Magíster en Educación mención Dirección y

Liderazgo Educacional
2018

Desarrollo de alineamiento institucional en un

equipo de gestión.

Eduardo Araya Troncoso.

Concepto 1: Alineamiento y compromiso
organizacional

Organizational Aligment
degree of consensus or agreement on
Organizational commitment
strategic imperatives among members of the
top leadership team alignment of leaders
the relative strength of an individual’s
across hierarchical levels that is associated
identification with and involvement in a
with the successful implementation of a
particular organization.
strategic change’ (Sarros. Et al 2016)
Characterized by three related factors:

alignment or misalignment of leaders (1) strong belief in and acceptance of the

across hierarchical levels may enhance organization’s goals and values;
or detract from the successful (2) willingness to exert considerable effort on
implementation of a strategic initiative’ behalf of the organization.
(Sarros. Et al 2016) (3) strong desire to maintain membership in
the organization. (Mowday y Steers U 1979)
Concepto 2: Liderazgos en mandos intermedios

Desde una perspectiva sistémica, este

Educational leadership
liderazgo cumple el rol estratégico de
Leadership as influence, values,
“conector” entre niveles. (Floyd and Bill
visión (Bush & Derek Glover 2014)
Wooldridge. 1994)

son quienes traducen la estrategias

definidas por niveles superiores en acciones
estrategia de influencia
operativas.
deliberada para aumentar la
capacidad y coherencia interna
Implicando
del sistema, y convertir al nivel
• Definir tácticas
en un «socio eficaz» hacia arriba
• Monitorear desempeño
y hacia abajo. (Uribe, Zoro y
• Desarrollar acciones correctivas
Berkowitz 2017)
(Floyd and Bill Wooldridge. 1994)
Concepto 3: Rol y Conflicto De Rol.

El concepto de Rol es dinámico, y depende

de las expectativas de los incumbentes y
también si quien ejerce el rol se percibe
como legitimo.
Diferencias en las expectativas
Cuando los diferentes roles que se esperan
de una persona son incompatibles, estos se
encuentran en conflicto.

¿Qué provoca en la institución?

Mensajes ambiguos sobre expectativas de
rol, los que se relacionan con aumento de
stress
(Wise 2001)
Referencias bibliográficas

• Hugh Busher & Alma Harris (1999) Leadership of School Subject Areas: Tensions and dimensions of managing
in the middle, School Leadership & Management, 19:3, 305-317, DOI: 10.1080/13632439969069
• Sarros, J., Sarros, A., Cooper, B., Santora, J. and Baker, R. (2015). Board and senior management alignment on
school strategy. Educational Management Administration & Leadership, 44(3), pp.451-466.
• Drath, W., McCauley, C., Palus, C., Van Velsor, E., O'Connor, P. and McGuire, J. (2008). Direction, alignment,
commitment: Toward a more integrative ontology of leadership. The Leadership Quarterly, 19(6), pp.635-653.
• Wise, C. (2001). The Monitoring Role of the Academic Middle Manager in Secondary Schools. Educational
Management & Administration, 29(3), pp.333-341.
• Guth, W. and Macmillan, I. (1986). Strategy implementation versus middle management self-interest. Strategic
Management Journal, 7(4), pp.313-327.
• Steven W. Floyd and Bill Wooldridge. The Academy of Management Executive (1993-2005), Vol. 8, No. 4,
Restructuring, Re-Engineering, and Rightsizing (Nov., 1994), pp. 47-57
• Uribe, M., Zoro B, Berkowitz D. Identificación de los nuevos desafíos del liderazgo intermedio en la instalación
de los Servicios Locales de Educación: una mirada desde los actores. II Jornada. Investigación en Liderazgo
Escolar 2017 CEDLE y LIDERES EDUCATIVOS 19 de Diciembre 2017.