CONTENIDO

Para alcanzar los objetivos propuestos por el proyecto es preciso

canalizar los esfuerzos y administrar los recursos disponibles de la
manera más adecuada a dichos objetivos. La instrumentalización de
esto se logra a través del componente administrativo de la
organización, el cual debe integrar tres variables básicas para su
gestión: las unidades organizativas, los recursos humanos, materiales
y financieros, y los planes de trabajo.
La estructura organizacional que se diseñe para asumir estas tareas
tendrá no solo relevancia en términos de su adecuación para el logro
de los objetivos previstos, sino también por sus repercusiones
económicas en las inversiones iniciales y en los costos de operación
del proyecto.
Organización: proviene del latín organon que significa órgano como
elemento de un sistema. Ampliando más este concepto, organizar es
el proceso de distribuir actividades, recursos, a través de la división de
funciones, definiendo las autoridades y responsabilidades de cada
departamento para que la empresa pueda alcanzar de una forma fácil
sus metas
Estructura: Esta palabra procede del latín structura que se refiere a disposición;
orden de las partes dentro de un todo, es un grupo de elementos unidos que
tienen la capacidad de soportar grandes cargas sin romperse ni deformarse.
Estructura organizacional es un sistema utilizado para definir una
jerarquía dentro de una organización. Identifica cada puesto, su
función y dónde se reporta dentro de la organización. Esta estructura
se desarrolla para establecer cómo opera una organización y ayudar a
lograr las metas para permitir un crecimiento futuro. La estructura se
ilustra utilizando una tabla organizacional.
• Importante para la toma de decisiones.
• Permite la distribución de la autoridad.
• Importante para evaluar el desempeño del empleado.
• Particularmente importante en el logro de metas y resultados.
• Permite a las empresas gestionar mejor el cambio en el mercado,
incluyendo las necesidades de los consumidores, la regulación
gubernamental y las nuevas tecnologías.
Los principios de una estructura organizacional son los métodos
mediante los cuales la organización sostiene la estructura, y los
procesos que utiliza para mantener la estructura eficientemente. Estos
principios son:

• Jerarquía de Mando
• Definición de roles
• Evaluación de resultados
• Alteración de una estructura organizativa
La relación entre el proyecto y la organización en el cuál éste se ejecuta
dependerá de factores como:

• Tamaño del proyecto

• Experiencia en gestión de proyectos
• Filosofía y visibilidad de ejecutivos
• Localización del proyecto
• Recursos disponibles
• Aspectos únicos del proyecto
ESTRUCTURA FORMAL

Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una división de las
actividades dentro de una organización que les permita principalmente alcanzar
los objetivos mediante organigramas, manuales y la interacción de los principios
de la organización como la división de trabajo, autoridad y responsabilidad,
delegación, unidad de mando, jerarquía, tramo de control y equidad en la carga
de trabajo, entre otras.
ESTRUCTURA INFORMAL

Se integra a través de relaciones entre personas de acuerdo a una mezcla de

factores que llegan a formar grupos informales que son representadas
verbalmente de manera pública.
 LA NECESIDAD DE UNA REESTRUCTURACIÓN
ORGANIZACIONAL
• La Revolución Tecnológica (complejidad y variedad de productos,
nuevos materiales y procesos, y los efectos de la investigación
masiva).

• La competencia y reducción de los beneficios (mercados saturados,

inflación de costos salariales y materiales, y eficiencia de
producción).

• Las altos costos del marketing.

• La imprevisibilidad de la demanda de los consumidores (debido a

los altos ingresos, la amplia gama de opciones disponibles y los
gustos cambiantes).
 LA NECESIDAD DE UNA REESTRUCTURACIÓN
ORGANIZACIONAL

• La gerencia está satisfecha con sus habilidades técnicas, pero los

proyectos no cumplen con los costos, el tiempo y otros
requerimientos

• Existe un gran compromiso para realizar el trabajo del proyecto,

pero hay grandes fluctuaciones en la forma en que se cumplen las
especificaciones de rendimiento.
 LA NECESIDAD DE UNA REESTRUCTURACIÓN
ORGANIZACIONAL

• Grupos o individuos técnicos particulares constantemente se echan

la culpa unos a otros por fallas en el cumplimiento de las
especificaciones o fechas de entrega.

• Especialistas altamente talentosos involucrados en el proyectos se

sienten explotados y maltratados
• Autoridad: el poder otorgado a las personas para que puedan tomar
la decisión final.

• Responsabilidad: la obligación en la que incurren los individuos en

sus roles dentro de la organización formal para realizar
efectivamente tareas.

• Rendición de cuentas: ser responsable de la finalización

satisfactoria de una tarea específica.

Rendición de cuentas= Autoridad + Responsabilidad

Es la más sencilla de establecer y poner en operación. Requiere que el
personal de las especialidades se capacite en las técnicas de programación
y control, disciplinas que por lo general no son clásicas de la formación
de las especialidades de ingeniería.

