Proyectar la Direccin de una

Compaa: Visin y Misin,

Objetivos y Estrategia
Lectura 7
Cern Rodrguez Jorge Alberto
Hurtado Lpez David
Molina Cruz Elisa Nathaly
Meja Leyva Ivn
Nolasco Chino Mara Guadalupe
Ortiz Santos Edgar
Qu implica el proceso de formulacin
y ejecucin de la estrategia?

Elaborar una visin estratgica

Establecer objetivos y emplearlos
Disear una estrategia
Aplicar y ejecutar
Vigilar los avances, evaluar el

desempeo y poner en marchas

correctivas
 Fase 1. Desarrollo de la visin estratgica, la
misin y un conjunto de valores esenciales.

Una visin estratgica describe

las aspiraciones de la
administracin para el futuro y
bosqueja el curso estratgico y la
direccin de largo plazo de la
compaa.
Distintiva y especifica

Comunicar lo que se quiere que

sea la organizacin y ofrecer a

los administradores un punto de
referencia para tomar decisiones
estratgicas.
 Una visin bien comunicada es una
herramienta para comprometer al
personal de la compaa. Ayuda a
reiterar las bases para la nueva
direccin , atender con franqueza las
preocupaciones de los empleados,
calmar temores, elevar el estado de
animo e informar de los avances
conforme se registren. Se facilita cuando la
administracin capta la visin
Se expresa bien en uno o del rumbo en un eslogan
en dos prrafos y los pegajoso y fcil de recordar:
administradores deben de Nike "Llevar innovacin e
inspiracin a cada atleta del
se capaces de explicarla al
mundo
personal y a terceros en
cinco minutos
 Redaccin de una declaracin de visin
Sea grafico: imagen, rumbo claro, posicin a
conseguir en el mercado
Vea al futuro con sentido de direccin:
describir el curso estratgico a seguir.
Mantenga el tema: ser especifico
Conserve un margen de maniobra: flexibilidad
Asegrese de su viabilidad: dentro de las
posibilidades razonables
Mencione porque ruta la ruta es sensata con
respecto de los negocios: beneficiar a los
interesados.
Procure que sea fcil de recordar: frase
memorable. (la famosa visin de Henry Ford
-Un auto en cada cochera-)
Resultados de una clara declaracin
de visin
1) Aclara los puntos de vista
2) Reduce el riesgo de tomar decisiones
caprichosas y sin sentido
3) Es una herramienta para ganar el apoyo
de los miembros de la organizacin
4) Los administradores de menor nivel
establecen objetivos departamentales y
as disear estrategias sincronizadas
con la estrategia global de la empresa
5) Ayuda a la organizacin a prepararse
para el futuro
Formulacin de una declaracin de
misin
Describe el propsito y el negocio
actual de la empresa "quienes somos,
que hacemos y porque estamos aqu
Comunica el propsito de una

compaa en un lenguaje lo bastante

especifico para darle a la compaa su
propia identidad.

Identificar
Especificar las necesidades
Identificar los grupos de clientes
Presisar sus enfoques
Otorgar a la compaa su identidad
propia
Vincular la visin y misin a loas
valores de la compaa
Los valores de una compaa son
las creencias, caractersticas y
normas conductuales que se
esperan de su personal cuando
realiza negocios de la compaa y
persiguen su visin estratgica y
su misin

Pretende crear una cultura

corporativa: los valores se
convierten en parte integral de
la compaa y es lo que hace
funcionar. Los ejecutivos "hacen
lo que dicen
 Fase 2 .- Establecimiento de objetivos.

Los objetivos bien establecidos son especficos,

cuantificables o medibles, y contienen una fecha limite
para su consecucin.

1.- Centran esfuerzos y alinean acciones

en toda la organizacin.

Los objetivos
concretos son 2.-sirven como patrones de medida para
valiosos por: rastrear el desempeo y avances de la
compaa.

3.-Motivan e inspiran a los empleados a

esforzarse mas.
 Cuadro de mando integral (Balance scorecard)

Es una herramienta muy utilizada para contribuir a que una empresa alcance sus objetivos
financieros al vincularlos a objetivos estratgicos especficos derivados de su modelo de
negocio.

Los objetivos financieros Los objetivos estratgicos se

se relacionan con los relacionan con los
objetivos de desempeo resultados planeados que
financiero que estableci indican si una compaa
la organizacin. posicin en el mercado y
perspectivas comerciales.
Fase 3.- Formulacin de una estrategia.

La tarea de formular una

estrategia implica resolver
una serie de cmos.

La formulacin de
estrategias requiere la
participacin de los
administradores de todos
los niveles.
 Jerarqua de la elaboracin de la estrategia de una
compaa.

Estrategia Como obtener una ventaja competitiva de la

corporativa administracin en un conjunto de negocios.

Estrategia de Como fortalecer la posicin en el mercado y obtener

negocios una ventaja competitiva.

Estrategias de Proporcionar un plan para administrar una actividad

reas funcionales particular de forma que apoye la estrategia de
negocios

Estrategias
operativas en Proporcionar un plan para manejar actividades
cada unidad de especificas de menor rango con importancia
negocios estrategica.
 VISION ESTRATEGICA +
OBJETIVOS + ESTRATEGIA =
PLAN ESTRATEGICO
 PLAN ESTRATGICO

El plan estratgico expresa la

direccin futura de la
empresa, su propsito de
negocios, sus metas de
desempeo y su estrategia
FASE 4: EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA
Hacer que las cosas sucedan
Preguntar:Qu debe hacerse en mi rea
para ejecutar mi parte del plan estratgico
y que acciones debo emprender para
poner en marcha el proceso?
FASE 5: EVALUACION DEL DESEMPEO E INICIO DE AJUSTES CORRECTIVOS

Es el punto de partida para

decidir si deben mantener o
cambiar la visin, la misin
los objetivos o la estrategia
EL GOBIERNO CORPORATIVO. FUNCION DE
LA JUNTA DIRECTIVA EN LOS PROCESOS DE
FORMULACION Y EJECUCION DE LA
ESTRATEGIA
 LA JUNTA DIRECTIVA DEBE CUMPLIR CON 4 OBLIGACIONES IMPORTANTES

1. SER CRITICOS, INQUISITIVOS Y VIGILAR LA DIRECCION,

ESTRATEGIA Y PLANTEAMIENTO DE LOS NEGOCIOS DE
LA EMPRESA
2. VALORAR LAS HABILIDADES DE LOS EJECUTIVOS EN LA
ELABORACION Y EJECUCION DE UNA ESTRATEGIA
3. INSTITUIR UN PLAN DE COMPENSACION PARA
LOSALTOS EJECUTIVOS QUE LOS COMPENSE POR LAS
ACCIONES EN FAVOR DE LOS INTERASADOS EN LA
COMPAA EN ESPECIALLOS ACCIONISTAS
4. VIGILAR LA CONTABILIDAD Y PRACTICAS DEINFORMES
FINANCIEROS
ANLISIS ESTRATGICO DEL
NEGOCIO Y SUS APORTES
Lectura 8
 LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA.

Se puede conceptualizar como un conjunto sistemtico de

orientaciones integrativas, especificadas para su
implementacin, que se dan en largo plazo.

En los aos 1971 y 1986, este concepto se deriva de autores

como Andrews, Ansoff, Chandler, Steiner, Gluweck, Stanford,
Humble, Drucker, y otros.

La direccin en la bsqueda de una situacin futura mejor para

la entidad, nos menciona que la estrategia es una opcin futura
con elementos concretos, y esto se aplica en:
 PRODUCTOS AMBITOS GEOGRAFICOS DONDE OPERAR

TECNOLOGIA (S) RELACIONES COMPETITIVAS

SEGMENTOS DE
DEFINICIONDE RIESGOS ACEPTABLES
MERCADO(S)

ORIENTACION Y DIVERSIFICACION (PRODUCTOS, MERCADOS,

VOLUMEN DE INVERSION ESTABLECIMIENTOS).

ORIENTACION Y
FORMAS DE DEFINICION DE RIESGOS ACEPTABLES.
DISTRIBUCION
RASGOS DISTINTIVOS O BASES DEL NEGOCIO DE LA
PERSONAL OPERATIVO Y
ENTIDAD Y DE CADA UNA DE SUS AREAS DE
DIRECTIVO
ACTIVIDAD
 Estrategia es opcin de futuro elegida con:
a) Orientaciones (definiciones, pautas, criterios).
b) Integrativas (de la empresa u organizacin en sus subsistemas
y con el entorno).
c) A largo plazo (hacia delante).
d) Implementable, o con racionalidad hacia la accin y realismo.

Contempla definiciones del:

1) mbito: producto-mercado-tecnologa, seleccionados.

2) Un vector u orientacin de crecimiento en cada mbito
producto-mercado-tecnologa.
3) Sealamiento de ventajas competitivas o bases en las que la
obtencin de resultados para la empresa en su conjunto y para
cada uno de sus mbitos o reas producto-mercado-tecnologa
(de qu dependen para la obtencin de resultados y en qu se
diferencian estos factores de dependencia de los resultados en
nuestra empresa y en los competidores).
4) Capacidades o condiciones de recursos humanos y materiales
para su implementacin.
La estrategia es, entonces, una opcin elegida de entre
varias como respuesta a un diagnstico efectuado en
trminos proyectivos (enseanzas del pasado) como
prospectivo (anlisis de escenarios futuros).

Tres grandes perspectivas que han ido apareciendo en el

tiempo frente a los problemas que en cada momento han
ido plantendose a la alta direccin en el diseo de su
estrategia.

a) La Estrategia Corporativa.

El concepto hace alusin a la estrategia total de la

organizacin, realizada principalmente por el top de
ella, que proporciona las lneas muestras del diseo del
futuro: una especie de filosofa de empresa que
posteriormente deber ser explicitada y detallada en
objetivos, polticas y planes concretos.
b) La Planificacin Estratgica, ya concebida en
los escritos de Peter F. Drucker de los 50 y primeros
60, ha sido recogida por sinnmero de autores
posteriores, y desarrolladas.

Aparece la Planificacin Estratgica como el esfuerzo

sistemtico, formalizado y cuantificado por el que una
organizacin establece sus propsitos, objetivos,
polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes
detallados con el fin de poner en prctica dichas
estrategias y polticas y as lograr un diseo acucioso,
completo y preguiado.

c) Administracin Estratgica.: Ya Fayol haba indicado

en forma general que para dirigir hacia el xito a las
organizaciones no bastaba un proceso sino cinco:
los procesos administrativos interactuantes. Esa
premisa bsica, ya con unos ochenta aos, ha sido
desarrollada por los autores de la ms moderna y
actual Administracin.
I. MARCO DE REFERENCIA
DEL PROCESO DE NEGOCIO,
TPICO DE LA NATURALEZA
DE LAS ORGANIZACIONES

Desde el punto de vista

estratgico, es posible distinguir
en todas las organizaciones varios
subconjuntos de actividades y,
consiguientemente, de
orientaciones respecto de ellas,
que intentan regularlas y
conducirlas. Entre ellas
encontramos:
1) Las actividades de apoyo, que son aquellas que
proporcionan un soporte, facilitacin, servicio, que
colaboran o contribuyen a los propsitos de la
organizacin.

2) Las actividades de la naturaleza, tpicas o de

negocio, que son las esenciales caractersticas, propias
y definitorias de las que dependen los resultados en
trminos de cumplimiento de la naturaleza que define
la organizacin.

Las actividades de apoyo, servicio o soporte facilitan o

colaboran en forma mediata a la obtencin de los
resultados, las de la naturaleza o negocio son las
tpicas o caractersticas con inmediata o directa
relacin con aqullos.
 Actividades actuales y potenciales.
Adems, estratgicamente, las
actividades anteriores de las
organizaciones pueden clasificarse en
actuales y potenciales.

Actividades actuales son las que al

momento del anlisis de ella se estn
realizando, y potenciales, las que son
susceptibles de implementarse en el
futuro a ms breves o largos plazos.

La relacin entre la ESTRATEGIA (o

sistema de objetivos y polticas) y el
proceso de negocios indica una
necesidad de correspondencia entre
ambos, ya que como la estrategia es
una opcin definida de futuro con
orientaciones y premisas.
El Anlisis del Proceso de Negocio consiste en la
identificacin del conjunto de orientaciones, funciones,
actividades y conjuntos de los anteriores que tienen directa
relacin y de los que dependen en forma decisiva,

