DESARROLLO

DE PERSONAS

Expositor: Luis F. Raffo Benavides

 LOS PROCESOS PARA DESARROLLAR A LAS PERSONAS

Administración
de personal

Procesos Procesos Procesos Procesos Procesos

Procesos
para para para para para
para retener
incorporar colocar al recompensar desarrollar monitorear
al personal
personal personal al personal al personal al personal

• Capacitación y desarrollo de las personas

• Programas de cambio y de desarrollo de las carreras
• Programas de comunicaciones y consonancia
LOS ESTRATOS DEL DESARROLLO

Capacitación Desarrollo de Desarrollo

personas organizacional
 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:-------:
Esquema tradicional Esquema moderno

Modelo casual Modelo planificado

Esquema aleatorio Esquema intencional
Actitud reactiva Procesos Actitud proactiva
Visión de corto plazo para Visión de largo plazo
desarrollar a
Sustentado en la imposición las personas Sustentado en el consenso
Estabilidad Inestabilidad y cambio
Conservación Innovación y creatividad
Permanente y definitivo Provisional y cambiante

¿Qué calificación daría usted a los procesos para el desarrollo de las personas en su
organización? Adaptado de Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos, O Capital Humano
das Organizacoes, Atlas, Sao Paulo, 2004.
Algunas definiciones de capacitación:
 La capacitación es el proceso de desarrollar cualidades.
 La capacitación es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las
habilidades básicas.
 La capacitación es el proceso de modificar, sistemáticamente, el
comportamiento de los empleados con el propósito de que alcancen los
objetivos de la organización.
 La capacitación es la experiencia aprendida que produce un cambio
permanente en un individuo y que mejora su capacidad para
desempeñar un trabajo.
 La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, que se aplica de
manera sistemática y organizada, que permite a las personas aprender
conocimientos, actitudes y competencias en función de objetivos
definidos previamente.
 1.
Inventario de
necesidades de
capacitación que
deben ser
satisfechas

4. 2.
Evaluación de los Diseño del
resultados de la programa de
capacitación capacitación

3.
Aplicación del
programa de
capacitación
FACTORES QUE AFECTAN LA CAPACITACIÓN Y E DESARROLLO

1. El apoyo de la alta gerencia. El apoyo debe ser real y constante y se

debe comunicar con claridad a toda la organización.
2. El compromiso de los especialistas y los generalistas.
3. Los avance tecnológicos.
4. La complejidad de la organización. Las tareas de los individuos y de los
equipos se amplían y enriquecen y el resultado es que las personas
pasan más tiempo en el puesto y desempeñan tareas gradualmente
más complejas y que exigen nuevos conocimientos.
5. Los principios del aprendizaje.
6. Otros procesos de la administración de personal. Las actividades de
capacitación y desarrollo dependen de todos los demás procesos de la
administración de personal.
 Capacitación

Sustentada en puestos Sustentada en competencias

 Preparar al ocupante del puesto para  Desarrollar competencias

que desempeñe el trabajo Objetivo primario
correspondiente.
 Ocupantes de puestos bien
capacitados y preparados.
 Rapidez, calidad y bajo costo de
capacitación.
 Fuerza de trabajo debidamente
capacitada, entrenada y preparada
para desempeñar sus trabajos.
 Puestos ocupados por personas
capacitadas, entrenadas y
preparadas.
 Ocupantes de puestos
capacitados/costos de sobre la inversión
entrenamiento.
individuales.
 Competencias disponibles para ser
Objetivo final aplicadas en cualquier momento en
la organización.
 Rapidez en la creación y el desarrollo
Eficiencia
de las competencias necesarias.
 Creación de nuevas competencias
Eficacia que tengan aplicación en la
organización.
 Personas dotadas de competencias
Indicador
esenciales para el éxito del negocio.
Rendimiento  Personas competentes/costos de
entrenamiento.

Capacitación sustentada en los puestos frente a capacitación sustentada en las competencias.

