UNIVERSIDAD TCNICA DEL

NORTE
FICA - CINDU

OPERACIONES Y
PRODUCTIVIDAD
CAPITULO 2

ESTRATEGIA DE
OPERACIONES
EN UN ENTORNO
GLOBAL
ENTORNO GLOBAL
LA GLOBALIZACIN SIGNIFICA QUE LOS LOS CLIENTES, EL TALENTO Y LOS
PROVEEDORES SE ENCUENTRAN EN TODO EL MUNDO.
LOS NUEVOS ESTNDARES DE COMPETITIVIDAD GLOBAL IMPACTAN A LA
CALIDAD, LA VARIEDAD, LA PERSONALIZACIN, LA CONVENIENCIA, LA
ENTREGA A TIEMPO Y EL COSTO.
LAS ESTRATEGIAS DE GLOBALIZACIN CONTRIBUYEN A LA EFICACIA,
AGREGANDO VALOR A LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS, PERO TAMBIEN
COMPLICAN EL TRABAJO DEL ADMINISTRADOR DE OPERACIONES.
LA ESTRATEGIA GLOBAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE BOEING LE
GENERA UNA VENTAJA COMPETITIVA (Cap 2, pg 28. Libro)
SE HA IDENTIFICADO 6 RAZONES POR LAS QUE LAS OPERACIONES DE
NEGOCIOS NACIONALES DECIDEN CAMBIAR A ALGUNA FORMA DE
OPERACIN INTERNACIONAL:
VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS
OPERACIONES
LA VENTAJA COMPETITIVA IMPLICA LA CREACIN DE UN SISTEMA QUE
TENGA UNA VENTAJA NICA SOBRE LOS COMPETIDORES.
LOS ADMINISTRADORES DE OPERACIONES DEBEN ENTREGAR LOS
BIENES O SERVICIOS CON LAS SIGUIENTES VENTAJAS:
1. QUE SEAN LOS MEJORES
2. MS BARATOS
3. EN EL MENOR TIEMPO POSIBLE
EXISTEN 3 ESTRATEGIAS QUE PROPORCIONAN UNA OPORTUNIDAD
PARA QUE LOS ADMINISTRADORES DE OPERACIONES LOGREN UNA
VENTAJA COMPETITIVA:
 Logro de una
Ventaja Competitiva
Mediante las
Operaciones

Competencia En Competencia en Competencia en Dar

Diferenciacin Costos respuestas
Posicionarse en la mente del consumidor se vuelve cada ves mas retador Desde que nos
levantamos estamos expuestos a diferentes marcas , anuncios y recomendaciones de
productos o servicios lo que hace mas difcil que las recordemos.
La diferenciacin significa proporcionar unicidad
La diferenciacin debe concebirse como algo que est ms all de las caractersticas fsicas y
los atributos del servicio para abarcar todo lo relacionado con el producto o servicio que
influya sobre el valor que los clientes obtienen por l.
 PRODUCTO PERSONAL IMAGEN CANAL
La marca se diferencia La empresa puede Las personas Las empresas pueden
por los atributos del diferenciarse reaccionan destacarse por su
producto como la ofreciendo al cliente positivamente ante los cobertura en los
forma , duracin etc. . un asesor en lugar de productos que les canales de distribucin
un vendedor ,este brindan un status facilita al cliente
ayudara al cliente a adquirir el producto
seleccionar lo mejor
Adidas se diferencia En un concesionario Rolex brinda un Amazon fue el pionero
por su comodidad en de vehculos . estatus sin igual en vender libros en
respecto a otros porque su promesa de lnea lo cual
calzado. venta no es un reloj , diferencio de otras
es una joya libreras que
comercializan
tradicionalmente
 Competencia en Costo:
Southwest Airlines practica un modelo de
negocio muy rentable e inusual en las
aerolneas tradicionales:
Vuela muchos trayectos cortos, con
rpidas rotaciones en los aeropuertos
secundarios (ms eficientes y menos
costosos) de las grandes ciudades y
usando principalmente un nico tipo
de avin, el Boeing 737.

Southwest Airlines Es una aerolnea de bajo

15 de marzo de 1967
costo de Estados Unidos
 ESTRATEGIAS RELAVANTES DE LA AEROLNEA

Empleo de Terminales y Aeropuertos Secundarios

La Forma de Atencin

Rotaciones rpidas
Buena estructura de Rutas
Sin oficinas en la ciudad
Slo brindan unas botanas o sin comida.

Encontr el Equilibrio de manera efectiva la Capacidad

con la Demanda

Por qu del xito de Southwest

Airlines
Liderazgo por
Bajo Costo
Implica

Lograr el valor Una Estrategia de

mximo segn lo Bajo costo no
defina su cliente Implica un valor
bajo o poca Calidad.
Esta competencia se enfoca en tres aspectos:
Respuesta flexible
Respuesta rpida
Respuesta confiable
LA RESPUESTA INCLUYE TODO LO RELACIONADO CON EL DESARROLLO
OPORTUNO DEL PRODUCTO Y LA ENTREGA A TIEMPO, ASI COMO LA
PROGRAMACIN CONFIABLE Y EL DESEMPEO FLEXIBLE.

FLEXIBLE CONFIABLE RAPIDA

Es la habilidad para Inspira seguridad en su Velocidad en desarrollar
adaptarse a los cambios programacin de sus los productos ,
de que ocurren en el actividades . La produccin y en la
mercado donde las respuesta confiable entrega .
innovaciones en el tiene un valor para el
diseo y los volmenes consumidor final .
cambian muy rpido.
Antes de desarrollar la estrategia debemos conocer al cliente y la competencia :

Que busca mi cliente en mi producto o servicio ?

Por que me visita ?
Qu ofrece mi competencia?
En que soy mejor que la competencia?
Dnde estn mis clientes potenciales ?
TODAS ESTAS INTERROGANTES AYUDARAN HA ENCONTRAR UNA ESTRATEGIA .
 ANALISIS DEL ENTORNO
Identificar las fortalezas ,debilidades, oportunidades y amenazas. Entender el entorno ,
a los clientes , la industria y a los competidores

DETERMINACION DE LA MISION CORPORATIVA

Establecer la razn de ser de la empresa e identificar el valor que desea la misma

FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA

Construir una ventaja competitiva , tal como precios bajos , flexibilidad de diseo o
volumen ,calidad, entrega rpida , confiabilidad , servicios ,etc.
 Factores claves para el xito ( FCE)

Son actividades que son claves para lograr la ventaja competitiva

FCE son aquellas actividades necesarias para que una empresa logre sus objetivos.
Ejemplo
Un FEC de McDonalds es la distribucin de sus instalaciones, un efectivo servicio de
comida en el automvil y una cocina eficiente.

Competencias centrales
Es un conjunto de habilidades , talentos actividades en lo que una empresa es
particularmente fuerte .
Ejemplo
La competencia central de HONDA es el diseo y manufactura de motores a gasolina ,
esta competencia le ha permitido convertirse en el lder de una amplia variedad de
productos que se distribuyen por el mundo.
Aspectos en la Estrategia de
Operaciones
Una
perspectiva

Visin de
los recursos

Financieros Se debe Garantizar que la

Recursos estrategia potencial sea compatible
con dichos recursos.
Fsicos

Humanos y
Tecnolgicos
Otra Perspectiva
Anlisis de La Cadena de Valor de Porter.
Forma muy til de como funciona una empresa
Lo utilizas para identificar A travs de la investigacin de productos
actividades : :
Puntos fuertes o Fortalezas Diseo
potenciales Recursos Humanos
Buscando el desarrollo de Administracin Cadena de Suministro
ventajas competitivas La innovacin de procesos
( VALOR UNICO) Calidad

Podemos decir que :La cadena de valor nos ayudara a identificar de

forma muy detallada donde reside el valor de un producto y por este
motivo nos ayudara a reducir costes en una rea como a reforzar la
inversin en otra para aumentar las ventas.
Porter : Sugiere el anlisis de los competidores a travs de lo que el llama
MODELO DE LAS 5 FUERZAS.

Rivales Inmediatos

Participantes Potenciales

Clientes

Proveedores

Productos Sustitutos
 Por lo tanto la
Toda empresa no debe buscar rentabilidad puede
reducir los costes sino ser rentable venir de ofrecer un
la rentabilidad es el valor de nuestro producto barato si.
producto menos lo que nos a
costado hacerlo. Pero tambin podra
venir de ofrecer un
producto bueno
competitivo.
Integracin de la AO con otras
actividades.
Cualesquiera que sean los Factores Claves para el
xito FCE y las competencias centrales ,deben estar
respaldados por las actividades relacionadas un
enfoque para identificar las actividades de apoyo es
el mapa de actividades el cual vincula:
1. La Ventaja Competitiva
2. FCE
3. Actividades de Apoyo
Para lograr una ventaja competitiva por bajo costo, Southwest ha identificado cierta
cantidad de factores crticos para el xito (conectados mediante flechas dobles
gruesas) y actividades de apoyo (sealadas con flechas sencillas). Como lo indica esta
figura, una ventaja por costo bajo es altamente dependiente de una funcin de
operaciones muy bien realizada.
Planeacin estratgica, competencias
clave y la subcontratacin

Cuando las organizaciones desarrollan sus misiones,

objetivos y estrategias, identifican sus fortalezas (lo que
hacen tan bien o mejor que sus competidores) como sus
competencias centrales.
Las actividades no centrales, que pueden representar una
parte importante del negocio total de una organizacin,
son buenas candidatas a ser subcontratadas.

La subcontratacin(outsourcing) es
transferir las actividades que a lo largo del
tiempo se haban hecho internamente a los
proveedores externos .

VENTAJA COMPETITIVA
Seleccin y diseo del producto
Calidad
Proceso
Localizacin
Distribucin de Instalaciones
Recursos Humanos
Cadena de Suministro
TABLA 2.1 Estrategias de operaciones de dos compaas farmacuticas
BRAND NAME DRUGS,INC. GENERIC DRUG CORP.
ESTRATEGIA DE BAJO COSTO
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO
Poca inversin en investigacin y desarrollo; enfoque en el desarrollo de
Inversin importante en investigacin y desarrollo; grandes laboratorios; medicamentos genricos.
empresa centrada en el desarrollo de una amplia gama de categoras de
medicamentos.
Cumple con los requerimientos regulatorios en cada pas conforme sea
La calidad es una prioridad importante, los estndares superan los necesario.
requerimientos regulatorios.
Se enfoca en los procesos; procesos de produccin general; enfoque de
"trabajo de taller", produccin de poco volumen; enfoque en el amplio
Proceso de produccin modular y de producto; la empresa busca tener uso.
grandes partidas de productos en las instalaciones especializadas;
construye capacidad anticipndose a la demanda.
An se ubica en la cuidad donde se fund.
Recientemente se cambi a un entorno de bajos impuestos y mano de
obra de bajo costo.
La distribucin de instalaciones apoya la produccin automatizada La distribucin en las instalaciones apoya las prcticas del " trabajo de
enfocadas en el producto. taller" enfocado en el proceso.
Contrata a los mejores; busca en toda la nacin.
Ejecutivos de alto nivel muy experimentados indican la direccin; el resto
del personal recibe pagos menores que el promedio de la industria.
Relaciones a largo plazo con proveedores.
Tiende a comprar de manera competitiva para encontrar ofertas.

Inventario Mantiene inventario de productos bien terminados, primordialmente
para asegurar la satisfaccin de todas las demandas.
Programacin Planeacin de la produccin centralizada.
Mantenimiento Personal altamente calificado, extenso inventario de piezas.
El enfoque del proceso eleva el inventario de productos en proceso; el
inventario de bienes terminados tienden a ser bajos.
Muchos productos de poco volumen complican la programacin.
Personal altamente capacitado para satisfacer las demandas cambiantes.
La subcontratacin le
agrega complejidad y
riesgo a la cadena de
suministro.

La subcontratacin esta
en expansin y esta se
acelera debido a tres
tendencias globales.
 1. El crecimiento
de la experiencia
tecnolgica.

2. Los
transportes
ms
confiables y
econmicos.

3. El rpido
desarrollo y la
implementacin de
los avances en
telecomunicaciones
y computacin.
 Cuando las
empresas como
Apple consideran
Esta rica La clsica decisin
La subcontratacin que su
combinacin de de hacer o
implica un acuerdo competencia
avances comprar, en
(por lo regular un central est en la
econmicos relacin con cuales
contrato legal creatividad, la
contribuye tanto a productos deben
sometido a innovacin y el
una reduccin de fabricarse y cules
licitacin) con una diseo de
costos a una comprarse, es la
organizacin productos, es
mayor base de la
externa. posible que
especializacin. subcontratacin.
quieran
subcontratar la
fabricacin.
 La subcontratacin de la manufactura es una extensin de una
prctica realizada durante largo tiempo que consiste en
subcontratar actividades de produccin, cuando esta se hace de
manera continua se conoce como la fabricacin por contrato.

Los administradores evalan sus estrategias y competencias

centrales y se preguntan cmo deben utilizar los activos que se les
encomienda.

Quieren ser la compaa que realiza un trabajo de bajo margen

entre el 3 y 4 % o la empresa innovadora que permite un margen del
30 a 40 %?.

Los fabricantes por contrato de PC y iPod en China y Taiwn ganan

entre 3 y 4 %, pero Apple, que innova, disea y vende, tiene un
margen 10 veces ms grande.
La Teora de la ventaja comparativa
La motivacin para la subcontratacin internacional proviene de la teora de la
ventaja comparativa

Esta teora se enfoca en el concepto de la ventaja relativa.

Si un proveedor externo, sin importar su ubicacin geogrfica, puede

realizar actividades en forma ms productiva que la propia empresa,
entonces el proveedor subcontratado debe realizar el trabajo

Lo anterior permite a la empresa enfocarse en lo que mejor hace (sus

competencias centrales).
Riesgos de la subcontratacin
La mitad de los acuerdos de subcontratacin fallan debido a una
planificacin y anlisis inadecuados.

Aumento de los costos de logstica e inventario.

La entrega a tiempo y las normas de calidad pueden ser

grandes problemas.

Riesgo en el extranjero, es la reaccin poltica negativa al

trasladar empleos a pases extranjeros.
Ventajas de la subcontratacin

Obtencin de experiencia externa

Ahorro en costos

Mejora de las operaciones y servicios

Acceso a la tecnologa externa
Conservacin del enfoque en las competencias
centrales.
Desventajas de la subcontratacin

Prdida de control (calidad, entrega)

Aumento de los costos de logstica e inventario

Creacin potencial de competencia futura

Impacto negativo en los empleados

Los riesgos pueden no manifestarse durante aos.
Calificacin de los proveedores
subcontratados
La razn mas comn para el fracaso de la
subcontratacin son las decisiones que se
toman sin realizar sin un anlisis suficiente.

El mtodo de calificacin de factores

proporciona una forma objetiva de evaluar a
los proveedores subcontratados.

El mtodo asigna puntos para cada factor a

cada proveedor y despus establece pesos
por la importancia de cada uno.
Criterios de seleccin mediante la calificacin
del proveedor

National Architects, Inc., es una diseadora de rascacielos de oficinas

con sede en San Francisco, ha decidido subcontratar su funcin
tecnolgica de informacin (TI). Se estn considerando mucho tres
proveedores subcontratados: uno en Estados Unidos, uno en India y
uno en Israel.
Criterios de seleccin mediante la calificacin
del proveedor

La vicepresidenta de operaciones de la empresa, Susan Cholette, ha

elaborado una lista de siete criterios que considera cruciales. Despus
de reunir a un comit de cuatro vicepresidentes, Susan calific a cada
empresa (en escala del 1 al 5, donde 5 es el puntaje mas alto) y
estableci una ponderacin de importancia en cada uno de los
factores, como se muestra en la tabla.
 PROVEEDORES DE
FACTOR PONDERACIN DE SUBCONTRATACIN
(CRITERIO) IMPORTANCIA BIM S. P. C. TELCO
(EUA) (INDIA) (ISRAEL)
1. Puede reducir los costos de
0,2 3 3 5
operacin
2. Puede reducir la inversin de
0,2 4 3 3
capital

3. Personal calificado 0,2 5 4 3

4. Puede mejorar la calidad 0,1 4 5 2

5. Puede obtener acceso a la

tecnologa que no hay en la 0,1 5 3 5
compaa
6. Puede crear capacidad
0,1 4 2 4
adicional
7. Alinearse con la poltica, la
0,1 2 3 5
filosofa y la cultura

Calificacin total ponderada 3,9 3,3 3,8

Ejercicio de aprendizaje

Susan decide que Personal calificado debera tener una ponderacin

del 0.1 y que alinearse con la poltica, la filosofa y la cultura debera
aumentarse a 0.2. Cmo cambiaran las calificaciones totales?
 PROVEEDORES DE
FACTOR PONDERACIN DE SUBCONTRATACIN
(CRITERIO) IMPORTANCIA BIM S. P. C. TELCO
(EUA) (INDIA) (ISRAEL)
1. Puede reducir los costos de
0,2 3 3 5
operacin
2. Puede reducir la inversin de
0,2 4 3 3
capital

3. Personal calificado 0,1 5 4 3

4. Puede mejorar la calidad 0,1 4 5 2

5. Puede obtener acceso a la

tecnologa que no hay en la 0,1 5 3 5
compaa
6. Puede crear capacidad
0,1 4 2 4
adicional
7. Alinearse con la poltica, la
0,2 2 3 5
filosofa y la cultura

Calificacin total ponderada ? ? ?

Alternativas de la estrategia en las
operaciones globales
Muchas de las estrategias de operaciones requieren una
dimensin internacional

Las corporaciones multinacionales compran recursos,

crean bienes o servicios y los venden en una
diversidad de pases.

Los AO abordan sus oportunidades globales con una de

las cuatro estrategias de operaciones: internacional,
multinacional, global o transnacional.