Teoría de Los Sistemas

Dinámica de Sistemas y La
Quinta Disciplina
Ing. Iván Robles Fernández
MG-MSc-PMP-CIP N°177516
Ivan Robles.Abril 2015
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Puede consultar el texto completo de la licencia en http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
Objetivos
Posibilitar una visión sistémica de las organizaciones o de aspectos de ellas
Introducir los conceptos y sus aplicaciones a la administración en el
sistema abierto y el ambiente.
Proporcionar una idea de los dos tipos de enfoques sistémicos
Evaluar de modo critico la teoría de sistemas

PETER SENGE
• Peter Senge nació en 1947, se graduó en ingeniería en

Stanford, antes de realizar su doctorado en el M.I.T.
• Actualmente, es Profesor y Director del Centro de

Aprendizaje Organizacional del M.I.T.
• Es autor de los best sellers “La quinta disciplina”, “La quinta

disciplina en la práctica” y “La danza del cambio”
DADME UNA PALANCA Y
MOVERE EL MUNDO
“ Sabiendo donde tocar ( apalancar ) la

tarea se desarrolla más simplemente, y un
toque puede reestablecer el equilibrio de
sistemas complejos”. Peter Senge
La Pluma
“La capacidad de aprender puede llegar
a ser la única ventaja competitiva”. Arie de Geus
“Organizaciones Inteligentes”
TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
Disciplinas de la Organización Inteligente
Pensamiento Dominio Modelos Construcción Aprendizaje
Sistémico Personal Mentales de una Visión en Equipo

Compartida
Pensamiento Sistémico
Sólo se comprende el sistema al contemplar el todo, no cada elemento

individual.
El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de

conocimientos para que los patrones totales resulten más claros, y para
ayudarnos a modificarlos.
Dominio Personal
Facilita alcanzar los resultados y permite un aprendizaje incesante.
Aclara y ahonda continuamente nuestra visión personal.
La capacidad de aprender de una organización no puede ser mayor que

la de sus miembros.
El Dominio Personal nos permite poner nuestra vida al servicio de

nuestras mayores aspiraciones.
Modelos Mentales
Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes

que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.
Modelos Mentales
Los modelos mentales poseen una doble influencia en las personas:
• Primero, determinan el modo de interpretar el mundo.
• Segundo, determinan nuestro modo de actuar (son activos).

Modelos Mentales
Los modelos mentales poseen una doble influencia en las personas:
• Primero, determinan el modo de interpretar el mundo.
• Segundo, determinan nuestro modo de actuar (son activos).

Modelos Mentales
Aunque las personas no (siempre) se comportan en congruencia con las

teorías que abrazan (lo que dicen), si se comportan en congruencia con
sus teorías en uso (los modelos mentales)"
Chris Argyris
Modelos Mentales
Aunque las personas no (siempre) se comportan en congruencia con las

teorías que abrazan (lo que dicen), si se comportan en congruencia con
sus teorías en uso (los modelos mentales)"
Chris Argyris
Modelos Mentales
El trabajo está hecho para sufrir.
La empresa me va a explotar porque su objetivo es maximizar resultados.
El conocimiento es importante y, por tanto, tengo que protegerlo
La empresa, a pesar de todo, me da seguridad porque me asegura el ingreso

económico que necesito.
Construcción de una Visión Compartida
- La idea de liderazgo que ha inspirado a las instituciones por años es la

capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear.
- Las organizaciones de éxito fueron las que lograron unir a la gente en
torno de una identidad y una aspiración común.
- La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar
“visiones del futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino
antes que simple acatamiento.
Construcción de una Visión Compartida
- El vuelo de los Gansos

Aprendizaje en Equipo
- El aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la capacidad de los

miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un
auténtico “pensamiento conjunto”.
Aprendizaje en Equipo
- La Carreta
Barreras para el aprendizaje
1. “Yo soy mi puesto”
2. El “enemigo externo”
3. La ilusión de hacerse cargo
4. La fijación en los hechos
5. La parábola de la rana hervida
6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”
7. El mito del equipo administrativo
Yo soy mi puesto
La mayoría de las personas se ven dentro de un “sistema” sobre el cual no
ejercen ninguna influencia. Ven sus responsabilidades como limitadas por
el puesto que ocupan.

Las personas “hacen su trabajo ” cumplen con su horario y tratan de apañárselas ante esas
fuerzas que están fuera de su control
El enemigo externo
Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona externa
cuando las cosas salen mal.

La ilusión de hacerse cargo
Esta de moda ser “proactivo”. Los gerentes proclaman la necesidad de
hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. La actitud proactiva se
ve como un antídoto contra la actitud reactiva.

A menudo la proactividad es reactividad disfrazada, la verdadera proactividad es un producto
de nuestro modo de pensar no de nuestro estado emocional.
La fijación en los hechos
Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y
creemos que para cada hecho hay una causa obvia.

La parábola de la rana hervida
Es mucho mas fácil percibir los cambios en el medio ambiente, cuando son
repentinos, que cuando son lentos y graduales.

La ilusión que se aprende con la experiencia
Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte
de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.

El mito del equipo administrativo
Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo
luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo lo que pueda dejarlos
mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia del equipo, para
mantener la apariencia de un equipo cohesivo.

