GERENCIA DEL VALOR

Oscar León García S.

Consultor Gerencial especializado en
Valoración de Empresas y Gerencia del Valor
Olgarcia@epm.net.co
 EL CONCEPTO “VALOR AGREGADO”
Al término “Valor Agregado” se le ha dado interpretación desde la perspectiva de cada área
funcional en la organización. Quienes primero hablaron de Valor Agregado fueron los
ingenieros de Operaciones.

CLIENTES TRABAJADORES SOCIOS

Gerencia Gerencia del Gerencias de

Administración
Mercadeo y Talento Finanzas y
de Operaciones
Ventas Humano Estrategia

Productos y Satisfacción de las Satisfacción de

servicios de
máxima calidad, al
necesidades de los
clientes y
las necesidades
de los
?
mínimo costo…….. consumidores…….. trabajadores…….
....y en el momento .…más allá de sus .…creando el
oportuno expectativas ambiente propicio
para brindar
calidad de vida

CULTURA DEL
CULTURA DEL CULTURA DE LA
SERVICIO AL
JUSTO A TIEMPO CALIDAD DE VIDA
CLIENTE

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 EL CONCEPTO “VALOR AGREGADO”
Como consecuencia de ese “olvido”, en los años 80 académicos de importantes universidades
en EEUU y Europa llamaron la atención de los gerentes de las grandes corporaciones en el
sentido de que estaban estableciendo como objetivos corporativos de primer nivel unos que no
necesariamente, de ser alcanzados, implicaban incremento del patrimonio de los accionistas.

• Incremento de la participación en el mercado

• Cumplimiento de un determinado nivel de ventas
• Crecimiento a través de la diversificación
• Incremento del Margen Operativo
• Incremento de la Utilidad Neta
• Incremento de la Rentabilidad del Patrimonio

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 EL CONCEPTO “VALOR AGREGADO”
A pesar de que el objetivo financiero es el único que explícitamente enuncia el término VALOR,
la gerencia de la empresas no siempre lo consideraba como el objetivo de primer nivel, también
llamado OBJETIVO GOBERNANTE.

SOCIOS

Gerencias
de Finanzas
y Estrategia

AUMENTO DEL VALOR DE LA EMPRESA

EN MAYOR PROPORCION QUE LO QUE
SE HAYA INVERTIDO PARA ELLO

OBJETIVO GOBERNANTE
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 EL CONCEPTO “VALOR AGREGADO”
Este “regaño” de los académicos preocupó a los gerentes y los hizo reflexionar alrededor de la
importancia de enfocar sus decisiones hacia la permanente creación de valor para los
propietarios. Ellos preguntaron, entonces, qué debía hacerse. Los académicos les
recomendaron que se enfocaran en retomar dos conceptos que poco se han utilizado en la
toma de decisiones.

GANANCIA MARGINAL VALOR PRESENTE NETO

ó Ganancia Económica

Concepto de los Concepto de principios del

Economistas Neoclásicos. siglo pasado.
Alfred Marshall – 1870.
El mismo que nos
Deriva en el concepto de enseñaron en
Rentabilidad Marginal. Evaluación de Proyectos.

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 EL CONCEPTO “VALOR AGREGADO”
Dado que los académicos dijeron Qué había que hacer, pero no dijeron Cómo, una firma de
sonsultores gerenciales de New York decidió diseñar un modelo que permitiera aplicar el
concepto de valor agregado en la toma de decisiones. Para tal propósito crearon un “producto”
que incluyó el rebautizo de los conceptos.

GANANCIA MARGINAL VALOR PRESENTE NETO

ó Ganancia Económica

EVA ® MVA ®

Economic Value Added Market Value Added

Valor Económico Agregado Valor Agregado de Mercado

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 EVA ES RENTABILIDAD MARGINAL
EVA – Economic Value Added, marca comercial acogida para referir el concepto de ganancia
económica, se refiere al fenómeno Rentablidad Marginal, el cual, inexplicablemente, no se
utilizaba como herramienta en la toma de decisiones.