 CASO 1
Según Wiersema y Treacy (1995) y Porras (2002), las empresas
líderes del mercado expresan tres cualidades que son vitales
en su desarrollo:
1. La primera característica es que sólo se enfocan en un
punto que es valorado por los clientes.
2. La segunda característica es que trata de mejorar
continuamente y con enorme dedicación, el valor que
ofrecen a los clientes.
3. La tercera característica y la más trascendente es que llega
a la excelencia de forma disciplinada.
¿Ud. que piensa? ¿Puede mencionar un Caso Ilustrativo?
 Aumentar el conocimiento de las personas:
Transmisión de • Información acerca de la organización, sus
información productos/servicios y sus políticas y directrices, reglas y
reglamentos y clientes.

Aumentar las habilidades y destrezas:

Desarrollar
• Preparar para la ejecución y la operación de tareas,
habilidades
manejo de equipamientos, máquinas y herramientas.

Capacitación
Desarrollar/modificar comportamientos:
Desarrollar • Cambio de actitudes negativas a actitudes favorables, de
actitudes concienciación y sensibilización de las personas, los
clientes internos y los externos.

Desarrollar
Elevar el nivel de abstracción:
conceptos • Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas
a pensar en términos globales y amplios.

Las cuatro etapas del proceso de capacitación.

 Necesidad por Diseño de la Conducción de la Evaluación de los
satisfacer capacitación capacitación resultados
Diagnóstico de la Decisión en cuanto a la Implementación o
Evaluación y control
situación estrategia acción
• Objetivos de la Programación de la • Conducción y • Monitoreo del proceso
organización capacitación: aplicación del
programa de • Evaluación y medición de
• Competencias • A quién capacitar capacitación por resultados
necesarias medio de:
• Cómo capacitar • Comparación de la
• Problemas de - Gerente de línea situación actual con la
producción • En qué capacitar anterior
• Dónde capacitar - Asesoría de
• Problemas de recursos humanos • Análisis de
personal • Cuándo capacitar costos/beneficios
- Por ambos
• Resultados de la
evaluación del - Por terceros
desempeño

El proceso de capacitación.
 Diagnóstico de la organización.
Análisis
Determinación de la misión y la visión, así como de los
organizacional
objetivos estratégicos de la organización.

Determinación de cuáles son los comportamientos, las

Análisis de los
actitudes y las competencias necesarias para alcanzar
recursos humanos
los objetivos de la organización.

Análisis de los Estudio de los requisitos que exigen los puestos, sus
puestos especificaciones y cambios.

Análisis de la Objetivos que serán utilizados en la evaluación del

capacitación programa de capacitación.

Los pasos para levantar un inventario de las necesidades de capacitación.

 CASO 2
Ud. es Jefe de Capacitación de una empresa de Distribución y
Ventas de una marca de café con 2 años en el mercado. Los
indicadores de desempeño en este tiempo son de nivel
aceptable y mejorable en el mercado, se quiere desarrollar una
cultura de innovación y trabajo en equipo en el Área de
Ventas. Se solicita establecer necesidades de capacitación.
¿Qué herramientas y acciones tomaría Ud. para establecer
dichas necesidades?.
Quien debe ser capacitado Personal en capacitación o educandos

Cómo capacitar Métodos de capacitación o recursos institucionales

En qué capacitar Asunto o contenido de la capacitación

Quién capacitará Instructor o capacitador

Dónde se capacitará Local de capacitación

Cuándo capacitar Época u horario de la capacitación

Para qué capacitar Objetivos de la capacitación

La programación de la capacitación.
INDICADORES DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Además de los métodos para realizar el inventario de las necesidades,
existen indicadores que señalan las necesidades futuras la priori y las
pasadas (a posteriori), a saber:
 Los indicadores a priori son eventos que, si llegan a suceder, provocarán
futuras necesidades de capacitación, fácilmente previstas, como:
1. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados
2. Reducción del número de empleados
3. Cambio de métodos y de procesos de trabajo
4. Sustituciones o movimientos de personal
5. Ausentismo, faltas, licencias y vacaciones del personal
6. Cambio en los programas de trabajo o producción
7. Modernización de los equipamientos y nuevas tecnologías
8. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios
Los indicadores a posteriori son los problemas provocados por las necesidades de
capacitación que aún no han sido atendidas, como:

1. Problemas de producción:
a) Baja calidad de producción.
b) Baja productividad
c) Averías frecuentes en los equipamientos y las instalaciones
d) Comunicaciones deficientes
e) Número elevado de accidentes en el trabajo
f) Exceso de errores y desperdicio.
g) Poca versatilidad de los trabajadores
h) Mal aprovechamiento del espacio disponible

2. Problemas de personal, como:

a) Relaciones deficientes entre el personal
b) Número excesivo de quejas
c) Mala atención al cliente
d) Comunicaciones deficientes
e) Poco interés por el trabajo
f) Falta de cooperación
g) Errores en la ejecución de las órdenes
 TIPOS DE CAPACITACIÓN OFRECIDOS POR ORGANIZACIONES
ESTADOUNIDENSES
TIPO DE CAPACITACIÓN DE FRECUENCIA
1. Habilidades administrativas 74.3
2. Habilidades para la supervisión 73.4
3. Habilidades técnicas/actualización de conocimientos 72.7
4. Habilidades para la comunicación 66.8
5. Servicios y relaciones con los clientes 63.8
6. Desarrollo de ejecutivos 56.8
7. Nuevos métodos y procedimientos 56.5
8. Habilidades para las ventas 54.1
9. Habilidades burocráticas y de secretariado 52.9
10. Desarrollo personal 51.9
11. Habilidades básicas con computadoras 48.2
12. Relaciones con los empleados 44.9
13. Prevención de accidentes/promoción de la salud 38.9
14. Educación del, consumidor 35.7
15. Educación básica para la prevención 18.0

¿Usted qué piensa de lo anterior?

 TRABAJO 1

¿CÓMO SON LOS TIPOS DE

CAPACITACIÓN EN EL PERÚ?
TECNOLOGÍA DE LA CAPACITACIÓN

1. Recursos audiovisuales
2. Teleconferencia
3. Comunicaciones electrónicas
4. Correo electrónico
5. Tecnología de multimedia
6. Capacitación a distancia
 Lectura, instrucción programada,
Orientadas al contenido
instrucción por computadora.

En razón Dramatización, entrenamiento de la

Orientadas al proceso
del uso sensibilidad, desarrollo de grupos.

Estudio de casos, juegos y simulaciones,

Mixtas (contenido y proceso) conferencias y diversas técnicas en el
trabajo.

Antes del ingreso en la Programa de inducción o de integración

Técnicas de
En razón empresa a la empresa
capacitación
del tiempo Capacitación en el local (en servicio) o
(época) Después del ingreso en la
fuera del local de trabajo (fuera de
empresa
servicio)

Capacitación en tareas, rotación de

En el local de trabajo
puestos, enriquecimiento de puestos
En razón
del local Clases, películas, paneles, casos,
Fuera del local de trabajo dramatización, debates, simulaciones,
juegos

Clasificación de la tecnología educativa de la capacitación.

TEORÍA DEL APRENDIZAJE A LA CAPACITACIÓN

1. El personal en capacitación debe tener una motivación para aprender.

Las creencias y las percepciones del personal en capacitación incluyen
en su motivación para aprender.
2. El entrenado debe estar capacitado para aprender ciertas aptitudes.
3. El aprendizaje requiere de realimentación y de un refuerzo. El aprendiz
debe ser recompensado por su nuevo comportamiento y esa
recompensa debe satisfacer necesidades, como salario,
reconocimiento, desarrollo y promoción.
4. La aplicación práctica aumenta el desempeño de la capacitación.
5. El material de capacitación debe tener significado. Debe ser variados e
innovadores.
6. El material se debe comunicar con eficacia para garantizar la absorción
y la incorporación de nuevos temas, como información, habilidades,
actitudes y conceptos.
7. El material debe ser transferible al trabajo.
Mayor
El programa de capacitación produce beneficios para la
5. Rendimiento de la
empresa y sus resultados compensan ampliamente los
inversión costos.

El programa de capacitación tiene impacto en los negocios de

4. Resultado la empresa y agrega valor a la organización, el cliente y el
Impacto de la capacitación

mercado.

El programa de capacitación provoca cambios en el

comportamiento del aprendiz en el trabajo. Hay una
3. Desempeño transferencia de lo aprendido al lugar de trabajo y a la
actividad del aprendiz.

El programa de capacitación provoca cambios en el

2. Aprendizaje conocimiento, las habilidades y las actitudes del aprendiz y
mejora sus competencias personales.

El programa de capacitación provoca satisfacción y mejora la

1. Reacción del aprendiz actitud del aprendiz y predispone a futuras acciones
planificadas de nuevos conocimientos, habilidades y actitudes.

Menor
La evaluación de los resultados de la capacitación.3
TENDENCIAS DE LA CAPACITACIÓN

1. El aprendizaje como estrategia empresarial.

2. El e-learning.
3. La capacitación como consultoría del desempeño.
4. Los líderes están concediendo gran valor al estilo couching.
5. El papel del especialista en capacitación y desarrollo se
está modificando.
 TRABAJO 2

¿CÓMO SON LAS TENDENCIAS

EN NUESTRO MEDIO?
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA
CAPACITACIÓN
Los programas de capacitación se pueden evaluar en cuatro niveles:
1. Evaluación al nivel organizacional:
a) Aumento de la eficiencia organizacional
b) Mejoría de la imagen de la empresa
c) Mejoría del clima organizacional
d) Mejor relación, entre la empresa y los trabaja-dores
e) Facilidad de cambios e innovación
f) Mejor atención al cliente
g) Aumento de eficiencia
h) Implicación de los gerentes en las prácticas de capacitación

2. Evaluación al nivel de recursos humanos

a) Reducción de la rotación y del ausentismo del personal
b) Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados
c) Incremento de los conocimientos de las personas
d) Cambios de actitudes y comportamientos de las personas.
e) Aumento de la competencia de las personas.
f) Mejoría de la calidad de vida en el trabajo (CVT)
3. Evaluación al nivel de puestos
a) Acoplamiento de las personas a los requisitos exigidos por los
puestos
b) Mejoría del espíritu de grupo y la cooperación
c) Aumento de productividad
d) Mejoría de la calidad
e) Reducción del índice de accidentes en el trabajo
f) Reducción, del índice de mantenimiento de máquinas y
equipamientos

4. Evaluación al nivel de capacitación

a) Realización da los objetivos de la capacitación
b) Rendimiento sobre las inversiones realizadas en capacitación
CÓMO SACAR EL MÁXIMO DE LOS PROGRAMAS
DE CAPACITACIÓN
1. El apoyo y el compromiso de la cúpula de la organización
son indispensables.
2. La participación de la alta dirección significa que el
programa es válido.
3. Lo importante es relacionar la programación de la
capacitación con los objetivos estratégicos del negocio.
4. La empresa debe crear un clima interno favorable a la
capacitación y al entrenamiento de las personas.
1. Enfocarse en identificar y explorar capacidades distintivas.
2. Desarrollar sistemas que multipliquen los talentos: como
sistemas que identifican la atracción, el desarrollo y la
retención de talentos para que la empresa atraiga al capital
humano correcto.
3. Desarrollar una cultura de innovación, aprendizaje y
excelencia.
4. Aumentar la densidad de las relaciones internas,
promoviendo la conexión, la sincronía, la convergencia y la
solidaridad entre las personas.
 TRABAJO 3

DESARROLLAR UN DISEÑO
DE CAPACITACIÓN
DISEÑO DE CAPACITACIÓN

CONTENIDO DE LA DURACIÓN OBJETIVOS

SESIÓN ¿Cuál es la cantidad de ¿Qué serán capaces de
¿Qué temas deben ser horas que se dedicará? hacer los participantes de
trabajados? ¿Con qué periodicidad se modo diferente tras la
¿Con qué profundidad? realizan los encuentros? capacitación?
¿En qué momentos del
día?

MÉTODOS CRITERIOS DE TRANSFERENCIA DEL

¿Cuáles son las técnicas EVALUACIÓN APRENDIZAJE
que ayudarán a los Después de la sesión ¿Cómo nos aseguramos
participantes aprender las ¿Cómo verificaremos los de que lo aprendido será
habilidades y contenidos logros, habilidades y aplicado al trabajo?
específicos? destrezas adquiridos? ¿Cómo verificaremos
progresos?

