INNOVACIÓN RADICAL Y

REINGENIERÍA DE PROCESOS
INTEGRANTES:
- Manuel Colan Torres
- Aldo Ramírez Martínez
- Christian Requejo Flores
- Marcos izquierdo berrocal
 INNOVACIÓN RADICAL Y
REINGENIERÍA DE PROCESOS
- Bankinter (rompe una serie de
supuestos implícitos)
- Tecnología de la información
- No es solo una Automatización
sino una re optimización
 UN EJEMPLO
Departamentos de Proceso
cuentas a pagar aprobación
(500 personas) de pagos

Proyecto en
Departamento
paralelo de
de cuentas a
procesos de
pagar (5
producción de
personas)
Mazda
Depresión de la ¿Cómo conseguir una reducción
tan drástica?
industria
automovilística(GM , Administrar distintos papeles y la
resolución de conflictos(justifica
Ford , Chysler) cualquier retraso de pagos y busca
el origen de la discrepancia)

costos
«Compras» Encargado de
Base de datos
hace un almacén(cuando
pedido reciben la
mercancía)

SI NO

Proceso de pago Se devuelve el envió al

automático con los proveedor.
documentos de pago
que «cuentas a pagar»,
envía al proveedor.
Con el sistema actual no
X (comprobación) hay factura de que
preocuparse, el pago es
suficiente prueba de que la
La ejecución de este proceso es señal
mercancía se ha enviado y
suficiente de que la mercancía se
recibido.
recibió correctamente
 LA INNOVACIÓN DE PROCESOS
Por innovación radical de procesos entendemos «una reconsideración
fundamental y un rediseño radical de los procesos de negocios para
alcanzar drásticas mejoras en las medidas críticas de los resultados», 1993.
Mejoras en los indicadores tradicionales de resultados( drásticas).
Mejora Innovación
(No radical) (Radical)

Nivel de cambio Incremental Radical

Punto de partida Proceso existente Desde cero
Frecuencia de cambio Una sola vez o Una sola vez
Continuamente
Duración del proceso Corta Larga
de cambio
Participación Abajo – Arriba Arriba – Abajo
(Bottom – Up) (Top - Donw)
Ámbito típico Dentro de una Amplio, cruzando
función varias funciones
Riesgo Moderado Alto
Principal facilitador Control estadístico Tecnología de
De cambio la información
Tipo de cambio Cultural Cultural y estructural
 DEVENPORT(1993)
1. Identificación del proceso a innovar
2. Identificación de las palabras para realizar
el cambio
3. Desarrollo de la visión del nuevo proceso
4. Análisis y comprensión del proceso
existente
5. Diseño de un nuevo proceso y realización
de un prototipo
1. IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO
A INNOVAR
La selección de los procesos a innovar debe adaptarse a las
particularidades de cada compañía:
• La relevancia del proceso para la estrategia de negocios
• La calidad y estado actual del proceso
• El previsible nivel de resistencia al cambio
• La manejabilidad del proyecto resultante, teniendo en
cuenta la experiencia previa tanto del equipo de TI
como del de organización y de recursos humanos.
 «Procesos q no funcionan adecuadamente»
(redundantes, extensivos en la información, stocks
elevados, un alto nivel de control y comprobaciones,
muy complejos, etc.).
a modo de resumen para identificar procesos a
innovar conviene seguir lo siguientes pasos:

- Enumerar los principales procesos

- Determinar las fronteras entre los diferentes procesos
- Determinar la relevancia estratégica de cada uno
- Juzgar, al nivel mas alto, la calidad de cada proceso
- Determinar la componente cultural y política de cada
proceso, en particular las posibles barreras frente al
cambio.
La Tecnología como palanca de cambio
• ¿Cómo podemos pretender que las
tecnologías de la información sean
precisamente las que nos van a permitir la
consecución de los mas ambiciosos objetivos
de incremento en productividad?
 9 tipos de oportunidades
IMPACTO ACCION

