ADMINISTRACION DE PROYECTOS

ORGANIZACION DEL PROYECTO

Aspectos jurídicos
 Organización Técnico productiva

Organización durante la gestión de los recursos

Organización para la
ejecución

Previsiones de Impacto ecológico

 HORAS HOMBRE
FUNDAMENTO
Las horas-hombre, también llamadas horas-persona, son la
unidad de medida que se emplea en gestión de proyectos
para medir los esfuerzos necesarios para completar una
tarea.
El cálculo de horas hombre es la base para poder medir el
coste por proyecto de cada tipo de experto y su contribución
al resultado
Palabras Clave:
* Horas útiles
* Tiempo del Proyecto
* Productividad
 HORAS HOMBRE
•   cálculo es de vital importancia para conocer la
Este
Productividad de nuestra empresa y por ende la
rentabilidad que se pudiera tener.
Al calcular cuantas horas tomará completar el proyecto
y cuántas personas deberán ser contratadas, la
cotización y márgenes del proyecto serán más precisos.
El cálculo de Horas trabajadas se dá:

donde H.T : Horas Trabajadas

J : Jornadas trabajadas
H.U. Horas útiles por Jornada
 HORAS HOMBRE
•   Horas-Hombre se calculan:
Las

donde P : Personal que labora

H.H : Horas-Hombre

La Productividad, será la capacidad de producción

por Hora-Hombre invertida, lo que se representa
como:

Nota:
La Productividad es mayormente medida en industrias en serie
El Coste del proyecto variará dependiendo de la categoría profesional a
la que corresponda el trabajador
 HORAS HOMBRE
Para la estimación del Coste de Proyecto, es necesario
calcular el coste que se aplicará para pago de trabajadores,
para ello existen tabuladores oficiales emitidos por la STPS,
los cuales estipulan el importe mínimo que debe ser percibido
por el trabajador.
EJEMPLO.
Se desea habilitar un nuevo tanque de almacenamiento, para
lo cual se realizará la construcción y adecuación de una base
de concreto para su soporte. La construcción de la base, se
estima a realizar en un lapso de 100 días, con un total de 3
trabajadores para esta tarea. Una jornada de trabajo consta
de 9 horas, restando 1 de comida.
Calcule: a) Horas útiles x día b)Horas-Hombre c) Coste de
Hora-Hombre d) Coste del proyecto si sólo serán albañiles los
que se contraten y cobrarán un monto estipulado por la STPS
e) ¿Cual será el costo por cada trabajador al término del
proyecto?
 CURVA DE AVANCE DEL
PROYECTO
La curva de avance o curva de la “S”, es la
comparación del avance físico real vs el avance
físico planificado, en el período ya acumulado a la
fecha, a objeto de establecer las desviaciones del
programa y tomar las acciones en el proyecto.
Es una técnica-método de control de Proyecto,
que nos dice si el proyecto está marchando de
buena manera o simplemente los costes o
tiempos, están siendo rebasados.

El cálculo se basa en las condiciones actuales de

avance de nuestro proyecto.
 CURVA DE AVANCE DEL
PROYECTO
La curva “S” se construye a partir del Diagrama de
Gantt. El porcentaje de ejecución físico, se puede
expresar en función del tiempo de ejecución de las
actividades, coste, horas-hombres o de cualquier
otra variable que se juzgue significativa para la
planificación del proyecto. (Ver ejemplo adjunto)
 CURVA DE AVANCE DEL
PROYECTO
60000

50000

40000

30000

20000

10000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
 DIAGRAMACIÓN POR RED
Técnica utilizada para mostrar la secuencia de las
actividades Despliegues esquemáticos de las
actividades del proyecto y las relaciones lógicas (de
dependencia) entre ellas
Dos formatos principales:
• Método de diagramación con flechas ADM
• Método de diagramación por precedencias PDM
 Método de diagramación con flechas ADM

También llamados diagramas AOA* (actividades

sobre flechas)
Posee las siguientes características:
• Las actividades son representadas con flechas.
• Los nodos o círculos son los puntos de inicio o fin
de las actividades.
• Solo pueden mostrar relaciones de dependencia
terminar-para-empezar.
 Proceso para creación de diagramas ADM

1. Identificar todas las actividades que comienzan en el nodo 1;

Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos
meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la estimación de la
duración sobre la flecha asociada
2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a
derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones
• Bifurcación: Cuando de un nodo salen dos o más actividades
• Fusión: Cuando dos o más nodos preceden a un nodo
3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las
actividades que tienen dependencias estén incluidas en el diagrama
4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la
derecha y sin cruces en el diagrama de red ADM
Estructura de un diagrama ADM
 Método de diagramación por precedencias
(PDM)
Sus principales características son:
• Las actividades están representadas por cajas
• Las flechas muestran relaciones entre actividades
• Son más populares que los diagramas de flechas y
frecuentemente usados en software de gestión
• Mejor para mostrar diferentes tipos de
dependencias
Tipos de dependencias entre actividades
Estructura de un diagrama PDM
 Diagrama de Gantt
Proporcionan un formato estándar para la
visualización de información de la programación del
proyecto enumerando las actividades del proyecto y
sus fechas de inicio y fin en un formato de
calendario  Los símbolos son:
• Diamantes Negros: Hitos
• Barras negras delgadas: resumen de las tareas
• Barras claras horizontales: duración de las tareas
• Flechas: dependencias entre las tareas
Estructura de diagrama de Gantt
Uso de software Project
RUTA CRITICA
 Ruta critica
El método de la ruta crítica nos
informará de las actividades
necesarias e indispensables para
que nuestro proyecto concluya
según lo planificado. Con
ella, sabremos la duración total del
mismo y el estado de urgencia de
las actividades marcadas en un
cronograma. ¿Cómo se consigue?
Gracias a un algoritmo basado en
la teoría de redes.
El método de la ruta crítica determina el camino crítico o la
ruta más larga del proyecto, y los posibles ‘cuellos de
botella’ del mismo. Las actividades que se encuentren en la
ruta crítica son las más urgentes de ejecutar, pues si alguna de
ellas sufre un retraso podría paralizar todo el proyecto, El cálculo
de la ruta crítica es uno de los aspectos más importantes que
debe gestionar un Project Manager.
BENEFICIOS
• Conocemos la fecha de fin de proyecto con una mayor
efectividad.
• Reducir la incertidumbre que pudiéramos encontrar.
• Tomar mejores decisiones.
•  ¿Qué actividades debemos reforzar? ¿Cuáles van bien y dónde
estamos fallando?
• Cuando tenemos varios caminos críticos se recomienda utilizar
software de gestión de proyectos (Sinnaps).
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS AL APLICAR EL MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
EN NUESTROS PROYECTOS.

Todos vivimos a base de priorizar tareas. No hace falta que seamos Project

Managers profesionales, nuestra vida se basa en seleccionar cosas con un
objetivo claro: producir otras cosas mejores en base a unos criterios a seguir.
Tangibles o intangibles, los resultados han de proporcionarnos más ventajas
que aquellos que desechamos. Con todas ésas prioridades vamos creando
un sendero de las cosas imprescindibles en nuestro día a día. Hasta que no
lo logramos, nuestro proyecto de vida estaría incompleto. Pues bien,
estaremos creando el famoso método de la ruta crítica o camino crítico.
Si este concepto lo trasladamos a la gestión de proyectos profesionales,
estaremos hablando de dar respuesta a una de las cuestiones más buscadas
entre clientes y Project Managers: ¿Cuánto va a durar mi proyecto?
 • VENTAJAS
  Cálculo de la duración
total del proyecto.
  Gestión optimizada de los
recursos.
  Optimización del
presupuesto.
  Riesgo minimizado.
  Predicción de imprevistos.
 Toma de decisiones rápida
y eficaz.
 Gestión del consumo de
recursos equilibrado.
• DESVENTAJAS
  Cualquier mínimo cambio podría
afectar en la ruta crítica. Esto
obligaría a re-planificar todo el
proyecto y volver a calcular.
  Más trabajo durante la etapa de
la planificación y dependencia de
especialistas.
  Revisión y evaluación constante
de la planificación.
  No hay cultura de uso de la
herramienta de gestión en el
mundo de la construcción.
 Se necesita una confianza plena
en este método.
Pasos a seguir para
desarrollar un proyecto en
Project.

