PLANEACION Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS

INTEGRANTES:
GABRIELA PEREZ FELIX MAESTRA: SEMESTRE:
AMERICA OLARTE MORENO LIC. OFELIA BAÑUELOS 3ER, 3010
ROGELIO LOPEZ
YERELICZA NAHOMI CABRERA
CAPITULO 2
 ¿QUÉ IMPLICA EL PROCESO DE
FORMULACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA
ESTRATEGIA?
 FASE 1. DESARROLLO DE LA VISIÓN
ESTRATÉGICA, LA MISIÓN Y UN CONJUNTO DE
VALORES ESENCIALES

Una visión estratégica describe las aspiraciones de la administración para el futuro, y bosqueja el curso
estratégico y la dirección de largo plazo de la compañía.

Sirve como herramienta para dar a la organización un

sentido de dirección; se puede usar en forma apropiada,
al comunicar con claridad la futura ruta estratégica de la
compañía, o inapropiada al no hacerlo así.

Debe expresar algo definitivo sobre la forma como los líderes de la compañía pretenden colocarla más
allá de donde está hoy.
 Una visión estratégica bien comunicada es una herramienta para comprometer al personal de la compañía con
las acciones que la llevan en la dirección que se pretende.

QUE HACER QUE EVITAR

• SEA GRAFICO • EVITE QUE SEA AMBIGUA O
• VEA EL FUTURO CON SENTIDO DE INCOMPLETA
DIRECCION • NO SE ATE AL PRESENTE
• MANTENGA EL TEMA • NO EMPLEE UN TONO DEMASIADO
• CONSERVE UN MARGEN DE AMPLIO
MANIOBRA • NO EXPRESE LA VISION EN TERMINOS
• ASEGURESE DE SU VIABILIDAD POCO INSPIRADORES

La comunicación eficaz de la visión estratégica hacia los

administradores y empleados de niveles inferiores es tan
importante como la solidez misma de la dirección de largo plazo
que elija la alta administración
La tarea de comunicar la visión al personal de la compañía se facilita cuando la administración capta
la visión del rumbo en un eslogan pegajoso o fácil de recordar. Diversas organizaciones resumen su
visión en una frase breve:

Crear un eslogan corto para ilustrar la dirección y propósito de una organización

permite agrupar a sus miembros para superar cualquier obstáculo en el camino de
la organización y mantener su enfoque.
 La misión describe su actividad y propósito de negocios actuales (“quiénes somos”, “qué
hacemos” y “por qué estamos aquí”).

Una declaración de misión bien planteada debe emplear un lenguaje lo

bastante específico para revelar la identidad propia de la compañía. Lo ideal
es que la declaración de misión de una compañía sea lo bastante descriptiva
para:

 Identificar los productos o servicios de la compañía.

 Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.
 Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender.
 Precisar su enfoque para agradar a los clientes.
 Otorgar a la compañía su identidad propia.
Los valores se relacionan con:

 Trato justo
 Integridad
 Conducta ética
 Sentido innovador
 Trabajo en equipo
 Calidad suprema
 Servicio superior al cliente
 Responsabilidad social Los valores de una compañía (algunas veces
 Ciudadanía comunitaria llamados valores esenciales) son las creencias,
características y normas conductuales que la
administración determinó que deben guiar el
cumplimiento de su visión y misión
FASE 2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Los objetivos son metas de desempeño de una

organización; es decir, son los resultados y productos que
la administración desea lograr.

Se requieren dos tipos muy distintos de metas de

desempeño: las que se refieren al desempeño financiero y
las que se refieren al desempeño estratégico.

El propósito gerencial de establecer objetivos es convertir la visión y misión en objetivos de

desempeño específicos. Los objetivos bien establecidos son específicos, cuantificables o medibles, y
contienen una fecha límite para su consecución
Los objetivos financieros se relacionan con los Los objetivos estratégicos se relacionan con los
objetivos de desempeño financiero que resultados planeados que indican si una compañía
estableció la administración. fortalece su posición en el mercado, su vitalidad
competitiva y sus perspectivas comerciales.
 FASE 3. FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de

“comos”:

 Cómo hacer crecer el negocio

 Cómo satisfacer a los clientes
 Cómo ser mejores que los rivales
 Cómo responder ante las condiciones cambiantes del mercado
 Cómo desarrollar las capacidades necesarias
La estrategia corporativa es una estrategia
del nivel de negocios múltiples, se refiere a
las cuestiones de qué negocios conservar o
eliminar, en qué mercados ingresar y qué
forma de entrada se debe emplear

En la mayoría de las empresas, planear y ejecutar una estrategia es un

esfuerzo de equipo, en el cual todo administrador desempeña una
función para el área a su cargo.
 Un plan estratégico expresa la dirección futura de la empresa, su propósito de negocios, sus
metas de desempeño y su estrategia.

Es para enfrentar las condiciones Incluye un compromiso para

competitivas de la industria, asignar recursos al plan y
superar a los rivales, cumplir con especifica el periodo para
los objetivos y avanzar hacia la alcanzar las metas (por lo
visión estratégica. general, de tres a cinco años).

Una compañía manifiesta un propósito estratégico cuando persigue sin descanso un objetivo estratégico
excepcionalmente ambicioso y se compromete a hacer todo lo necesario para alcanzarlo.
 FASE 4. EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

En la mayoría de las situaciones, controlar el proceso de ejecución de la estrategia abarca los siguientes
aspectos principales:
 Contratar personal con las habilidades y experiencia necesarias.
 Construir y fortalecer las competencias y capacidades competitivas que apoyen a la estrategia.
 Asignar amplios recursos a las actividades críticas para lograr el éxito estratégico.
 Instalar sistemas operativos y de información que permitan que el personal efectúe sus funciones de
manera eficiente y eficaz.
 Motivar al personal y vincular las recompensas e incentivos directamente al logro de los objetivos de
desempeño.

Una buena ejecución de la estrategia requiere la procuración diligente de

excelencia operativa, lo cual es un trabajo de todo el equipo de
administración de la empresa.
 FASE 5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO E
INICIO DE AJUSTES CORRECTIVOS

Es el punto de partida para decidir si se deben mantener o cambiar la visión y la misión, los
objetivos o la estrategia, o bien los métodos de ejecución de la estrategia.

Cuando empresa encuentre cambios Es de esperarse que una compañía

perturbadores en su ambiente, deberá modifique su visión estratégica,
cuestionar lo adecuado de su dirección y dirección, objetivos y estrategia con el
estrategia. tiempo.

Una ejecución fructífera implica la búsqueda incesante de

formas de mejorar y después efectuar ajustes correctivos
siempre y donde sea útil hacerlo.
CAPITULO 3
 COMPONENTES ESTRATEGICAMENTE
PERTINENTES DEL MACROAMBIENTE DE UNA
EMPRESA

El macroambiente engloba el amplio

contexto ambiental en que se ubica
la industria de una compañía.
PENSAR ESTRATEGICAMENTE EN EL AMBIENTE
INDUSTRIAL Y COMPETITIVO DE UNA
EMPRESA

¿OFRECE LA INDUSTRIA
OPORTUNIDADES ATRACTIVAS
PARA EL CRECIMIENTO?

¿CUÁLES SON LOS FACTORES

CLAVE PARA EL ÉXITO FUTURO
COMPETITIVO?

¿LA INDUSTRIA OFRECE

PERSPECTIVAS BUENAS DE
GANANCIAS ATRACTIVAS?
 PREGUNTA 1: ¿OFRECE LA INDUSTRIA
OPORTUNIDADES ATRACTIVAS PARA EL
CRECIMIENTO?

Para determinar si una industria ofrece o no la perspectiva de utilidades atractivas se debe

considerar si ofrece buenas oportunidades de crecimiento.

INDICADORES ECONÓMICOS CLAVE DE UNA EMPRESA

• TAMAÑO DEL MERCADO
• VOLUMEN DE VENTAS
• TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

El ciclo de la vida de la industria es la razón que explica los diferentes tamaños del mercado y la tasa de
crecimiento entre industrias, esta es la noción de que las industrias suelen seguir un patrón general de
desarrollo y madurez, consiste en 4 etapas:

Crecimiento
Surgimiento Madurez Declinación
rápido
 PREGUNTA 2: :¿QUÉ CLASE DE FUERZAS
COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA
INDUSTRIA Y QUE INTENSIDAD TIENE CADA UNA?

Para determinar si una

industria ofrece o no la
perspectiva de utilidades
atractivas se debe
considerar si ofrece buenas
oportunidades de crecimiento.
Reduce el precio (P), impulsa el volumen total de ventas y
acrecienta la participación en el mercado.

Incrementa el volumen de ventas unitarias y los ingresos

totales.

Impulsa la demanda del comprador, incrementa la

diferenciación del producto y el valor percibido.

Incrementa la diferenciación y el valor del producto,

fortalece la demanda .

Amplía el acceso a los compradores, impulsa el volumen

total de ventas y la participación de mercado; puede
elevar los costos unitarios
 Un ajuste eficaz de la estrategia a las condiciones
competitivas tiene tres aspectos:

1. Buscar posiciones que blinden a la empresa de la

mayor cantidad posible de
presiones competitivas.