Se deberá definir la autoridad y responsabilidad para cada uno de los

puestos, así como las líneas de comunicación.
 LA ESTRUCTURA DE
GESTIÓN CLASICA
Gerente
general

Adminis-
Nivel de director Ingeniería Producción Ventas Marketing Admin.
tration

Nivel de división

Nivel de dpto

Nivel de sección Responsabilidad funcional

22/48
 Gerente departamental de
proyectos
GERENTE
DIVISIÓN

DPTO DPTO DPTO

X Y Z

Líder del proyecto Líder del proyecto Líder del proyecto

Nivel de Nivel de Nivel de

sección sección sección
 DIVISIÓN DE INGENERÍA

ENLACE
DPTO. ELECTRÓNICA TERMODINÁMICA ESTRUCTURAS DISEÑO

legend
Autoridad formal/ Fujo de informes
Autoridad informal/ Flujo de informes
 GERENTE DIV.
LEGEND
FLUJO FORMAL
COORD PROY
FLUJO INFORMAL

GERENTE DPTO GERENTE DPTO

27/48
 ESTABLECIMIENTO DE LA E.O
ORIENTADA AL PROYECTO

Es más difícil de establecer y operar que la anterior. Se puede contemplar como

el establecimiento temporal de una pequeña empresa dentro de la compañía en
la que el director es el Jefe del Proyecto. Si no se ha empleado antes es muy
conveniente tener platicas con la gente involucrada, es recomendable que el
cambio sea gradual.

Algunos obstáculos que se presentan durante su implementación:

Selección del Jefe del Proyecto
Selección del Personal del Grupo
Antecedentes Profesionales de los Integrantes
Carácter Temporal de la Organización
Definición de Autoridad y Responsabilidades en el Grupo
• Los participantes dedican tiempo completo al proyecto; esto
asegura un grado de lealtad.

• Existe canales horizontales y verticales para hacer compromisos.

• Hay métodos rápidos y efectivos para la resolución de conflictos.

• Hay buenos canales de comunicación y acceso libre entre los

gerentes.
• Todos los gerentes tienen entrada en el proceso de
planificación.

• Los gerentes orientados horizontal y verticalmente están

dispuestos a negociar por los recursos.

• Se permite que la línea horizontal opere como una

entidad separada, excepto para fines administrativos.
 ESTABLECIMIENTO DE LA E.O
MATRICIAL

Es difícil de establecer y operar su establecimiento no es inmediato. Es

necesario tener sesiones con los directivos claves involucrados para
presentarles en forma clara la manera de establecer y operar esta
organización, así como sus ventajas y dificultades. Es indiscutible que para
lograr que esta organización opere, requiere del convencimiento y respaldo
de los altos directivos de la empresa.

Considerando que en esta organización cierta parte del personal tiene dos
jefes simultáneamente, su buena operación en parte se logra estableciendo la
responsabilidad y autoridad de ambos jefes: Jefe de Proyecto y Jefe
Funcional, de tal forma que exista un balance entre ambos.
 LA E.O MATRICIAL
GERENTE
GENERAL

INGENIERÌA OPERACIONES FINANZAS OTROS

Responsabilidad funcional
Gerente proy Responsabilidad del proyecto
X

Gerente proy
Y
Gerente proy
Z
38/48
 • Cuando una matriz parece estar fuera de control, los ejecutivos
tienden a volver a la gestión clásica. Esto resulta en:

• Menor autoridad para el gerente del proyecto.

• Toda la toma de decisiones del proyecto se realizó en niveles
ejecutivos.
• Aumento en la intromisión de ejecutivos en proyectos.
• Creación de infinitos manuales de descripción de funciones.

Esto a menudo puede evitarse pidiendo aclaraciones de autoridad /

responsabilidad y utilizando una matriz de asignación de responsabilidades.
 BALACE TÉCNICO Y
HABILIDADES HUMANAS
Habilidades técnicas
Alto

Bajo
Habilidades humanas

Equipo equipo Supervisor Gerente Oficinista Presidente

Junior senior Medio senior

46/48
Tiempo, Dimensión o espacio

Nota: Cada parte podría estar en diferentes pasíses

47/48
 SELECCIONANDO LA FORMA
ORGANIZACIONAL– PROYECTOS
VS INFLUENCIA FUNCIONAL

Influencia del Proyecto

Influencia relativa

en toma de decisiones

Influencia funcional Influencia dual

en toma de decisiones

Organización Organización Organización

Funcional Matriz Proyectizada

48/48
 FACTORES DE SELECCIÓN PARA UNA FORMA
ORGANIZACIONAL

• Tamaño del proyecto

• Longitud del proyecto
• Experiencia en gestión de proyectos
• Filosofía y visibilidad de ejecutivos
• Localización del proyecto
• Recursos disponibles
• Aspectos únicos del proyecto
• KERZNER, Harold (2001): Poject Management: a systems approach to planning,
sheduling and controlling ( eighth edition), John Wiley & Sons, Inc

• GIDO, Jack y CLEMENTS James (2012): Administración exitosa de proyectos

Quinta edición, Cencage Learning

• Guía de los Fundamentos para la dirección de Proyectos Quinta edición, Instituto de

Administracion de Proyectos de EE.UU (PMI)