Utilidad
Operativa

Rentabilidad
Marginal

% Incremento
Inversión
Utilidad
En Activos
Operativa

% Incremento
Activos

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 MVA ES LA PRIMA DEL NEGOCIO
MVA – Market Value Added, es lo que conocemos con el nombre de “Prima del Negocio”, que a
su vez es igual a la diferencia entre el valor de la empresa y el valor de sus activos. Un ejemplo
sencillo nos ayuda a entender este concepto.

Valor inicial apartamento 100

Inversión en remodelación 10
Nuevo avalúo apartamento 115

Incremento valor apartamento 15

Inversión requerida para ello 10

AGREGADO 5

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 MVA ES LA PRIMA DEL NEGOCIO
Asociando las cifras anteriores con el caso de una empresa se tendría lo siguiente:

Valor Empresa 100 ∆15 115

Valor Activos 80 ∆10 90
MVA o Prima 20 ∆5 25

La prima o MVA se incrementó porque el valor de

la empresa aumentó en mayor proporción que la
inversión en activos que se realizó con ese
propósito.

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 ¿QUE ES GERENCIA DEL VALOR?

Por Gerencia del Valor (GDV), entenderemos

la serie de procesos que conducen al
alineamiento de todos los funcionarios con
el direccionamiento estratégico de la
empresa, de forma que cuando tomen
decisiones, ellas propendan por el
permanente aumento de su valor.

Los procesos hacen parte de lo que

continuaremos denominando “Sistema de
Creación de Valor”

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 SISTEMA DE CREACION DE VALOR
El Sistema de Creación de Valor
está conformado por ocho
procesos que interactuan entre sí.
ADOPTAR IMPLEMENTAR
MENTALIDAD LA ESTRATEGIA
ESTRATEGICA

MONITOREAR DEFINIR
EL A través del INDUCTORES
VALOR Direccionamiento Estratégico DE VALOR

A través de la
Gestión Financiera

VALORAR IDENTIFICAR
LA A través de la Gestión MICRO
EMPRESA Del Talento Humano INDUCTORES

COMPENSAR EDUCAR
RESULTADOS ENTRENAR
DE VALOR COMUNICAR

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 ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA
No es fácil definir la estrategia en una sola frase o idea.

COMO UN PLAN
Es un consciente e intencional curso de acción para enfrentar una situación
determinada.

COMO UN ARTIFICIO
Es la maniobra o conjunto de maniobras que conducen a superar las acciones de
los competidores.

COMO UN PATRON
Es un esquema o conjunto de acciones no intencionadas que emergen en el
tiempo.

COMO UNA POSICION

Es la forma como una empresa se relaciona con su entorno competitivo.

COMO UNA PERSPECTIVA

Es la forma como los gerentes de la empresa se ven a sí mismos y al mundo que
los rodea.

COMO UNA HIPOTESIS

Es el conjunto de actividades en las que la empresa elije ser excelente con el fin
de proveer una propuesta de valor única a sus clientes, lo cual se supone que le
permitirá migrar de una posición actual a una deseada, aunque incierta.

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 ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA
• Hacer “cosas muy bien hechas: Una empresa genera valor como consecuencia
Mejor que los demás. del éxito de su estrategia. Sobre este aspecto
• Valiosas. es importante que todos los miembros de la
• Raras.
• Difíciles de copiar. organización tengan claridad alrededor de su
direccionamiento estratégico.
Fuerza Definición del
Inductora Negocio

Modelo de
Visión-Misión CORE COMPETENCIES
Negocio

Clientes, Mercados,
Productos

VENTAJA
COMPETITIVA

Rentabilidad
Flujo de Caja Libre
Generación de Valor
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 ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA
El Modelo del Negocio se explica en función de cuatro dimensiones:

SELECCION DE CLIENTES
¿A cuáles clientes queremos atender? ¿Cuáles nos permiten agregar valor? ¿Quiénes
no deberían ser nuestros clientes? Una empresa debe cambiar los clientes que ha
escogido servir a medida que el valor migra hacia otros segmentos de clientes.

CAPTURA DEL VALOR

¿Cómo capturaremos, en forma de utilidades, una porción del valor que creamos
para nuestros clientes? Además de venderles productos y servicios puede haber
otras alternativas como financiación, productos auxiliares, soluciones,
licenciamientos, etc. Se relaciona con lo que denominaremos “Modelo de Utilidades”.