Automatización Mediante la eliminación de la

componente laboral en un proceso
Adición y captura de información Al capturar la información relativa a un
proceso con el objetivo de mejorar su
entendimiento
Secuenciado Cambiando la secuencia de los
subprocesos, o permitiendo llevar a
cabo procesos en paralelo
Seguimiento Permitiendo el seguimiento, Control de
procesos
Análisis Apoyando el análisis y la toma de
decisiones
Aproximación geográfica Coordinando procesos separados
geográficamente como si estuvieran uno
al lado del otro
Integración Coordinando unidades o tareas
 Otras palancas de cambio
• Incremento de responsabilidad de los
trabajadores
• Trabajo en equipo
• Menos control
• Mejora la eficiencia de actividades
• Facilita comunicación
 Consecuencias

• Se centra a menudo en los individuos

involucrados en los procesos de innovación

• Ejemplo: La directora de reaseguros de Cigna

 Desarrollo de la visión del nuevo
proceso
1. Evaluar la estrategia competitiva actual para
determinar la dirección del proceso
2. Consultar con los clientes del proceso sobre sus
expectativas de resultados del mismo
3. Llevar a cabo un bencmarking de las expectativas de
mejora y ejemplos de innovación existentes
4. Fijar los objetivos de resultados del nuevo proceso
5. Desarrollar los atributos específicos del nuevo
proceso, esto es , las características básicas que debe
satisfacer
 Parámetros actuales al nivel de
servicio
• Reducción de coste
• Reducción del tiempo
• Calidad del resultado u output
• Calidad del ambiente de trabajo y
empowerment
• Posibilidades de aprendizaje y mejora
continua en el proceso
 Entender los procesos Existentes
1. Describir el flujo del proceso actual
2. Medir dicho proceso en termino de las medidas
utilizadas en los objetivos del nuevo proceso
3. Evaluar el proceso en términos de los atributos fijados
para el nuevo proceso
4. Identificar los problemas y deficiencias del proceso
actual
5. Identificar las medidas de mejora a corto plazo que
puedan hacerse
6. Evaluar la situación actual de la organización y las TI
en la empresa
1. Generar ideas sobre diseños
alternativos (brainstorming).
2. Evaluar la factibilidad, riesgo y
beneficio de las alternativas de
diseño, y seleccionarla preferida.
3. Preparar un prototipo del nuevo
proceso diseñado.
4. Desarrollar una estrategia de
migración del proceso antiguo al
nuevo.
5. Implantar los cambios organizativos
(estructura y sistemas) necesarios.
Según Hammer y Champy, es aconsejable tener 3 formas de razonar:

Primero:

Se debe aplicar de forma sistemática alguno de los principios fundamentales:

• Organizar el trabajo alrededor de productos y/o servicios, no de tareas.

• Hacer que las personas que utilizan el producto de un proceso sean quienes lo lleven
a cabo.
• Incluir el trabajo de proceso de información en la tarea que produce dicha
información.
• Tratar los recursos distribuidos geográficamente como si estuvieran centralizados.
• Enlazar actividades que se puedan realizar en paralelo a lo largo de todo el proceso
de realización de los mismos, en lugar de integrar los resultados.
• Dejar la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo afectado, diseñando el
proceso necesario para controlar la bondad de la decision.
• Capturar la información una sola vez, junto a la fuente de la misma.
• Combinar varias tareas en una sola. Asegurar que los pasos del proceso siguen su
orden natural.
• Reducir al máximo las tareas de control; minimizar las necesidad de reconciliaciones.
• Como siempre, ser consciente de las posibles barreras al cambio.
Segundo:

Buscar sistemática, confrontar y

criticar las hipótesis básicas
implícitas en el proceso.

Tercero:

Buscar oportunidades para la

aplicación creativa de las TI.
 Facilitar la representación
y documentación de los
procesos.

Simulación de procesos.

Apoyo en bases de datos de

mejores practicas , de
aplicaciones de las TI e
innovaciones.
• La necesidad de ir mas allá de la automatización de procesos buscando
formas distintas de proveer valor al cliente.
• Un claro enfoque hacia el cliente y como añadir valor, centrándose en el
que por encima del como.
• Rompiendo las fronteras entre funciones y departamentos.
• Aportando una clara visión de la dirección del cambio y el liderazgo
interno y externo necesario.
• Modificando la organización, cambiando estructuras y sistemas para
responder a una nueva orientación hacia los procesos, para facilitar el
cambio y consolidar los nuevos procesos.