Fuente: Passuni (2006)

COACHING
&
MENTORING

Octubre 2013
Origen Etimología del inglés y francés

COACH COCHE, COACHING

CARRUAJE
(DIVERSAS FORMAS DE
TRANSPORTE , en inglés) Deporte de
alta sociedad

Launer, Viviane “Coaching” (2010)

 Consiste en una relación profesional
continuada .
Ayuda a obtener resultados
extraordinarios

Profesión Empresas Negocios

Profundiza Conocimiento
Aumenta Rendimiento
Mejora Calidad de vida

ICF “Coaching” (2010)

 2. Observar y
analizar el
3. Establecer
1. Fijar objetivos y desempeño.
objetivos,
conductas ¿Qué y fortalezas y
Cómo? debilidades

4. Clima
favorable
Promover
8. Seguimiento EMPATÍA
(demostrar interés y
compromiso)

5. Percepciones y
necesidades (ellos
7.Cierre y plan
hablan primero)
(soporte 6. Identificar y
entusiasta) remover
obstáculos

Leonardo Ravier (2005)

1. Retener a personas claves.

2. Desarrollar high potentials.

3. Facilitar inicio a puestos directivos.

4. Potenciar equipos de trabajo.

5. Integración en procesos de cambio.

6. Modificar estilos de liderazgo.

7. Facilitar cambios culturales/valores.

Por Especialidad:

1. - Coaching Personal

2. - Coaching Empresarial

3. - Coaching Organizacional

4. - Coaching Ejecutivo

5. - Coaching para El Liderazgo

6. - Coaching Familiar
•Para convertirse en una organización con coaching es necesario
que:
• El personal que tiene gente a su cargo se vuelva mas coach y
menos “jefe”.
• Los empleados tomen las riendas de sus carreras.
• Los líderes sean patrocinadores consistentes y modelos a
seguir.
• La organización alinee todos los aspectos de la
administración del talento, desde las revisiones de
desempeño y compensación, hasta la forma en que se da la
capacitación.
• Experiencia
• Altos conocimientos
• Inteligencia
• Capacidades analíticas
• Sensibilidad

No es fácil implementar esto, se requiere de

mucho apoyo y de una metodología integral.
LAS COMPETENCIAS:

• Comportamientos observables y habituales, que posibilitan el

éxito de una persona en la función directiva.

• Las Competencias no engañan: necesidad de medir y desarrollar

comportamientos.

• Intervención en COMPETENCIAS:
– ESTRATÉGICAS: entorno económico.
– INTERPERSONALES: entorno humano.
– EFICACIA PERSONAL: la propia persona.

Leonardo Ravier (2005)

- Mejorar el liderazgo de la esfera directiva.
- Desarrollar liderazgo en la segunda línea.
- Capacitar a los jefes para que identifiquen los talentos.
- Ampliar la comunicación en el propio departamento y entre las
diferentes áreas.
- Lograr equipos de trabajo efectivos
- Fomentar competencias de trabajo efectivas
- Reducir las jornadas laborales
- Alinear los valores laborales de los trabajadores con los valores
empresariales
- Mejorar el clima organizacional
Origen El término deriva de la Odisea

MENTOR Mejor amigo de Ulises que lo guía

hasta que esté plenamente capacitado
para coger las riendas de su propio
destino

Launer, Viviane “Coaching” (2010)

 Se trata de una relación profesional
Bajo una
2 personas misma
empresa

OBJETIVO
Transmitir:

Competencias Experiencia Conocimientos

Launer, Viviane “Coaching” (2010)

 Compromiso

Finalización Planeamient
Propósito o

Surgimiento
• Disponer de sustitutos para determinados puestos.

• Promover a una posición jerárquica superior, directiva, de

dirección general, de consejero, etc.

• Promover a una posición lateral de mayor amplitud o como

fórmula de rotación.

• Servir de contraste y mejoramiento a profesionales situados en

posiciones de máxima responsabilidad en la empresa.

• Identificar y promover al colaborador con potencial de

Desarrollo.
¿CÓMO HACER MENTORING
PARA DESARROLLAR
COMPETENCIAS?
 COACHING Y MODELOS PSICOLÓGICOS

Whitmore (2003) propone el modelo GROW

1 4
¿Qué ¿Cuál es su
OBJETIVO Realidad
resultado situación?
espera? (Goal) (Reality)

2 3

¿Cuál es su Voluntad Opciones ¿Qué

compromiso? (Willingness) (Options) podría
hacer?
MÉTODO DE COACHING VOLAR (Granella, 2011)

Coaching = Subir

+V Visión

+O Obstáculos Imaginación

+L Logros

+A Actitud Insight

+R Realidad Renovada ¿De qué te has

dado cuenta?
 GUÍA DE LA CONVERSACIÓN DE COACHING (Zenger y Stinnett, 2013)

PRIMERA ETAPA: Formular la conversación

¿De qué cuestión te gustaría hablar? ¿Qué te gustaría lograr de esta conversación?

SEGUNDA ETAPA: Entender el Estado actual de la situación

¿Cómo ves esta situación? ¿Cuáles son las consecuencias si la situación no cambia?
¿Cómo influye esto en tus metas?

TERCERA ETAPA: Explorar la situación deseada

¿Cómo sería la situación ideal? ¿Qué te gustaría lograr? ¿Qué otras medidas serían
eficaces? ¿Qué barreras impiden el cambio?

CUARTA ETAPA: Diseñar un Plan de acción eficaz

¿Qué acciones ayudarán a lograr el objetivo? ¿Cuáles serán tus primeros pasos?
¿Quién puede ayudarte? ¿Cuál es tu plan?
LAS 11 COMPETENCIAS CLAVE DEL COACHING (ICF)

1. Normas éticas y estándares 8. Creación de conciencia

profesionales
9. Diseño de acciones
2. Acuerdo del Coaching
10. Planificación y definición de
3. Confianza e intimidad objetivos
4. Presencia del Coach 11. Gestión del progreso y la
responsabilidad
5. Escucha Activa
6. Preguntas Poderosas
7. Comunicación directa

Fuente: Goldvarg y Perel (2012)

 COACHING

MODELO SEDA (Valderrama, 2008)

FASE ACTIVIDAD
1. SINTONIZAR GENERAR UNA RELACIÓN FLUIDA
• Crear un clima de confianza
• Establecer sintonía emocional
• Establecer acuerdo de Coaching
2. ESCUCHAR ESCUCHAR EL «SOLO» DEL COACHEE
• Preguntar y escuchar
• Guiar el proceso de reflexión sobre los puntos fuertes y áreas de
mejora.
3. DESAFIAR DESAFÍO MUSICAL
• Ayudar a descubrir
• Consensuar un Plan de Desarrollo
4. APORTAR EL «SOLO» DEL COACH
• Ampliar el punto de vista del Coachee
• Proporcionar feedback, orientación y apoyo para superar
dificultades.
MENTORING

MODELO CERCA (Valderrama, 2008)

C = Crear

E = Explorar

R = Retar

C = Construir

A = Apoyar
 MODELO CREA

Crear una relación de Confianza y Compromiso

Explorar y Escuchar con Empatía

Retar y ayudar a redefinir y resolver problemas

Construir comprensión y capacidad

Apoyar la acción autónoma

MENTORING

MODELO DE KOLB (Adaptación, Raffo, 2010)

EXPERIENCIA
CONCRETA

ACOMODACIÓN DIVERGENTES

EXPERIENCIA OBSERVACIÓN
DIRECTA REFLEXIVA

CONVERGENTES ASIMILACIÓN

CONCEPTUALIZACIÓN
ABSTRACTA

El mentor debe adaptarse y mejorar el estilo de aprendizaje del pupilo y

orientarlo a la productividad y mejora del rendimiento.
 TRABAJO 4

APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS
DE COACHING Y MENTORING
 DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

• LUIS F. RAFFO BENAVIDES

 Desarrollo Describir enfoques Diversas
Organizacional (DO) de cambio intervenciones

Hacer cambiar a la gente y la

naturaleza y calidad de sus relaciones
de trabajo.

• Un conjunto de intervenciones de cambio planeado

sustentado en valores humanistas, democráticos
que buscan mejorar le efectividad organizacional y
el bienestar del empleado. Stephen Robbins
 Valores del D. O.:

Confianza Colaboración Responsabilidad

Búsqueda de la Punto de vista

Trabajo en equipo
excelencia holístico

Independencia Libertad Toma de riesgos

Crecimiento
Apertura Autenticidad
constante
 Características básicas del DO
• Cambio autodirigido  Se resolverán los problemas identificados por
miembros de la organización directamente involucrados.