CONTROL ESTRATEGICO/DIFERENCIACION
Se refiere a la habilidad de la empresa para proteger su corriente de utilidades.
Contesta la pregunta: ¿Por qué deberían comprarnos nuestros clientes? ¿Qué hace
que nuestra propuesta de valor sea única en relación con la de nuestros
competidores?

ALCANCE
Se refiere a la extensión de las actividades relacionadas con los productos y servicios
ofrecidos. ¿Cuáles actividades haremos en casa y cuáles subcontrataremos o
realizaremos con socios de negocios?

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 IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA
Entre las actividades más importantes de este proceso están:
- Selección de la herramienta de Implementación.
- Definición del procedimiento de evaluación de inversiones.
- Adecuación de las mejores prácticas para el mejoramiento contínuo

PERSPECTIVA
FINANCIERA
Objetivos Estratégicos
Indicadores de Desempeño

DISEÑO
ESTRATEGICO
DIRECCIONAMIENTO
PERSPECTIVA ESTRATEGICO
Visión
PERSPECTIVA
CLIENTES Visión, Misión
Misión PROCESOS INTERNOS
Objetivos Estratégicos Fuerza Inductora
Fuerza Inductora Objetivos Estratégicos
Indicadores de Desempeño Definiciónde
Concepto delNegocio
Negocio Indicadores de Desempeño
Estrategias
Modelo de Negocio
Estrategias

PERSPECTIVA
CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE
Objetivos Estratégicos
Indicadores de Desempeño

MODELO GENERAL DEL BALANCED SCORECARD

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 DEFINIR INDUCTORES DE VALOR
Los inductores de valor son aquellos aspectos de la vida de la empresa que tienen directa relación con su
valor. Las características de la empresa determinan la relevancia de los diferentes inductores. Ellos, de todas
formas, están relacionados entre sí.

Incremento del EVA VALOR Incremento del MVA

“Crecimiento con “Aumento de la Prima
rentabilidad y F de Caja” AGREGADO del Negocio”

RENTABILIDAD FLUJO DE
MACRO DEL ACTIVO & CAJA LIBRE
INDUCTORES

INDUCTORES Productividad Productividad Margen

OPERATIVOS del activo fijo del K de T EBITDA

Costo de
Capital
INDUCTORES
FINANCIEROS
Riesgo Escudo Fiscal

INDUCTORES Tasa de COMPETENCIAS Micro

ESTRATEGICOS Reinversión EMPRESARIALES Inductores

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 IDENTIFICAR MICROINDUCTORES DE VALOR
• Rotación de personal
• Productivvidad laboral
• Compromiso
• Remuneración promedio
• Entrepreneurship
• Costos de entrenamiento
• Ingresos por empleado
• Aspectos sindicales
• Metros por empleado
Los microinductores de valor están asociados a la
• Gastos IT/Ingresos
forma como la empresa aprovecha sus competencias • Sistemas de comunicación
esenciales para enfrentar las condiciones del mercado. • Conocimiento compartido
• Integración cadena de
valor
Administración de Tecnología de
Recursos Humanos Información
• Velocidad al mercado
• Inventario de P.Terminado
• Costos de distribución
DISTRIBUCION

OPERACIONES
(Producción de VENTAS Y
Finanzas ABASTECIMIENTO
bienes y SERVICIO • Control de los canales
servicios) • Complejidad de los canales
MARKETING • Relaciones de intercambio
• Respuesta al mercado

• Apalancamiento
• Costo de deuda
• Política de dividendos • Segmentación
• Estructura de costos Innovación Relaciones con el • Lealtad de clientes
Estado • Adquisición de clientes
• FCL/Ingresos
• EGO/Ingresos • Rentabilidad de clientes
• Costos Unitarios • Precio superior
 Utilización
 Escala
• Calidad de las relaciones
• Calidad
• Costos almacenamiento
 Desperdicios
• Costos unitarios • Exposición a cambios reg.
 Reprocesos
• Calidad materia prima • Capacidad de cabildeo
• Timing
Competencias • Gastos investigación
 Tiempo de ciclo
 Throughput time
Esenciales • Nuevos productos
• Curva de aprendizaje
• Flexibilidad
 Tiempos de cambio

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 IDENTIFICAR MICROINDUCTORES DE VALOR
Las condiciones del Mercado están
Condiciones • Madurez del ciclo de vida asociadas con los factores que lo hacen
del Mercado • Crecimiento del mercado
atractivo.

ETAPA DEL
CICLO DE
• Sensibilidad a los VIDA
cambios del mercado
• Crecimiento PIB CONTEXTO AMENAZA DE
• Inflación/Devaluación MACRO NUEVOS • Barreras de entrada
• Tasas de interés ECONOMICO RIVALES • Barreras de salida

GRADO
DE • Ritmo de sustitución
• Velocidad y alcance de POLITICAS RIVALIDAD GRADO • Tecnología del proceso
los cambios regulatorios DE DE
• Marcas
GOBIERNO INNOVACION
• Tecnología del producto

PODER PODER
• Bajos costos DEL DEL
• Diferenciación PROVEEDOR COMPRADOR
• Precio
• Concentración mercado

• Poder de negociación
• Costos de cambio

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 VALORAR LA EMPRESA
Para poder determinar si el valor de la empresa se está aumentando o disminuyendo, lo mínimo que
debemos tener es el cálculo de su valor.

Estructura COSTO DE
Financiera CAPITAL
Diagnóstico
Financiero

Proyecciones PROYECCION
Financieras FCL Y EVA

Diagnóstico
Estratégico VALOR DE
CONTINUIDAD

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 VALORAR LA EMPRESA

Proyección del Flujo de Caja Libre

VALOR DE CONTINUIDAD
O VALOR RESIDUAL
Crecimiento a
Perpetuidad (g)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 n

PERIODO PERIODO DE
RELEVANTE PERPETUIDAD

Valor
Empresa

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 VALORAR LA EMPRESA

Vr. De
Continuidad (VC)
Crecimiento a
Perpetuidad
(g)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 n

PERIODO PERIODO DE
RELEVANTE PERPETUIDAD

Inversión
Inicial

 El período relevante es el lapso  El período de perpetuidad supone que el

para el cual los ingresos y egresos
pueden ser cuantificados con un
grado razonable de sustentación.
 Refleja el efecto financiero de la
estrategia implícita en el caso de
negocio del proyecto.
Flujo de Caja Libre se comporta en forma
estructural y crece a un determinado ritmo
constante.
 El Valor de Continuidad (VC) es el valor
presente de los FCL a perpetuidad. Está
ubicado al final del último año del período
relevante.

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 MONITOREAR EL VALOR
Cuando se adopta la cultura de la Gerencia del Valor cambia la forma de evaluar los resultados. Estos
quedan atados a indicadores directamente asociados a la creación de valor.

¿COMO MEDIREMOS LA
CREACION DE VALOR?

Rentabilidad Rentabilidad Rentabilidad

Parcial Total Implícita de
del Período del Período Largo Plazo

UODI (P1 – P0) + FCL

TIRm
Activos Netos de P0
Operación

EVA MVA

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 EDUCAR, ENTRENAR, COMUNICAR
Activos Pasivos Todos deben entender cómo las
corrientes
decisiones que toman como respuesta
Decisione s
De
Decisione s
De
a las estrategias afectan el valor de la
Inversión
Activos
Patrimonio Financiación empresa y están asociadas con ciertas
Fijos partes de los estados financieros. La
táctica es: REPETICION, REFUERZO,
RECEPCION Y REDUNDANCIA.
GOVERNING
OBJECTIVE

Ventas
- Costo de Ventas (sin depreciaciones) UTILIDAD OPERATIVA
= UTILIDAD BRUTA - Impuestos Aplicados
- Gastos Operativos (sin depreciaciones)
Decisione s de Inversión
= UODI
= EBITDA Decisione s Operativas
- Inversión Neta
- Depreciaciones
= UTILIDAD OPERTIVA = FLUJO DE CAJA LIBRE Decisione s de Financiación

Decisione s de Financiación
- Intereses
= UT.ANTES DE IMPUESTOS
- Impuestos
Decisione s de Dividendos
= UTILIDAD NETA

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