2. Emprender acciones calculadas para modificar las

fuerzas competitivas en
favor de la empresa alterando los factores que impulsan
las cinco fuerzas.

3. Detectar áreas atractivas para la expansión, donde las

presiones competitivas
en la industria sean un poco más débiles.
 PREGUNTA 3: ¿QUÉ FACTORES PROMUEVEN EL
CAMBIO EN LA INDUSTRIA, Y QUÉ EFECTOS
TENDRÁN?

Todas las industrias se ven afectadas por novedades y las tendencias en boga que
modifican sus condiciones, algunas con mayor rapidez que otras.

La administración en condiciones cambiantes comienza con un análisis estratégico de

la dinámica de la industria. Esto abarca tres pasos:

1) Identificar los impulsores del cambio.

2) Determinar si los impulsores del cambio, en forma individual o colectiva, actúan

para hacer la industria más o menos atractiva.

3) Determinar los cambios de estrategia necesarios con el fin de prepararse para los
impactos del cambio anticipado. Los tres pasos ameritan un análisis más amplio.

Los cambios que afectan las fuerzas competitivas en una forma positiva presentan oportunidades para que las compañías
se reposicionen y las aprovechen.
 El valor del análisis de la dinámica de
la industria es comprender mejor qué
ajustes estratégicos se requieren para
enfrentar a los impulsores del cambio
industrial, y sus efectos probables en
la intensidad competitiva y la
rentabilidad industrial.

Cuando se realiza el desarrollo de una estrategia de manera adecuada, obliga a los

administradores a pensar en lo que se avecina y en lo que necesita su empresa para estar
preparada.
 PREGUNTA 4:¿CUÁLES SON LAS POSICIONES QUE
OCUPAN EN EL MERCADO LOS RIVALES DE LA
INDUSTRIA: QUIÉN TIENE UNA POSICIÓN SÓLIDA Y
QUIÉN NO?

La mejor técnica para averiguar las posiciones en el

mercado de los competidores de una industria es la
ubicación de grupos estratégicos.

Es un conjunto de rivales de una

Un grupo estratégico consta de los miembros de la
industria con planteamientos
industria con planteamientos competitivos y posiciones
competitivos y posiciones en el
semejantes en el mercado.
mercado semejantes.

La ubicación de grupos estratégicos es una técnica para exhibir las posiciones competitivas
o en el mercado que ocupan las empresas rivales en la industria.
• Los mapas de grupos estratégicos
revelan qué empresas son
competidoras cercanas y cuáles
lejanas.

• Algunos grupos estratégicos tienen

una posición más favorable que
otros porque enfrentan fuerzas
competitivas más débiles o porque
reciben un impacto más favorable
de los impulsores de cambio de la
industria.
 PREGUNTA 5: ¿QUÉ MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS
ES PROBABLE QUE REALICEN LOS RIVALES?

 Tener buena información para predecir el rumbo y probables

movimientos estratégicos de los rivales clave permite que una compañía
prepare acciones defensivas.

 Planee sus propios movimientos estratégicos con cierta confianza acerca

de las maniobras que puede esperar de los rivales y explote toda
oportunidad que surja de los errores o fallas estratégicas de los
competidores.
 PREGUNTA 6: ¿CUÁLES SON LOS FACTORES CLAVE
PARA EL ÉXITO FUTURO COMPETITIVO?

Los factores principales de éxito (FPE) de una industria son los factores competitivos
que más afectan la capacidad de sus miembros para prosperar en el mercado:

Elementos
Capacidades particulares Recursos
competitivas de la
estrategia Atributos Logros
Competencias del producto comerciales

Los FPE, por su misma naturaleza, son tan importantes para el éxito competitivo futuro que todas las empresas de la
industria deben prestarles gran atención, o se arriesgan a rezagarse o fracasar
 PREGUNTA 7: ¿OFRECE LA INDUSTRIA LA
PERSPECTIVA DE UTILIDADES ATRACTIVAS?

El paso final de la evaluación del ambiente competitivo y de la industria es emplear el análisis procedente de las
respuestas a las preguntas 1 a 6 para decidir si la industria ofrece una buena posibilidad de utilidades atractivas. Los
factores importantes en los cuales basar esta conclusión son:

 Potencial de crecimiento de la industria.

 Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles inferiores al promedio.
 Si la rentabilidad se verá o no favorecida por los impulsores de cambios prevalecientes en la industria.
 Si la compañía ocupa una posición de mercado más fuerte que los rivales .
 Si la estrategia de la empresa aborda bien los factores claves de éxito de la industria
¡GRACIAS!