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Seis Sigma ASQ10 A
Seis Sigma ASQ10 A
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10. Empresa Lean
A. Conceptos Lean
B. Herramientas Lean
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10A Conceptos Lean
1. Teoría de restricciones
2. Pensamiento Lean
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10A1 Teoría de restricciones
Goldratt (1986) escribe “La Meta” describiendo un
proceso de mejora continua
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10A1 Teoría de restricciones
Las métricas básicas son:
Throughput: es la tasa a la cual el sistema genera
dinero a través de las ventas. Dinero que ingresa.
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10A1 Teoría de restricciones
Otras definiciones:
Los Recursos Cuello de botella tienen una capacidad
menor o igual que la demanda asignada a estos.
Restringen el throughput total de la empresa
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10A1 Teoría de restricciones-
Método de cinco Pasos
Identificar las restricciones del sistema que limitan el
logro de objetivos, darles prioridad por su impacto
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10A1 Teoría de restricciones-
Método de cinco Pasos
Elevar las restricciones del sistema, tratar de eliminar
los problemas de la restricción, hacer esfuerzos para
continuar las mejoras
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10A1 Teoría de restricciones
Método Socrático:
Hacer que la gente encuentre sus propias respuestas por
medio del arte del cuestionamiento, no se dan las
respuestas en forma directa pero se guía a la gente a que
saque sus propias conclusiones y forme sus propias
opiniones
Causa y efecto:
Usar lluvia de ideas para determinar en sentido intuitivo los
problemas y sus causas. Cada causa debe ser investigada
verificando su validez. Si la causa es una restricción debe ser
removida
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10A1 Teoría de restricciones
Evaporando nubes:
Frecuentemente existen soluciones simples para problemas
complejos, reexaminar los fundamentos del problema
Árboles de prerrequisitos:
Algo debe ocurrir antes de que algo adicional ocurra. La
Teoría de restricciones es una herramienta de transición
entre la forma anterior de hacer las cosas y la nueva forma
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10A1 Teoría de restricciones –
Ejemplo
Es mejor tener capacidad disponible al final. La línea balanceada
casi nunca funciona exactamente. Es mejor la opción 2
Estación Tiempo (seg) Opción 1 Opción 2
(balanceando)
1 45 53 59
2 40 53 56
3 60 53 53
4 70 53 50
5 50 53 47
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10A2. Pensamiento Lean
Cadenas de valor: los beneficios de reducir el desperdicio
pueden amplificarse al concentrarse en actividades clave del
proceso. Se tienen 3 cadenas:
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10A2. Pensamiento Lean
De acuerdo a Conner el mapa de valor se documenta
como sigue:
Desarrollo del producto: identificar requerimientos del
cliente, métodos de embarque y cantidades típicas
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10A2. Pensamiento Lean
El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a
procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son:
Empowerment (75)
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10A3. Manufactura de flujo
continuo (CFM)
En CFM el material siempre se mueve por pieza a una
tasa determinada por las necesidades del cliente, el
flujo no debe interrumpirse por:
Problemas de calidad
Ajustes y preparación de máquinas y equipos
Confiabilidad de máquinas
Fallas del equipo
Distancias y métodos de manejo o transporte
Áreas de almacenamiento
Problemas de inventarios WIP, etc..
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10A3. Manufactura de flujo
continuo (CFM)
Fallas del Método tradicional de producción en lotes:
Mayor tiempo de espera entre pedidos y entregas
Recursos adicionales en mano de obra, energía y
espacio
Gastos adicionales de transporte de producto
Aumento de daños al productos o deterioración
Características del CFM:
Menor espera por el cliente
Menor transporte y almacenamiento
Menor riesgo de pérdida por daño, deterioración u
obsolescencia
Proporciona un mecanismo para solucionar otros
problemas 26
10A3. Manufactura de flujo
continuo (CFM)
Takt time, elemento de tiempo que iguala a la
demanda. Takt palabra alemana de Batuta
La línea en recta o U se balancea de tal forma que el
operador pueda realizar su trabajo en el tiempo
permitido o a un cierto ritmo
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10A4. Actividades que no
agregan valor - muda
Inventarios de todos tipos, ya que requieren:
Espacio en planta
Transporte
Montacargas
Sistemas de transportadores
Mano de obra adicional
Intereses en materiales
Son afectados por:
Polvo, humedad y temperatura
Deterioración y obsolescencia
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10A4. Actividades que no
agregan valor - muda
Reparaciones y rechazos:
Se utilizan operadores de línea y de mantenimiento
para corregir los problemas
Generan desperdicios
Uso de montacargas
Transportadores
Movedores de pallets
Uso de camiones
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10A5. Reducción de tiempo de
ciclo
El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo necesaria
para completar una tarea del proceso, un evento
Kaizen Blits puede reducirlo a ser menor al Takt time
Beneficios:
Satisfacer al cliente
Reducir gasto interno y externo
Incrementar la capacidad
Simplificar la operación
Reducir daño al producto
Continuar siendo competitivo
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10A5. Reducción de tiempo de
ciclo
Formato general del evento Kaizen Blits:
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10A5. Reducción de tiempo de
ciclo
Aspectos de la capacitación para Kaizen Blits:
Introducción
Operaciones estándar
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10A5. Reducción de tiempo de
ciclo
Colección y análisis de datos para Kaizen Blits:
De acuerdo a Shingo hay 4 tipos de movimientos
humanos:
1. Ensamblar, desensamblar y usar (valor agregado real)
2. Transporte vacío, sujetar, transporte cargado y bajar carga
(no valor agregado)
3. Buscar, encontrar, seleccionar, reponer, retener, inspeccionar
y pre poscionar (no valor agregado)
4. Descansar, planeación frecuente, retardos inevitables (no
valor agregado)
Beneficios
Reducir: el tiempo de ciclo; accidentes; espacio;
inventarios; desbalance de líneas y cumplir el Takt time
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10A5. Reducción de tiempo de
ciclo
Mapeo del flujo de valor del proceso de un producto:
Incluye todos los pasos desde el inicio hasta el fin
Beneficios:
Ver el proceso completo e identificar fuentes de gastos
Aplicación de varias técnicas Lean al mismo tiempo
Mostrar el enlace entre flujos de materiales e
información
Describir como cambia el proceso
Determinar los efectos en varias métricas
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10A5. Reducción de tiempo de
ciclo
Pasos para el Mapeo del flujo de valor del proceso:
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10A5. Reducción de tiempo de
ciclo
Pasos para el Mapeo del flujo de valor del proceso:
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10B. Herramientas Lean
1. Fábrica visual
2. Muda, los 7 desperdicios
3. Kanban
4. Poka Yokes
5. Estándares de trabajo
6. SMED
7. TPM
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10B1. Fábrica visual
Imai (1997) proporciona las razones para utilizar
herramientas de administración visual:
Hacer visibles los problemas
Ayudar al personal en general a estar en contacto
directo con Gemba (lugar de trabajo)
Clarificar los objetivos para la mejora
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10B2. Muda
Movimientos: los movimientos físicos del operador se
analizan para reducir movimientos perdidos y el layout
físico de la planta se mejora
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10B3. Kanban
Si se usa Kanban con tarjetas para control del
abastecimiento de línea entonces:
Al ser usadas las partes se deja una tarjeta de Retiro
en el área designada
El operador lleva esta tarjeta a la operación anterior y
obtiene más partes del WIP Kanban
La tarjeta de Kanban WIP es una orden al operador a
producir más partes, se puede requerir otra tarjeta
para jalar el material de operaciones anteriores
La siguiente operación ve que tiene una tarjeta Kanban
que le permite producir más partes
Esta secuencia continua hasta el final del proceso
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10B3. Kanban
Condiciones en el Kanban:
La tarjeta Kanban es la orden de producción
Se simplifica el papeleo, se reduce el WIP y los
inventarios de artículos
Las mejoras se hacen en forma continua. No puede
haber paros por mala calidad o falla de máquinas
Conforme el número de tarjetas Kanban decrece, al
mismo tiempo decrece el inventario y empiezan a
aparecer paros cuyas causas deben ser eliminadas
Shingo (1989) hace notar que Kanban es aplicable en
ambiente de producción repetitiva con partes que
tienen procesos comunes
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10B4. Poka Yokes
Shingo menciona que con dispositivos Poka Yokes:
Se puede lograr la inspección al 100%
Evitan el muestreo de monitoreo y control
Son baratos
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10B4. Poka Yokes
Se puede lograr a prueba de error por medio de un
control para prevenir errores humanos o usando
mecanismos de alerta.
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10B4. Poka Yokes
Los mecanismos de alerta de errores incluyen:
Partes de colores
Templetes de herramientas y formas para solo aceptar
partes correctas
Mecanismos para detectar la inserción de partes
equivocadas
Una alarma indica que ha ocurrido un error y se debe
atender de inmediato
Se pueden combinar los Poka Yokes para obtener cero
defectos con: inspecciones en la fuente,
autoinspecciones por el operador y métodos de
inspección sucesivos (Shingo)
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10B5. Estándar de trabajo
Esta disciplina tiene el propósito de lograr un flujo
perfecto en un proceso. Las condiciones estándar de
trabajo están determinadas por:
Takt time
Ergonomía
Flujo de partes
Procedimientos de mantenimiento
Rutinas
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10B6. SMED
Single Minute Exchange of Die SMED se enfoca a
reducir los tiempos de preparación y ajuste de horas
a minutos.
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10B7. TPM
Las 6 grandes pérdidas causadas por falla del equipo:
Fallas de equipo, la meta es su eliminación (Meta 0)
Preparación y ajustes: reducir los tiempos (<10 min)
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10B7. TPM
Para el premio en Mantenimiento Preventivo de Japón
JIPM, los factores de mejora en calidad y productividad
son:
Costos reducidos
Inventario reducido
Reducción / Eliminación de accidentes
Control de contaminación
Ambiente de trabajo