Clase #4

ESTRATEGIA Y BSC

Lo más difícil de entender es por qué podemos entender algo - Albert Einstein
CONTENIDO 4
 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Número limitado de áreas en las cuales los resultados, si

son satisfactorios, aseguran un funcionamiento
competitivo y exitoso para la organización.
 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Para la identificación de los Factores Críticos de Éxito

A. Elaborar una lista de sus objetivos.
B. Identificar los factores de éxito.
C. Eliminar los factores de éxito no críticos.
D. Agrupar los factores de éxito de acuerdo con los objetivos.
E. Seleccionar los Factores Críticos de Éxito.
 FCE Ejemplo

Visión: “Convertirnos en la verdulería número uno de la

avenida Apoquindo mediante la venta de productos frescos

de la mayor calidad en el 75% de nuestra oferta y con una

satisfacción del cliente del 98%”

 FCE Ejemplo

• Relación con proveedores

• Conquistar clientes

• Asegurar salud financiera

• Capacitar y mantener una cultura de orientación al

cliente

• Localización

• Atractivo display de productos

 ONG

• Número de donantes

• Personas servidas

• Voluntarios

• Satisfacción de clientes

• Transparencia

• Capacidad de llegar a los clientes objetivo

 Iglesia

• Asistencia semanal

• Voluntarios

• Contribuciones

• Satisfacción de clientes

• Infraestructura
EJERCICIO
EJERCICIO: FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Factor Crítico de éxito

 CONTENIDOS

1 Elementos Conceptuales de Gestión Estratégica

2 Cadena de Valor
3 Clientes y Proveedores
4 Acuerdo de Nivel de Servicio
5 Factores Críticos de Éxito
6 Balanced Scorecard
• Introducción
• ¿Qué es un Balanced Scorecard?
• Objetivos
• Para qué se usa
• Cómo funciona
• Las cuatro perspectivas
• Premisas e implementación
• Fases para el desarrollo de un BSC
7 Cómo medir la Estrategia
8 Métricas y Metas
9 Cascateamiento del BSC a lo largo de la Organización
10 Administración de un Cuadro de Mando
11 Criterios para la implementación técnica de un Cuadro de Mando
CONTENIDO 5
 La historia de un viaje

Sistema de Implementación Gestión de la

métricas de la estrategia estrategia integral

1992 1996 2000 2004

Artículos en Harvard
Business Review:
 “The Balanced Scorecard —
Measures that Drive
Performance” Enero - Febrero
1992
 “Putting the Balanced
Scorecard to Work” Setiembre
- Octubre 1993
 “Using the Balanced Scorecard
as
Strategic Management System”
January - Febrero 1996
1996 2000 2004
BALANCED SCORECARD
 LA FRUSTRACIÓN DE LOS OBJETIVOS

Encuestas a CEOs demuestran que una de sus

principales frustraciones es que no consiguen que sus
organizaciones ejecuten su estrategia

Estrategia Estrategia
actual antigua

La inercia de los empleados

gobernada por medidas
tácticas
Estrategia
nueva
PREGUNTA
 ¿ QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD ?

‘Un sistema de gestión que integra los objetivos estratégicos de una

organización con mediciones de performance balanceadas de modo de
captar los factores críticos de éxito como base para monitorear
resultados planificados y una indicación de desempeño futuro.’
El beneficio clave del Balanced Scorecard es su habilidad de
traducir la estrategia de la firma en términos que todos
pueden entender
Iniciativas concretas para operacionalizar la estrategia

Balanced
Visión Ejecución
Scorecard
Estratégica

Ejecución en todos los niveles, consistente con la estrategia

El Balanced Scorecard provee un abordaje consistente y

disciplinado para vincular la estrategia diseñada en el directorio
a las actividades desarrolladas por las personas en la operación
El Balanced Scorecard representa un cambio
fundamental en el sistema de mediciones de desempeño
de una organización
– Todos en la gerencia, no solo la financiera, están involucrados en su composición e
implementación
– Los objetivos estratégicos se convierten en el foco:
• No existe un sesgo hacia los controles financieros, los cuales miden actividades
después de los hechos.
– Establece metas, pero no les dice a los funcionarios cómo conseguirlas:
• Las personas son conducidas a una visión holística y mensurable.
• Y, les permite mantener el foco bajo condiciones de cambio.
– Les ayuda a los gerentes a comprender las interrelaciones entre importantes
aspectos del negocio:
• Fortalece la habilidad de trascender las barreras funcionales y conduce a una
mejoría en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.
 Terminología del balanced
scorecard
Temas
Perspectivas

Métricas Objetivos Las métricas importan,

PERO no representan
al cuadro completo

Metas
Proyectos

Responsabilidad
 Balanced Scorecard MOBIL
Tema de crecimiento Tema de productividad
Mejorar la calidad de nuestros ingresos entendiendo las Maximizar la utilización de activos e intregarlos al
necesidades del cliente y creando diferenciación. negocio de manera de reducir el costo de entrega.
Financial Retorno sobre el Capital
Perspectiv
Incremento de 6% a 16%
e
Posición Competitiva
(rentabilidad)
Desde la cola (1993)
a primero (95, 96, 97, 98)
Crecimiento volumen Reducción de gastos de caja Mejoramiento del flujo de caja
Por sobre la industria 2-2.5% anual En un 20% De -$500 M/año to +$700 M/año

Customer
Perspectiv Satisfacción del cliente
Mejoramiento continuo por 3 años
e
Internal Innovación de productos Gestión de clientes
Perspectiv Activo Calidad del distribuidor Pedidos
e Incrementos al ritmo Mejoramiento Mejoramiento
de 1M por año continuo por 4 años continuo por 4 años
consecutivos consecutivos

Excelencia operacional RSE

Calidad Utilización de capacidad Seguridad M. Ambiente
Mejoramiento Pérdidas anuales Pérdidas de días Número de
continuo por 4 años reducidas desde trabajados desde incidentes reducidos
consecutivos $175m a $50m 150 a 30 por año en 63%
Learning & Mano de obra preparada y motivada
Growth Conciencia estratégica
Perspectiv Encuesta demostrando aumento de la
Fuente:
e conciencia desde 20% al 80%
The Balanced Scorecard
D. Norton & R. Kaplan
 ¿ CUAL ES EL OBJETIVO DEL BALANCED SCORECARD ?

¿Desarrollar
la estrategia ?

¿Implementar
la estratégia ?

¿Preocuparse
del
día - a - día ?
 ¿ CUAL ES EL OBJETIVO DEL BALANCED SCORECARD ?

¿Desarrollar
la estrategia ?

¿Implementar
la estrategia ?

¿Preocuparse
del
día - a - día ?
 OBJETIVOS DEL BALANCED SCORECARD

• Énfasis en medidas de resultado más que en mediciones de procesos

• Identificar drivers claves del negocio y factores críticos de éxito
• El foco debe estar en la simplicidad y en el cumplimiento de la visión
• Debe conducir a saltos en desempeño
• Implementar un sistema de gestión que vincule la estrategia con las
iniciativas

‘No se trata de la última pomada’

PREGUNTA
 BALANCED SCORECARD
¿Por qué Balanced Scorecard?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión
estratégica, sin embargo, son pocas las que logran
convertirla en realidad.

97% 80% 52% 33%

Planes Algunos Logros

Visión Estratégicos Logros Estratégicos
Claros Estratégicos Significativos
 Acerca del Balanced Scorecard
De acuerdo al Balanced Scorecard Collaborative
• 95% de los trabajadores no entienden la estrategia de la organización
• 90% de las empresas fracasan en la ejecución exitosa de sus estrategias
• 86% de los gerentes le dedican menos de un hora por mes a discutir estrategia
• 70% de las organizaciones no vinculan los incentivos de los mandos medios a la estrategia
• 60% de las empresas no vinculan la estrategia con el presupuesto

De acuerdo al Balanced Scorecard Forum

• 80% de las organizaciones que utilizan el balanced scorecard informan mejoras en su desempeño operacional
• 66% de ellas indican aumento en rentabilidad

De acuedo a Bain & Co

• 50 % del Fortune 1,000 usan el balanced scorecard
PREGUNTA
 Traduce la visión y los objetivos estratégicos en
iniciativas estratégicas y planes de acción

Balanced Scorecard
Iniciativas Estratégicas Planes de Acción
Financiero

 Actividad
Clientesr Procesos
 Por quién
 Para cuándo
Aprendizaje
 Medición
 Metas
 LA ESTRUCTURA DEL BSC

PERSPECTIVA FINANCIERA
Cómo
deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa
que nos
vean
nuestros
accionistas

PERSPECTIVA DEL CLIENTE Qué PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

procesos
Cómo OBJETIVOS debemos
Objetivo Indicador Meta Iniciativa Objetivo Indicador Meta Iniciativa
deseamos dominar
que nos Y
para
vean ESTRATEGIA satisfacer a
nuestros accionistas
clientes y clientes

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIEJNTO
Cómo
necesitamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa
cambiar para
lograr las
anteriores
perspectivas
El BSC le da significado concreto a una estrategia mediante el vínculo de
los objetivos estratégicos a mediciones a través de cuatro perspectivas
La Visión Estratégica

Accionista

“Si tenemos éxito,¿ qué le proveeremos a

los accionistass?” “¿Cómo será nuestro
modelo económico?”

Clientes
“Para lograr nuestras metas financieras,
¿qué beneficios debemos proveer a
nuestros clientes?” “¿Cuál deberá ser
nuestro foco de mercado?”

Interno
“Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en
cuáles procesos debemos ser
excelentes?”
“¿Qué infraestructura deberemos tener
funcionando?”

Aprendizaje organizacional
“Para ser excelentes en nuestros
procesos clave, ¿qué habilidades,
incentivos, capacidades organizativas, de
información y de innovación debemos
poseer?
 PERSPECTIVA FINANCIERA

Su objetivo es “Fidelizar al inversionista”, mostrando como

la estrategia, con sus decisiones y acciones, se traduce
económicamente en “valor agregado”.
 FACTORES DE IMPULSO PARA LA PERSPECTIVA
FINANCIERA

• Ingresos:
- Crecimiento
- Diversificación
• Egresos:
- Optimización de costos
- Mejora de la productividad
• Uso eficiente de activos y nuevas
inversiones:
- Tasa de uso de los activos
- I+D / Ventas
 PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Como funciona la propuesta de valor en

los “Segmentos Meta” de mercado, y
sus clientes.
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Cómo funciona la
cadena de valor de la
empresa y los Procesos
Clave con sus
actividades.
 Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

La formación y crecimiento de una

organización provienen de tres fuentes
principales:
•Personas

• Sistemas e infraestructura

• Clima laboral y procedimientos

 Aprendizaje y Crecimiento

Los objetivos de esta área apuntan a:

• Desarrollar el aprendizaje y expertise internos como facilitadores

de la mejora del desempeño global.
• Introducir en el mercado nuevos productos o servicios
rápidamente, que representen futuras ventas.
• Enfatizar el papel de los activos intangibles: competencias, clima y
cultura organizacional.
• Identificar la infraestructura que la organización debe construir
para poder crecer y mejorar a largo plazo en las otras tres
perspectivas. Marca la importancia de invertir en infraestructura
 Las cuatro perspectivas se pueden aplicar
tanto a empresas con fines de lucro como a la
que no lo son
Con fines de lucro Sin fines de lucro

• ¿Qué debemos hacer para satisfacer
a nuestros accionistas?
• ¿Qué esperan de nosotros los
clientes?
• ¿En que procesos debemos sobresalir
para satisfacer a nuestros accionistas
y clientes?
• ¿Cómo deben nuestras personas
aprender y desarrollar habilidades
para responder a estos y futuros
desafíos?
Finanzas • ¿Qué debemos hacer para satisfacer a
nuestros aportantes?
• ¿Cuáles son nuestras obligaciones
fiscales?
Clientes
• ¿Quién es nuestro cliente?
• ¿Qué esperan nuestros clientes de
nosotros?
Procesos
• ¿En que procesos debemos sobresalir
para satisfacer nuestras obligaciones
fiscales, nuestros clientes y nuestra
misión?
Aprendizaje y
crecimiento • ¿Cómo deben nuestras personas
aprender y desarrollar habilidades para
responder a estos y futuros desafíos?

Responder estas preguntas es el puntapié inicial para la

implementación de un Balanced Scorecard
El marco del Balanced Scorecard se puede fácilmente adaptar
a organizaciones gubernamentales y a las sin fines de lucro

La Visión

”Para lograr nuestra

“Si tenemos éxito, visión, cómo debemos
cómo enfrentaremos a mirar a nuestros
nuestros financistas?” clientes?”

“Para satisfacer a nuestros

clientes, financistas y visión,
en qué procesos debemos
sobresalir?"

“Para lograr nuestra visión,

cómo deben nuestros
funcionarios aprender,
comunicar y trabajar juntos?”

La Visión, en vez de los objetivos financieros/de los accionistas,

conducen la estrategia de la organización