Capítulo Dos

Análisis
Externo:
Identificación
de
Oportunidades
y Amenazas
 Análisis Externo
El propósito del análisis externo es el de identificar
las oportunidades estratégicas y amenazas en el
entorno operativo de la organización que afectará la
forma en que lleva a cabo su misión.
Análisis externo requiere una evaluación de:
 Industria y sector en el que opera
• Estructura competitiva de la industria
• Posición competitiva de la empresa
• La competitividad y la posición de los principales
rivales
 El país o ambientes nacionales en los que compite la
empresa
 Cuanto más amplia sea socioeconómica o
macroambiente que pueden afectar a la empresa y su industria
• Social • Legal • Tecnológico
• Gubernamental • Internacional

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Análisis externo: Oportunidades y
Amenazas
El análisis de la dinámica de la industria en la que una
organización compite para ayudar a identificar:

Oportunidades Amenazas
Las condiciones son Las condiciones en el
el medio ambiente en medio ambiente que
el que una empresa ponen en peligro la
puede tomar ventaja integridad y la
de ser más rentables rentabilidad de los
negocios de la
compañía

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 Análisis de la Industria: La
Definición de Industria
 Industria
• Un grupo de compañías que ofrecen productos o servicios que
son sustitutos cercanos unos a otros y que satisfacen las mismas
necesidades básicas de los clientes
• Los límites de la industria pueden cambiar a medida que
evolucionan las necesidades del cliente y la tecnología de los
cambios
 Sector
• Un grupo de industrias estrechamente relacionadas
 Market Segments
• Distintos grupos de clientes dentro de una industria
• Se pueden diferenciar unas de otras con distintos atributos y las
demandas específicas

El análisis de la industria comienza

centrándose en la industria en general–
antes de considerar el segmento de mercado o problemas a nivel de
sector
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 El sector de la informática:
Industrias y asuntos de mercado
Figure 2.1

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 Modelo de las Cinco Fuerzas de
Porter
Figure 2.2

Source: Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review. From “How Competitive Forces Shape Strategy,” by
Michael E. Porter, Harvard Business Review, March/April 1979 © by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved.

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 ¿Cómo la competencia de las cinco
fuerzas forma dentro de una industria?
Cuanto más fuerte es que cada una de estas cinco fuerzas, más
limitada es la capacidad de las empresas establecidas para elevar
los precios y obtener mayores beneficios dentro de su industria.
• Una fuerza competitiva debil
 » puede ser visto como una
oportunidad
» ya que permite a la empresa obtener
   mayores beneficios
• Una fuerza competitiva fuerte
» puede ser visto como una amenaza
» ya que deprime las ganancias de la
 industria
• La fuerza de las fuerzas puede cambiar
» Como las condiciones de cambios en
la industria
A través de su elección de estrategias, una
empresa puede alterar la fuerza de uno o
más de las cinco fuerzas a su favor.
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  Riesgo de entrada de
competidores potenciales
competidores potenciales son las empresas que actualmente no
están compitiendo en una industria, pero tienen la capacidad de
hacerlo si así lo desean. Barreras para los nuevos participantes se
incluyen:
1. Economías de escala - como las empresas se expanden los costos de salida de la
unidad a través de la caída:
 Reducción de costos - a través de la producción en masa
 Descuentos en compras al por mayor - de la materia prima y piezas estándar
 Ventajas de costo - de distribuir los costos fijos y la comercialización de grandes
volúmenes
2. Lealtad a la marca
 Logrado mediante la creación de bien establecidas las preferencias de los clientes
 Difícil para los nuevos participantes a tomar parte del mercado de las marcas
establecidas
3. Ventajas absolutas de costo - con respecto a los nuevos
 La experiencia acumulada - en la producción y los procesos clave de negocio
 El control de determinados insumos necesarios para la producción
 Reducir los riesgos financieros - el acceso a fondos más baratos
4. Costos de cambiar a los clientes – cuan significativo
5. Regulación gubernamental
 Puede ser una barrera para entrar en ciertas industrias

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  La rivalidad entre las
compañías ya establecidas
La rivalidad competitiva se refiere a la lucha competitiva entre
empresas del mismo sector para ganar cuota de mercado de la
otra. La intensidad de la rivalidad es una función de:
1. Estructura de la industria competitiva
 Número y distribución del tamaño de las empresas
 Sectores consolidados frente a una industria fragmentada
2. condiciones de la demanda
 La creciente demanda - tiende a moderar la competencia y reducir la rivalidad
 Disminución de la demanda - fomenta la rivalidad por la cuota de mercado e ingresos
3. Condiciones de costos
 Los altos costos fijos - rentabilidad apalancada por el volumen de ventas
 La demanda y el crecimiento lento - puede dar lugar a una intensa competencia y menores
beneficios
4. Altura de las barreras de salida - impide a las empresas salir de la industria
 Amortización de la inversión en activos  Los altos costos fijos de salida
 Dependencia económica de la industria  Apego emocional a la industria
 Mantener los activos - para participar  Quiebra regulaciones - que permite a
efectivamente en una industria permanecer activos improductivos

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  El poder de negociación de los
compradores
Los compradores de la industria pueden ser los consumidores o
usuarios finales que en última instancia, el uso del producto o de los
intermediarios que distribuyen los productos al por menor. Estos
compradores son más poderosos cuando:
1. Los compradores son dominantes..
 Los compradores son grandes y pocos en número.
 La industria del suministro del producto se compone de muchas pequeñas empresas.
2. Los compradores de compra en grandes cantidades.
 Los compradores tienen poder adquisitivo como palanca para la reducción de los
precios.
3. La industria es dependiente de los compradores.
 Los compradores adquieren un gran porcentaje de los pedidos totales de una empresa.
4. Los costes de cambio para los compradores es bajo.
 Los compradores pueden enfrentar a las empresas suministradoras de unos contra otros.
5. Los compradores pueden comprar a partir de varias empresas que suministran a la
vez.
6. Los compradores pueden amenazar con entrar en la industria se.
 Los compradores se producen y suministran sus propios productos.
 Los compradores pueden utilizar la amenaza de entrada como una táctica para bajar los
precios.

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  Bargaining Power of Suppliers
Suppliers are organizations that provide inputs such as
material and labor into the industry. These suppliers are
most powerful when:

1. The product supplied is vital to the industry and has few

substitutes.
2. The industry is not an important customer to suppliers.
 Suppliers are not significantly affected by the industry.
3. Switching costs for companies in the industry are significant.
 Companies in the industry cannot play suppliers against each other.
4. Suppliers can threaten to enter their customers’ industry.
 Suppliers can use their inputs to produce and compete with
companies already in the industry.
5. Companies in the industry cannot threaten to enter suppliers’
industry.

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  Substitute Products
Substitute Products are the products from
different businesses or industries that can satisfy
similar customer needs.

1. The existence of close substitutes is

a strong competitive threat.
 Substitutes limit the price that companies
can charge for their product.

2. Substitutes are a weak competitive

force if an industry’s products have few
close substitutes.
 Other things being equal, companies in the
industry have the opportunity to raise
prices and earn additional profits.

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 Grupos estratégicos dentro de las
industrias
Grupos estratégicos son los grupos de empresas que siguen
un modelo de negocio similar a otras compañías dentro de su
grupo estratégico -, pero son diferentes a las de otras
empresas en otros grupos estratégicos.

Las diferencias básicas entre los modelos de negocio en los

diferentes grupos estratégicos pueden ser capturados por
un número relativamente pequeño de factores estratégicos.
 Implicaciones de grupos estratégicos–
1. Los competidores más cercanos se encuentran dentro del Grupo Estratégico mismo y
pueden ser vistos por los clientes como sustitutos unos de otros.
2. Cada grupo estratégico puede tener diferentes fuerzas de la competencia y pueden
enfrentarse a un conjunto diferente de oportunidades y amenazas.
 Barreras a la Movilidad – Factores dentro de un sector que inhiben el movimiento de
empresas entre los grupos estratégicos
• Son las barreras para entrar en otro grupo o salidas ya existentes

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 Grupos estratégicos en la
industria farmacéutica
Figure 2.3

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 Grupos estratégicos en la
industria farmacéutica

High Risk – High Return

 Focus on developing new
proprietary drugs
 Heavy R&D spending

Low Risk – Low Return

 Focus on low-cost copies of
drugs with expired patents
 Production efficiency

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 Strategic Barriers in the
Pharmaceutical Industry

Strategic Barrier
Lack of R&D Skills
to develop new
proprietary drugs

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 Análisis del Ciclo de vida de la
industria
La vida de la industria modelo de ciclo de Los análisis los efectos
de la evolución de la industria de las fuerzas competitivas en el
tiempo y se caracteriza por cinco etapas diferentes del ciclo de vida:

1. Embrionario – la industria apenas empieza a formarse

 La rivalidad basada en el perfeccionamiento de los productos,
educar a los clientes, y la apertura de canales de distribución.
2. Crecimiento – por primera vez la demanda despega con nuevos clientes
 Rivalidad baja como se centra en mantener el ritmo de crecimiento
de la industria de alta
3. Conmoción – se aproxima a la saturación de la demanda, las sustituciones
 La rivalidad se intensifica con la aparición de exceso de capacidad
productiva.
4. Maduración – mercado totalmente saturado con bajo o ningún crecimiento
 Consolidación de la industria sobre la base de participación en el
mercado, reduciendo los precios.
5. Declive – el crecimiento de la industria se convierte en negativo
 La rivalidad se intensifica aún más basado en la tasa de declinación
y las barreras de salida.
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 Fases del ciclo de vida de la
industria
Strength and nature of five forces change as industry evolves Figure 2.4

    

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 Growth in Demand and Capacity
Anticipate how forces will change and formulate appropriate strategy Figure 2.5

Industry Shakeout:
Rivalry Intensifies
with growth in
excess capacity

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Limitaciones de los modelos para
el análisis de la industria
 Problemas del Ciclo de Vida
• Los ciclos de la industria no siempre siguen la generalización del ciclo de
vida.
• En situaciones de rápido crecimiento embrionario a veces se omite.
• El crecimiento de la industria se revitalizada a través de la innovación o el
cambio social.
• El lapso de tiempo de las etapas puede variar de industria a industria.
 Innovación y Cambio
• Equilibrio puntuado – ocurre cuando una industria a largo plazo, una
estructura estable, es jalonado por los períodos de cambio rápido por la
innovación.
• Hipercompetitivo – las industrias se caracterizan por la innovación
permanente y constante y el cambio competitivo.
 Diferencias de la Compañía
• No puede haber variaciones significativas en las tasas de ganancia de las
empresas individuales dentro de una industria.
• Además de atractivo de la industria, los recursos y las capacidades de la
empresa son también importantes factores determinantes de su rentabilidad.
Los modelos proporcionan formas útiles de pensar acerca de la
competencia dentro de una industria -, sino ser conscientes de sus
limitaciones.
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 El equilibrio puntuado y
estructura competitiva
Figure 2.6

Industry
Structure
revolutionized
by innovation

Periods of long
term stability
Periods of long
term stability

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 El papel del macroentorno
Figure 2.7

Los cambios en las

fuerzas en el macro-
entorno pueden
afectar directamente
a:
• Las cinco fuerzas
• Aspectos de
mayor
• Industria
• Atractivo

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