BALANCED

SCORECARD

Dr. Eduardo Bustos Farías

“Si no sabes por donde vas, entonces
cualquier camino te llevará alli.”

El Gato que rie, Alice en el Pais de las Maravillas

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I. CAMBIOS EN EL AMBIENTE DE
CONTROL

3
Ambiente de Control
ESTRUCTURA DE CONTROL TRADICIONAL

Gerente
General

Gerente Gerente
de Ventas Administrativo

Tesorero Producción Contador

4
Ambiente de Control
AMBIENTE TRADICIONAL DE CONTROL

FRONTERA DE
RIESGO-CONTROL

PROVEEDORES ORGANIZACIÓN CONSUMIDORES

CADENA DE VALOR – FLUJO DE INFORMACIÓN

FÍSICA (VALOR AÑADIDO)

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Ambiente de Control
AMBIENTE DE CONTROL PREVALENTE

FRONTERA DE
RIESGO-
COMPETIDORES CONTROL

PROVEEDORES ORGANIZACIÓN CONSUMIDORES

GRUPOS DE
AFINIDAD

CADENA DE VALOR – FLUJO DE INFORMACIÓN

DIGITAL (VALOR GENERADO)
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II. EVOLUCION DEL CONTROL
ORGANIZACIONAL

7
Control en Organizaciones
NUEVOS
NUEVOS CONCEPTOS
CONCEPTOS DE
DE CONTROL
CONTROL

ESTRUCTURA
DE CONTROL
MULTINIVEL

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Control en Organisaciones
NUEVOS
NUEVOS METODOS
METODOS DE
DE CONTROL
CONTROL
FOCOS Y
METODOS

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 III. BALANCED SCORECARD
(CUADRO DE MANDO INTEGRAL)
La Competencia en La Era de la Información

• Todas las empresas se encuentran en medio de una transformación

importante.
La Era Industrial Era de la Información
• Durante la era Industrial (1850-1975)
Las Empresas Economías de Escala
• La Tecnología ¿? – era importante pero en ultima instancia

Obtenían Éxito Nueva Tecnología Productos

(Ofrecían un eficiente producción en masa de productos estándar)

• Sistemas de Control financieros, vigilar y facilitar las asignaciones de
Capital Físico y Financiero.
ROCE (Rendimiento Sobre el Capital Empleado)

Capital InternoEmpresa

» Utilización mas productiva.

» Vigilar la eficiencia de las Divisiones Operativas.

Era de la Información

• No podían obtener una ventaja Competitiva únicamente con la rápida

aplicación de las Nuevas Tecnologías a los Bienes Físicos.
• Ni llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos
financieros.
IMPACTO Mayor en las empresas de
servicios que empresas de fabricantes.

• El entorno de la Era de la Información en organizaciones fabricantes y

Servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito
competitivo.
• La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos
intangibles, se ha convertido en algo mas importante que invertir y
gestionar sus activos tangibles y físicos.

Los activos Intangibles:

• Desarrollar relaciones con los clientes.
• Introducir productos y servicios innovadores.
• Producir productos y servicios de alta calidad.
• Movilizar las habilidades y la motivación de los empleados para la mejora continua.
• Aplicar la tecnología, Base de Datos y Sistemas de Información.
 ¿ QUIENES SON LOS CREADORES DEL BSC ?

ROBERT S. KAPLAN DAVID P. NORTON

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 Inicios del Balanced Scorecard

• Desde los finales de los ’70, tanto en los ambientes empresariales como
en los academicos ha ido emergiendo un creciente cuestionamiento a la
utilidad de la contabilidad de la gestion tradicional.
• A finales de la década de los ’80 e inicios de los ’90, el profesor Robert S.
Kaplan y Nolan Norton: “La Medicion del resultado en la Organización del
Futuro”
• El CMI complementa indicadores de medición de los resultados
Financieros y no Financieros de los factores clave que influirán en los
resultados del Futuro.
• Para ello, la perspectiva que aportan Kaplan y Norton ve a la organización
desde cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos Operativos
Internos, Aprendizaje y Crecimiento.
EXISTE VACIO ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA Y
LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS

MISION
¿Porqué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
VISION
¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro Plan

GAP

MEJORA DE LA CALIDAD
¿En qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT
¿Yo, qué necesito hacer?
VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA
Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS
MISION
¿Porqué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?

VISION
¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro Plan
TABLERO DE MANDOS INTEGRAL
Balanced Scorecard
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
¿cuáles son las prioridades?
MEJORA DE LA CALIDAD
¿En qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT
¿Yo, qué necesito hacer?

RESULTADOS ESTRATEGICOS
El Equilibrio entre:

• Objetivos a costo y largo plazo.

• Medidas Financieras y No Financieras.
• Indicadores provisionales e históricos.
• Perspectivas de activación externas e internas.

¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?

¿Qué estamos haciendo?

Donde las medidas financieras han sido el método mas común para evaluar
el desempeño de una compañía.

Balanced Scorecard = Medidas Financieras + Inductores Operacionales

 ¿ QUE ES EL BALANCED SCORECARD ?

 Es un modelo de gestión que permite a las organizaciones alinear las

estrategias hacia su visión y traducirlas en objetivos que dirijan las iniciativas y
actividades del personal, enfocándolo en la creación de valor.

 Permite dar a conocer la estrategia de la empresa a todo su personal,

señalándole las prioridades y las relaciones de causa a efecto entre todas las
estrategias y acciones que emprenda la organización, sinergizando las fuerzas.
 Permite delimitar las responsabilidades del equipo directivo, expresándola en
indicadores tanto colectivos como individuales.
 Permite enlazar la remuneración del personal por su contribución a la
realización de la estrategia y por lo tanto, al logro de resultados.

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 ¿Qué hace el Balanced Scorecard?

• Aclara y transmite la visión y estrategia a través de la organización.

• Comunica y vincula los objetivos organizacionales a las actividades de los
departamentos.
• Se vinculan los planes, metas y proyectos.
• Promueve la retroalimentación y comunicación.
• El aprendizaje y el liderazgo son vinculados, asegurando así un
planeamiento sucesivo.
 EMPRESAS CON Y SIN ALINEAMIENTO

VISION

MISION ESTRATEGIA

SINERGIA – PRODUCTIVIDAD - RENTABILIDAD DISPERSION DE ESFUERZOS Y RECURSOS

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Modelo de Planeamiento Estratégico
Las 4 Perspectivas del BSC
BSC Como Estructura
Tipos de BSC en la Organización
 ¿Cómo se expresa un BSC?
1. Un “mapa estratégico” que describe la
historia de la estrategia y que muestra cómo
se conectan las 4 perspectivas

2. Una “tabla balanceada” de

objetivos, medidas, metas, iniciativas para
comunicar y enfocar

3. Un “mapa de iniciativas” o planes de acción

enfocados en la estrategia
Tabla Balanceada de un BSC

(Relative
Strenght
Index)
El BSC facilita procesos estratégicos críticos:
Planeamiento, Comunicación, Motivación y
Aprendizaje

Unidad estratégica de Negocios

El “balance” estratégico en el BSC

• Entre el largo plazo y el

corto plazo

• Perspectiva interna y
perspectiva externa

• Aspectos financieros y no
financieros
MAPA DEL BALANCED SCORECARD
EJEMPLO DE UN FORMATO DE TRABAJO DE BALANCED
SCORECARD
 MEDIDAS DEL BALANCED SCORECARD COMÚNMENTE
USADAS
Indicadores Financieros: Indicadores de Procesos:
* Total de activos (S/.) o Total de activos / empleado (S/.) * Rotación de inventarios (%).
* Flujo de Caja, Margen de Utilidad. * Costo administrativo (S/.)
* Ingresos totales (S/.) o Ingresos / empleado (S/.) * Mejoras en productividad (%).
* Ingresos por productos nuevos / clientes (S/.) * Entregas a tiempo.
* Ingresos / Total de activos (%). * Contactos directos con los clientes (#).
* Utilidades / total de activos o utilidades / empleado * Costo de errores administrativo (S/.)
(%).

Indicadores de Cliente:
* Ventas conseguidas / contratos de ventas (%). Indicadores de T.I.:
* Número de Clientes (#). * Capacidad de T.I. (#), Capacidad de
* Participación de Mercado (%). T.I./empleado (#).
* Ventas Anuales / Clientes (S/.) * Gasto en T.I./gasto administrativo (%).
* Tiempo promedio dedicado en relaciones con clientes * Tiempo de proceso (#).
(#). * Desarrollo de T.I./cliente (%).
* Índice de lealtad del cliente o Índice de satisfacción * Tiempo de ingreso de data (#).
(%).

Aprendizaje y Desarrollo:
* Índice de liderazgo (#).
* Rotación de empleados (#).
* Tiempo de entrenamiento (#).
* Promedio de ausentismo (#).
* Costo anual de entrenamiento Per Cápita (S/.)
* Índice de satisfacción de empleados (#).
ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
EJEMPLOS Y CASOS PRACTICOS
Relación Causa – Efecto
Relación Causa – Efecto
Mapa de Estrategia para una Empresa de Seguros
Balanced Scorecard de una Fábrica de Alimentos
Mapa Causal
Mapa de Relaciones Causa – Efecto
FORMACIÓN
DE LA
PERSPECTIVA,
OBJETIVO E
INDICADOR
PARA EL
BALANCED
SCORECARD