El Proceso de Negocio es una parte del Proceso de la

Naturaleza de la organizacin, ya que este ltimo hace
referencia a los resultados no slo econmicos, sino al
cumplimiento de los objetivos que por naturaleza y
esenciales caractersticas corresponden a la organizacin.
Se trata, entonces, de descubrir, describir y
clasificar prcticamente en qu orientaciones,
funciones y actividades de la organizacin estn
en juego los ingresos y retornos de la empresa de
manera ms destacada (de qu dependen los
resultados en beneficios o prdidas: proceso de
negocio)
Componentes del Proceso de Negocio
Las Bases del Negocio o de La definicin de la
Naturaleza de la Organizacin.
Las bases del negocio Su identificacin y definicin en la organizacin
constituye el primer paso para el anlisis del Proceso de Negocio.
NEGOCIO En general, es una pregunta por la diferencia (rasgos

distintivos?)que hacen a una empresa u organizacin lo que es y la

separan de otras que actan en un sector o mbito.
Las caractersticas son:
Varias pautas (sobre producto, distribucin, mercado, proveedores,

inversin y financiamiento, personal, relaciones con actores internos o

externos).
Medibles en dinero ($) o equivalentes en l.

Identificatorios, distintivos, ojal nicos (que nadie ms los posea):

diferenciacin y especificacin (semejanza con rasgos distintivos).

Que digan relacin con la obtencin de resultados.

Aspectos claves, fundamentales, esenciales, de duracin al mximo

plazo posterior posible.

Constituyen la filosofa de obtencin de resultados.
 Ejemplo: en una empresa del sector automotor, que fue una
de las primeras en efectuar estos estudios (1976 ).

REAS DE NEGOCIO
El Concepto de reas Estratgicas de Negocio lo desarroll el
profesor Igor Ansoff a partir de los trabajos pioneros de Mc.
Namara y C.J. Hiteh, a principios de la dcada de los 60.
reas de Negocio (SBA15): Son segmentos distintivos e
identificables del entorno en el cual la empresa hace (actuales
reas) o puede hacer.
Se identifica cada rea de negocio por relaciones de demanda
y oferta, producto, mercado, tecnologa que se dirige al
sector (demanda).
 Ejemplo: en el sector de exportaciones de muebles de madera
habr varias reas de negocio identificables.
En cada rea de negocio se debe intentar
identificar:
1. Perspectiva de crecimiento.
Esta Depender:
Estado de la demanda.
Tamao del mercado.
Poder de compra y evolucin.
Barreras de intercambio.
2. Perspectivas de beneficio
Hbitos de compra (Extranjeros).
Estructura competitiva (Nacional y Extranjera).
Intensidad competitiva (Actuaciones).
Sistema de distribucin (Intermediacin).
Regulaciones (Gubernamentales y asociativas nacionales y
extranjeras).
3. Turbulencias
Econmicas (Monetarias, laborales, etc.).
Tecnolgicas (Incorporacin nuevas formas).
Sociopolticas (Cambios gobiernos extranjeros).
OPERACIONES DE NEGOCIO
Estas son las actividades o elementos identificables en cada

rea de negocio y de las que depende y tiene mayor impacto

relativo en el logro de los resultados de dicha rea de
negocios.
Cada rea de negocios tiene sus propias operaciones de las

que depende obtener resultados econmicos.

Se trata de examinar cada rea de negocios para ver qu

actividades, funciones, tareas hay que realizar para que esa

rea especfica genere ingresos o aportaciones a los
resultados.
 Debe tenerse en cuenta que las operaciones de negocio
dependen entre otras de:
a) la situacin actual de la organizacin, su fortaleza,
debilidades, posibilidades, incapacidades o capacidades
b) de la evolucin de las respuestas que otras organizaciones
estn dando y de xito o fracaso con que las estn
realizando.
c) de la evolucin del entorno sectorial (clientes, intermediarios,
financistas, disponibilidades econmicas, apetencias, etc.)
Esquema del Proceso de Negocio
4. Modelo de anlisis y diseo estratgico
considerando el proceso de negocio

Se trata de efectuar un diagnstico de la realidad

interna y externa (Sector y macroentorno) para la
organizacin:
a) Anlisis de la propia empresa en sus ambientes
interno, sectorial y macroentorno para vislumbrar
tendencias y aspectos claves.
b) Anlisis de los interlocutores: intermediarios,
clientes, competidores, financistas, inversionistas,
Estado.
5. Algunos alcances y
conclusiones provisionales

