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INTEGRANTES:
GABRIELA PEREZ FELIX MAESTRA: SEMESTRE:
AMERICA OLARTE MORENO LIC. OFELIA BAÑUELOS 3ER, 3010
ROGELIO LOPEZ
YERELICZA NAHOMI CABRERA
CAPITULO 2
¿QUÉ IMPLICA EL PROCESO DE
FORMULACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA
ESTRATEGIA?
FASE 1. DESARROLLO DE LA VISIÓN
ESTRATÉGICA, LA MISIÓN Y UN CONJUNTO DE
VALORES ESENCIALES
Una visión estratégica describe las aspiraciones de la administración para el futuro, y bosqueja el curso
estratégico y la dirección de largo plazo de la compañía.
Debe expresar algo definitivo sobre la forma como los líderes de la compañía pretenden colocarla más
allá de donde está hoy.
Una visión estratégica bien comunicada es una herramienta para comprometer al personal de la compañía con
las acciones que la llevan en la dirección que se pretende.
Trato justo
Integridad
Conducta ética
Sentido innovador
Trabajo en equipo
Calidad suprema
Servicio superior al cliente
Responsabilidad social Los valores de una compañía (algunas veces
Ciudadanía comunitaria llamados valores esenciales) son las creencias,
características y normas conductuales que la
administración determinó que deben guiar el
cumplimiento de su visión y misión
FASE 2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Una compañía manifiesta un propósito estratégico cuando persigue sin descanso un objetivo estratégico
excepcionalmente ambicioso y se compromete a hacer todo lo necesario para alcanzarlo.
FASE 4. EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
En la mayoría de las situaciones, controlar el proceso de ejecución de la estrategia abarca los siguientes
aspectos principales:
Contratar personal con las habilidades y experiencia necesarias.
Construir y fortalecer las competencias y capacidades competitivas que apoyen a la estrategia.
Asignar amplios recursos a las actividades críticas para lograr el éxito estratégico.
Instalar sistemas operativos y de información que permitan que el personal efectúe sus funciones de
manera eficiente y eficaz.
Motivar al personal y vincular las recompensas e incentivos directamente al logro de los objetivos de
desempeño.
Es el punto de partida para decidir si se deben mantener o cambiar la visión y la misión, los
objetivos o la estrategia, o bien los métodos de ejecución de la estrategia.
¿OFRECE LA INDUSTRIA
OPORTUNIDADES ATRACTIVAS
PARA EL CRECIMIENTO?
El ciclo de la vida de la industria es la razón que explica los diferentes tamaños del mercado y la tasa de
crecimiento entre industrias, esta es la noción de que las industrias suelen seguir un patrón general de
desarrollo y madurez, consiste en 4 etapas:
Crecimiento
Surgimiento Madurez Declinación
rápido
PREGUNTA 2: :¿QUÉ CLASE DE FUERZAS
COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA
INDUSTRIA Y QUE INTENSIDAD TIENE CADA UNA?
Todas las industrias se ven afectadas por novedades y las tendencias en boga que
modifican sus condiciones, algunas con mayor rapidez que otras.
3) Determinar los cambios de estrategia necesarios con el fin de prepararse para los
impactos del cambio anticipado. Los tres pasos ameritan un análisis más amplio.
Los cambios que afectan las fuerzas competitivas en una forma positiva presentan oportunidades para que las compañías
se reposicionen y las aprovechen.
El valor del análisis de la dinámica de
la industria es comprender mejor qué
ajustes estratégicos se requieren para
enfrentar a los impulsores del cambio
industrial, y sus efectos probables en
la intensidad competitiva y la
rentabilidad industrial.
La ubicación de grupos estratégicos es una técnica para exhibir las posiciones competitivas
o en el mercado que ocupan las empresas rivales en la industria.
• Los mapas de grupos estratégicos
revelan qué empresas son
competidoras cercanas y cuáles
lejanas.
Los factores principales de éxito (FPE) de una industria son los factores competitivos
que más afectan la capacidad de sus miembros para prosperar en el mercado:
Elementos
Capacidades particulares Recursos
competitivas de la
estrategia Atributos Logros
Competencias del producto comerciales
Los FPE, por su misma naturaleza, son tan importantes para el éxito competitivo futuro que todas las empresas de la
industria deben prestarles gran atención, o se arriesgan a rezagarse o fracasar
PREGUNTA 7: ¿OFRECE LA INDUSTRIA LA
PERSPECTIVA DE UTILIDADES ATRACTIVAS?
El paso final de la evaluación del ambiente competitivo y de la industria es emplear el análisis procedente de las
respuestas a las preguntas 1 a 6 para decidir si la industria ofrece una buena posibilidad de utilidades atractivas. Los
factores importantes en los cuales basar esta conclusión son: