de la demanda:
• Característica fundamental del producto que se acentúa:

• Los beneficios del producto para cada usuario aumentan
junto con el número de otros usuarios.
Este patrón es • Las preferencias del comprador en mercados con esta
muy común en característica son diferentes de las preferencias para
productos más convencionales.
los mercados
• Un comprador está en su peor condición cuando todo el
de alta mundo quiere lo que él quiere.
tecnología. • Ejemplos de estos tipos de demanda: La compañía Intel y
sus productos y los productos que ofrece Microsoft. La
estrategia de Microsoft es ofrecer productos que tienen
RCLD y “encontrar formas para ser el gran ganador”.
• Estos beneficios están asociados con la

compatibilidad y las redes.
Fuentes de • Los beneficios de la compatibilidad , la conocen
rendimientos los usuarios de las computadoras ya que, ellos
crecientes del requieren compartir archivos y programas con
lado de la otros y usar las mismas aplicaciones y periféricos
demanda. en diferentes computadoras. Un comprador está
en su peor condición cuando todo el mundo
quiere lo que él quiere.
• Estos beneficios no solo están

asociados con la industria de las
Fuentes de
rendimientos
computadoras hay otros ejemplos:
crecientes del • Cámaras y lentes, Videocaseteras
lado de la
demanda. y cintas, teclados de
computadoras, Llaves de tuerca o
tornillos, El ancho de vía, Idioma.
• Beneficios de la red:
• Estos beneficios los más claros
Fuentes de
rendimientos son los de las redes físicas, o la
crecientes del misma world wide web es una
lado de la
demanda. tecnología con RCLD y no sólo
están asociados con la industria
de las comunicaciones.
• Base instalada y preferencias de

Competencia los compradores:
en mercados
con • A los compradores que ya usan
rendimientos esa tecnología se les denomina
crecientes del
lado de la base instalada de usuario.
demanda. • Ejemplos: Videocaseteras con un
formato denominado.
• Muchas de las tácticas de competencia son

Estrategia de inversiones para lograr a la larga una mejor posición.
competencia • De modo que, para construir su base instalada
para construir futura, cada organización tienen un incentivo para
rendimientos cobrar menos de lo que cobraría de otro modo.
crecientes del • Ejemplos: Es ofrecer productos regalados, o cobrar un
lado de la precio de introducción bajo y una ves que se tiene
demanda. una posición afianzada como ganadora, puede
cosechar su gran base instalada subiendo los precios.
3.6 La empresa y su impacto en la competitividad global
Implicaciones de la Globalización para los administradores:
Aunque el alcance • Los administradores deben reconocer que,

de los cambios en la para operar eficazmente en distintos países,
globalización son deben adaptar variaciones en los contextos
obvios, son menos interno y externo de la organización.
claras las
implicaciones para • El reto es comprender que las operaciones
los administradores internacionales le plantean a la
encargados de administración, por tanto, es comprender
formular la esta diversidad y explotar las oportunidades
estrategia que esto representa.
Fuentes de la ventaja competitiva
Contexto: Externo:
mercado, ajeno al
mercado.
Interno: Organización,
activos.
Fuentes de Ventaja
Competitiva: Posición
y capacidades.
Desempeño
Acción:
Adquisición y
despliegue de
activos
3.7 Grado de riesgo en incertidumbre del futuro de la industria
El cambio frente a las ventajas competitivas:
• Los cambios en el entorno de una

organización pueden afectar su ventaja
competitiva.
Cambio y ventaja • El valor que crea la cadena se conoce como
competitiva:
ganancias potenciales de la industria (GPI) .
Una ventaja • La porción de las GPI que las empresas líderes
competitiva
sustentable es como grupo pueden capturar depende de qué
esencial para una tan intensa sea la competencia entre ellas, de
estrategia exitosa que tan altas sean las barreras de entrada y de
cuanto valor puedan capturar los compradores
o proveedores, sobre todo en un entorno
global.
Contexto
interno
Contexto externo:
1.Tamaño de las GPI:
2.Demanda, Costo
3.Competencia regional y
Global Ventaja
4.Barreras de entrada
5. Poder de
competitiva
proveedor/comprador
• Cualquier cambio que afecte las GPI puede

afectar el desempeño de las empresas
Cambio y ventaja líderes.
competitiva:
• Estos cambios pueden provenir de la
Riesgo para el demanda o el costo; y por supuesto de la
futuro de la entrada de nuevos jugadores, sobre todo
industria
empresas globales.
• Ejemplos de riesgos y cambios:

• El desarrollo de los autos, redujo la demanda,
Cambio y ventaja de las bicicletas.
competitiva: • Aumentos en los precios de los productos del
Riesgo para el petróleo refinado, afectan la ventaja
futuro de la competitiva de los fabricantes de
industria contenedores de plástico, y de plantas de
electricidad que queman petróleo.
• Ejemplos de riesgos y cambios:

Cambio y ventaja
competitiva: • Las tecnologías de craqueo transformaron la
refinación de crudo y están afectando
Riesgo para el severamente las GPI de los países productores
futuro de la
industria
y exportadores de productos del petróleo y
del crudo mismo.

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