El modelo del Proceso de Negocios o de la naturaleza

o tpicos, se propone ampliar las reflexiones y
alcances respecto de la vigencia de las Bases, reas y
procesos de negocio de diversas organizaciones, de
variados sectores, para contribuir a una mayor
efectividad de los proyectos de desarrollo empresarial
a travs de antecedentes significativos que la
informacin contable, financiera, comercial, tcnica y
presupuestaria, por s mismas no pueden
proporcionar.
 Tratade profundizar en el
anlisis y descripcin para
formulacin de opciones
estratgicas de orientacin
futura en las reas y
procesos de negocio de las
organizaciones,
describiendo, detallando y
desarrollando
estratgicamente aquellas
actividades que tienen un
mayor impacto relativo en
los resultados econmicos y
en el cumplimiento del
objeto de la entidad, en su
caso.
El Proceso de Negocios pretende, especficamente:

Mejorar el estudio de diagnstico de la situacin

actual y prospectivas de una organizacin
Proporcionar un temario sobre el que plantearse
estrategias y resultados de negocio y optimizaciones
en el tiempo.
Permitir enjuiciar estrategias, objetivos y proyectos,
en base a las acciones de negocio que consideran y
aseguran en su aporte econmico (para qu sirven y
en qu se apoyan)
Proporcionar un modelo bsico de los aspectos
relevantes sobre los que el directivo ha de informar a
sus superiores, para contribuir a la alta direccin.
 Completar un sistema de contabilidad y gestin
en los aspectos, actividades y operaciones
claves de las que dependen los resultados.
Facilitar la distribucin de encargos y la
estructuracin (o reestructuracin) al observar la
adjudicacin de reas y operaciones de negocio
en cuanto a lo requerido para realizarlos.
Relacin Proceso de Negocio con
Sistema de Alta Direccin

El Sistema de Alta Direccin

(SAD) constituye el conjunto
coherente y sistemtico de
actividades propias de la Alta
Direccin (Poltica de Empresa,
Administracin Estratgica) o
del vrtice organizacional
para conducir la EMPRESA
ENTERA hacia una situacin
futura deseable como mejor
que la actual.
Se conduce el conjunto total de la empresa,
enfrentando:
1. La conduccin de la empresa misma.

2. El sector o industria.

3. El macro entorno.

En ellos realiza:
a) Diagnstico total de la empresa y de escenarios.

b) Diseo del futuro o estrategia.

c) Estructuracin Estratgica

d) Establecimiento de un sistema de desarrollo de

capacidades.
 El Proceso Estratgico del Negocio o Anlisis
Estratgico del Negocio, es un Modelo
Complementario del Sistema de Alta
Direccin (SAD) que lo refuerza en todos sus
componentes en cuanto a asegurar la
maximizacin de la facturacin, participacin
de mercado y, sobre todo, la rentabilidad.
Preguntas
1. Es una herramienta para comprometer al personal de la compaa
con las acciones que la llevan en ladireccin que se pretende ?

A) La misin estratgica

B) Los valores estratgicos

C) La visin estratgica bien comunicada

2. Describe el propsitoy el negocio actual de la empresa "quienes

somos, que hacemos y porque estamos aqu"

A) La visin estratgica

B) La misin

C) Proceso de formulacin estratgica

3. Desarroll el concepto de reas de negocio:

A) Chandler

B) Fayol

C) Ansoff

4. Forma parte de la perspectiva de crecimiento:

A) Intensidad competitiva

B) Barreras de intercambio

C) Regulaciones
5. Incluye a los cinco procesos administrativos:

A) Administracin estratgica

B) Planeacin estratgica

C) Estrategia corporativa

6. Consiste en la identificacin del conjunto orientaciones, funciones,

actividades y conjuntos del mundo empresarial que tienen directa
relacin y de los que dependen en forma decisiva

A) Estrategia

B) Anlisis del Proceso de Negocio

C) Sistema de Objetivos y Polticas

7. Se propone ampliar las reflexiones y alcances respecto de la vigencia de las Bases, reas y
procesos de negocio de diversas organizaciones:

A) Administracin estratgica

B) Modelo de Proceso de Negocios

C) Estrategia corporativa

8. Cules son los 3 puntos bsicos que conforman el plan estratgico?

A) Visin, objetivo y estrategia

9. Qu caractersticas tiene un objetivo?

A) Corto y especifico

B) Medibles, cuantificables y alcanzables

c) Fcil de recordar
10. Cul es el primer componente importante de las operaciones de
negocios?

A) Areas de negocio

B) Operaciones de negocio

C) Base de negocios