1. Una vez descargado el

programa, procedemos a
abrirlo.
2. Nos aparecerá el
diagrama de Gantt
automáticamente, en
donde la parte inferior se
muestra una sugerencia
sobre el modo de
programar las tareas.
3. Damos un click en
ARCHIVO ubicado en la
parte superior izquierda.
1.
Nos aparecerá el contenido de la
pestaña de información en donde
cambiaremos la fecha de comienzo
de nuestro proyecto si se desea,
dando un click sobre el recuadro
que dice HOY, en este caso
iniciamos el 15/Dic./2014.
2.
Al realizar la modificación en la
fecha de comienzo, nos dirigimos a
la pestaña PROYECTO , le damos
click a la opción CAMBIAR TIEMPO
DE TRABAJO y le damos click a la
opción CREAR CALENDARIO,
aparecer una pequeña ventana en
donde seleccionaremos el inciso
Crear nuevo calendario base y así
poder otorgarle un nuevo nombre
a nuestro calendario en este caso
fue Proyecto 1, programa en
automático respeta los días no
laborables y las 8 horas de trabajo
que establece la ley.
•  
 Control de proyectos
• Toda la sistemática de planificación y control del
proyecto se basa en lo siguiente: si tenemos
una planificación que muestra una forma
realista de conseguir los objetivos y seguimos
esta planificación, conseguiremos los objetivos.
Por tanto controlar un proyecto se resume en
hacer que este haga lo planificado, aplicando las
correcciones necesarias cuando nos desviemos.
 Requisitos
• El principal requisito es tener un plan del proyecto
aprobado por  el propietario del proyecto y él que
lo promueve, ha aprobado la ejecución del
proyecto, ha definido inicialmente los objetivos, y
ha autorizado al director de proyectos a dirigir el
proyecto y usar unos determinados recursos.
• Con ello se crean líneas base de costes, de
alcance y de cronograma.  Su importancia radica
en el hecho de constituir el punto de referencia
para medir el avance del proyecto.
 Requisitos
• Base de costes: Es la distribución temporal de los
costes que va a asumir el proyecto debido a ejecutar las
tareas planificadas. Por ello sirve para comparar el coste
real con el coste planificado a cada momento del
proyecto. 
• Base del cronograma: Se trata del cronograma del
proyecto, con la diferencia formal de haber sido
aprobado.
• Base de alcance:  Es el conjunto de actividades que
componen el proyecto y que permitirán ejecutar los
entregables, lo cual queda reflejado en la WBS aprobada.
 Requisitos
• Base de costes: La curva de costes es la distribución de los costes acumulados a
lo largo de la duración del proyecto, o sea el gasto del presupuesto que vamos a
tener a medida que vaya avanzando el proyecto.

• Base de alcance: La Work Breakdown Structure (WBS) es un documento que

descompone el alcance o producto resultante del proyecto en los paquetes de
trabajo individuales que lo componen y permiten llegar a él, incluyendo aquellos
relativos a la propia gestión del proyecto; de tal forma que cada nivel muestra
los paquetes de trabajo que forman parte del paquete en el nivel superior.
 Alcance.
• Esto implica controlar que el equipo del proyecto está ejecutando las
tareas y entregables definidos en la WBS, y únicamente estos, y que el
resultado cumple con los requisitos acordados (control de la calidad).
En general debemos considerar que una tarea que no cumple con los
requisitos es una tarea no ejecutada.
• Dentro del alcance hay un aspecto especialmente importante y motivo
habitual de fracaso: la gestión de cambios. Todos los proyectos sufren
cambios, lo cual no es un problema si se gestiona correctamente. Por
ello el director del proyecto debe asegurarse de identificar todos los
cambios y hacer que estos sigan el proceso de aprobación y gestión de
cambios.
• Flexibilidad en relación a pequeños cambios, siempre que estos puedan
ser asumidos por el proyecto.
 Plazo
• Un aspecto importante a considerar es que el
control del plazo se hace con el cronograma
aprobado sin considerar el margen por riesgos. El
motivo es que el margen por riesgos es una
provisión de tiempo para proteger determinadas
tareas contra hechos concretos que pueden
afectarlas, por tanto si estos ocurren ampliaremos
el plazo de la tarea de acuerdo al margen
considerado. Si no lo hacemos así, lo más normal
es acabar usando el margen para cosas que no
 Coste
Hay dos aspectos a considerar: el control del coste total del proyecto y el
control de la tesorería del proyecto (principalmente en proyectos
grandes).
• Lo primero significa que el total de costes imputados al proyecto una
vez finalizado, y aceptado, no supera el presupuesto inicial. La
complejidad de esto es detectar estas desviaciones, que ocurrirán al
final del proyecto, en fases tempranas, de tal forma que tengamos
tiempo para aplicar correcciones. 
• El segundo punto considera controlar la capacidad de pago del
proyecto, lo que implica mantener la relación entre cobros y pagos en
positivo, de tal forma que el proyecto pueda hacer frente a sus
obligaciones de pago con la parte facturada e ingresada. Esto es muy
importante en proyectos con presupuestos grandes, y no se suele
considerar en proyectos pequeños.
 Riesgos
Un riesgo va a tener efecto sobre los objetivos del proyecto, por tanto
es importante mantener estos controlados y asegurarse de que se
están ejecutando el seguimiento y las acciones adecuadas.
• Controlar la ejecución de las acciones definidas en el registro de
riesgos para mitigarlos o evitarlos.
• Seguir la evolución de los riesgos, ya que durante el proyecto pueden
aparecer o desaparecer riesgos, o puede modificarse su impacto
• Definidas las acciones a realizar en el caso de que un determinado
riesgo ocurra. De esta forma evitaremos actuar de forma improvisada
y bajo presión, lo que al final es siempre peor.
• Ejercer influencia sobre los riesgos identificados, intentando evitar o
disminuir los negativos y potenciar los positivos
CONTROLES DE CALIDAD
 Calidad y Gestión de la Calidad

• ¿Qué es calidad?
• La necesidad del cliente
• Como una operación de negocios
• El costo de la no calidad
• El control total de calidad
• Manejo de no conformidades

Gestión de la Calidad en Proyectos,

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 ¿Qué es calidad?

• Calidad percibida vs. Real

• Satisfacción del cliente
• Cumplimiento de normas internas y externas
• Estar haciendo lo que uno dice que está haciendo
• Tener sistema de gestión de calidad

Gestión de la Calidad en Proyectos,

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 El Costo de la no calidad

El costo de la no calidad es mucho mayor que el

de la
Costos calida
de la conformidad Costo de la no conformidad
Para entrega de productos que cumplen los Costo para asumir la responsabilidad por fallas
requerimientos o por no satisfacer las expectativas de calidad
Dinero gastado durante el proyecto para evitar Dinero gastado durante y después del proyecto
fallas a causaCosto de fallas
de las la no calidad
Costos por prevención (construir un producto de Costos por fallas internas (fallas encontradas
calidad) por el proyecto)
Entrenamiento Reprocesamiento
Documentación de procesos Descartes
Equipos usados para las pruebas Costos por fallas externas (fallas encontradas
Tiempo para hacerlo bien por el cliente)
Costos de evaluación (probar la calidad) Pasivos
Pruebas Garantías
Pérdidas por pruebas destructivas Pérdidas de negocios
Inspecciones Inspecciones
Gestión de la Calidad en Proyectos,
Costo de la calidad
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 Definición de Control de Calidad

• El Control de Calidad implica verificar los resultados

específicos del proyecto para determinar si estos cumplen
con los estándares de calidad relevantes e identificar
maneras de eliminar las causas de los resultados
insatisfactorios.
• Se realiza durante todo el proyecto
• Alcanza a los productos y a la dirección del proyecto.

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 Entradas Control de Calidad

• Resultados de los trabajos

• Plan de gestión de la calidad
• Definiciones operativas
• Listas de verificación

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 Técnicas y herramientas Control de Calidad

• Inspección
• Gráficos de control
• Diagramas de Pareto
• Muestreo estadístico
• Diagrama de flujo
• Análisis de tendencias

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 Salidas Control de Calidad

• Mejora de la calidad
• Decisiones de aceptación
• Reproceso
• Listas de verificación completadas
• Ajustes del proceso

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