• Esfuerzo de cambio de todo el sistema.  No es posible cambiar una

parte de la organización sin modificar, en cierto sentido, su totalidad.

• Resolución de los problemas inmediatos y el desarrollo de largo plazo

de una organización adaptable.

• Destaca el proceso de colaboración en la recopilación de información,

el diagnóstico y la acción para encontrar solución a los problemas.

• El DO  Nuevas estructuras organizacionales, cultura organizacional,

diseños de puestos y relaciones laborales que rompen con los patrones
burocráticos tradicionales.
Problemas que soluciona el D.O.
Comunicación

Conflictos

Identificación y
destino

Satisfacción

Eficacia
organizacional

Adaptación al cambio
 Técnicas del DO
• Grupos de entrenamiento que buscan cambiar el
Entrenamiento en comportamiento por medio de una interacción no
sensibilización estructurada.

• El uso de cuestionarios para identificar discrepancias

Retroalimentación entre las percepciones de los miembros; se sigue una
de encuestas discusión y se sugieren acciones correctivas.

• La alta interacción entre los miembros de un equipo

Integración de para incrementar la confianza y la apertura.
equipos
• Los esfuerzos del DO para cambiar las actitudes, los
Desarrollo estereotipos y las percepciones que los grupos tienen
intergrupal uno del otro.
 CASO PRÁCTICO: CLIMA LABORAL
• Una empresa de servicios, con grandes problemas
internos generados por un elevado nivel de rotación en
puestos de nivel bajo y medio decide investigar qué pasa.
El departamento de recursos humanos propone a la
dirección de la empresa realizar una encuesta de clima•
laboral para averiguar qué aspectos preocupan a los
trabajadores que hacen que se marchen para así
intentarle dar solución. Los niveles de rotación están muy
por encima de las empresas de la competencia.
• La dirección, a priori, les da margen total para poder
realizarlo y presentarles el informe lo antes posible. Se
decide que las variables a medir van a ser las condiciones
laborales, ambiente laboral y desarrollo profesional con•
bastantes subvariables en cada uno de estos apartados.
• Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de
comunicación desde el departamento de personal para
explicar qué se pretende hacer con esta encuesta y qué
se hará con los resultados. Se informa a todos los
trabajadores que los resultados globales se harán
públicos a todos y que se informará qué acciones son las
que se van a acometer por la dirección de forma urgente
de entre las que se vean que son mejorables.
• Los trabajadores deciden participar, rellenando unas
encuestas anónimas y teniendo una pequeña entrevista
con los miembros de recursos humanos para que puedan
matizar preguntas que creen que son importantes. Por
supuesto, está garantizada la confidencialidad para evitar
suspicacias de cualquier tipo. Consiguen que participe el
99% del personal en plantilla.
Tras la recogida de datos se pasa el informe a dirección y
sale a la luz que los motivos principales por los que los
trabajadores abandonan la compañía son por
posibilidades de desarrollo profesional, tema económico,
porque consideran que sus salarios están muy por
debajo del sector, comunicación interna muy caótica y
escasa motivación por la desidia de la dirección hacia su
papel en la compañía.
Recursos humanos presenta este informe a dirección y
ésta se enfada al ver los resultados y le comenta a
recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al
que no le guste ya sabe donde esta la puerta. Por
supuesto, los resultados globales nunca se hicieron
públicos por expresa orden de la cúpula directiva. El
departamento de recursos humanos quedó
desacreditado y el ambiente aun empeoró entre los
trabajadores además de no mejorar la tendencia de
rotación dentro de la empresa.
Casos de Desarrollo y Capacitación
• 1. Juana debe asumir el Liderazgo de un Equipo de
ventas de celulares, bastante experimentado con 5
años en el área. Ella es menor que sus colaboradores
destaca por su creatividad y su visión para el trabajo
de calidad con los clientes .Sus primeras acciones
revelan inseguridad y poca comunicación efectiva.
Acepta el Coaching. Aplicar el método GROW.
• 2.Elaborar un Diseño de Capacitación en Trabajo en
Equipo para Supervisores de producción de
cerámicos.