Las Leyes de la Quinta Disciplina
1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema
3. La conducta mejora antes de empeorar
4. El camino fácil lleva al mismo lugar
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
6. Lo más rápido es lo más lento
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de
mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes
11. No hay culpa
1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer
A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando

simplemente debemos examinar como solucionamos los problemas
anteriores.
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema
A este proceso se le conoce como "realimentación compensadora".
Claros ejemplos son: Dejamos de fumar y engordamos; y esto nos

hace perder autoestima y fumamos para aliviar el estrés de estar
gordos.
3. La conducta mejora antes de empeorar
La realimentación compensadora habitualmente implica una

“demora”, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el
perjuicio de largo plazo.
4. El camino fácil lleva al mismo lugar
Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas.

Como dijo alguien: "si sólo tienes un martillo, entonces todo problema
tiende a convertirse en un clavo" (Morgan, 1989). Necesitamos toda una
caja de herramientas
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
Las soluciones no sistémicas suelen padecer del síndrome de la

dependencia, de modo que se convierten en hábitos adictivos
impidiendo progresivamente la capacidad de la organización para
solucionar sus propios problemas.
6. Lo más rápido es lo más lento
Todos los sistemas tienen una velocidad óptima que no es la

máxima. El cáncer es un ejemplo de ir a más velocidad, por parte
de unas células, retando al sistema a contrarrestarlas y poniendo
en peligro el sistema total
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio
Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las

zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias.
El "principio de la palanca" sugiere cómo pequeños cambios bien

focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas si se
realizan en el sitio apropiado.
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias
Los cambios de alto apalancamiento en los sistemas humanos no

resultan obvios para quien no comprende las fuerzas que actúan en esos
sistemas.
El punto de partida consiste en aprender a ver ‘estructuras’ subyacentes

en vez de ‘hechos”.
9. Se puede alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
No se comprendía que se podía alcanzar ambas metas, si se estaba

dispuesto a esperar una, mientras se concentraba en la otra, pero solo
podremos aplicar la palanca si vemos que ambos pueden mejorar a
través del tiempo.
10. Dividir dos elefantes por la mitad no genera dos elefantes
Tres ciegos encontraron un elefante; "es una cosa grande y áspera,

como una alfombra" dijo el primero cogiendo una oreja. Cogiendo la
trompa dijo el segundo: "Yo tengo la verdad, es un tubo recto y
hueco". Y el tercero, cogiendo una pata delantera, señaló: "Es
poderoso y firme como una columna". (incluyendo más personal para que
haga de intermediario entre las partes).
11. No hay culpa
Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros problemas:

“Alguien” nos perjudico (los competidores, la prensa, los profesores,
etc.).
El pensamiento sistémico nos muestra que no hay nada externo;

nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo
sistema.
La cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.

Aprendizaje
Un equipo puede aprender por dos razones:

• Aspiración
• Desesperación
El aprendizaje implica:
• Experimentar
• Asumir riesgos
• Cometer errores

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Dinámica de Sistemas y La

Introducir los conceptos y sus aplicaciones a la administración en el

sistema abierto y el ambiente.

Proporcionar una idea de los dos tipos de enfoques sistémicos

Evaluar de modo critico la teoría de sistemas

• Peter Senge nació en 1947, se graduó en ingeniería en

• Actualmente, es Profesor y Director del Centro de

• Es autor de los best sellers “La quinta disciplina”, “La quinta

“ Sabiendo donde tocar ( apalancar ) la

Pensamiento Dominio Modelos Construcción Aprendizaje

Sistémico Personal Mentales de una Visión en Equipo

Sólo se comprende el sistema al contemplar el todo, no cada elemento

El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de

Aclara y ahonda continuamente nuestra visión personal.

La capacidad de aprender de una organización no puede ser mayor que

El Dominio Personal nos permite poner nuestra vida al servicio de

Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes

Los modelos mentales poseen una doble influencia en las personas:

• Primero, determinan el modo de interpretar el mundo.

• Segundo, determinan nuestro modo de actuar (son activos).

Los modelos mentales poseen una doble influencia en las personas:

• Primero, determinan el modo de interpretar el mundo.

• Segundo, determinan nuestro modo de actuar (son activos).

Aunque las personas no (siempre) se comportan en congruencia con las

Aunque las personas no (siempre) se comportan en congruencia con las

El trabajo está hecho para sufrir.

La empresa me va a explotar porque su objetivo es maximizar resultados.

El conocimiento es importante y, por tanto, tengo que protegerlo

La empresa, a pesar de todo, me da seguridad porque me asegura el ingreso

Construcción de una Visión Compartida

- La idea de liderazgo que ha inspirado a las instituciones por años es la

Construcción de una Visión Compartida

- El vuelo de los Gansos

- El aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la capacidad de los

La mayoría de las personas se ven dentro de un “sistema” sobre el cual no

ejercen ninguna influencia. Ven sus responsabilidades como limitadas por

el puesto que ocupan.

Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona externa

cuando las cosas salen mal.

La ilusión de hacerse cargo

Esta de moda ser “proactivo”. Los gerentes proclaman la necesidad de

hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. La actitud proactiva se

ve como un antídoto contra la actitud reactiva.

La fijación en los hechos

Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y

creemos que para cada hecho hay una causa obvia.

La parábola de la rana hervida

repentinos, que cuando son lentos y graduales.

La ilusión que se aprende con la experiencia

Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte

de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.

El mito del equipo administrativo

Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo

luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo lo que pueda dejarlos

mantener la apariencia de un equipo cohesivo.

1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando

2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

A este proceso se le conoce como "realimentación compensadora".

Claros ejemplos son: Dejamos de fumar y engordamos; y esto nos

3. La conducta mejora antes de empeorar

La realimentación compensadora habitualmente implica una

4. El camino fácil lleva al mismo lugar

Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas.