ESTRATEGIA COMPETITIVA

Grupo Integracin
6 de Agosto 2003
 Objetivo de una Gestin Estratgica

LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA

SOSTENIBLE EN EL TIEMPO

Formulacin Implementacin
 Dos desafos cuando formulamos
estrategias
Formular una estrategia que desarrolle ventajas
competitivas
Ventajas Competitivas = Eficiencia Operativa

Desarrollar ventajas competitivas que sean

sostenibles en el tiempo
 Desarrollar ventajas sostenibles no es una
tarea fcil.

Las estrategias exitosas son imitadas

Nuevas tecnologas promueven nuevas alternativas

estratgicas

Organizaciones exitosas suelen dormirse en los laureles

 Generalmente, las empresas exitosas no
suelen ser innovadores estratgicos
Inercia cultural y estructural

Complacencia

Miedo de destruir las ventajas competitivas

Pocos incentivos para cambiar un presente cmodo, por un

futuro incierto
Los Innovadores Estratgicos suelen ser
empresas nuevas
Competidores Competidores Innovadores
Dominantes Tradicionales Estrategicos

American Airlines Delta, Northwest, Southwest Airlines

United

Caterpillar International, John Komatsu

Deere, Case,

IBM Compaq, HP, NEC Dell

Toshiba

Xerox IBM, Kodak, Cannon

US Steel Bethlehem, National Nucor

New York Times Diarios regionales USA Today

Washington Post
ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION

Los desafos
Evolucin La gestin
estratgicos
de los conceptos estratgica
del presente
estratgicos en la actualidad
La evolucin del pensamiento Estratgico

1920 1960 1970

COMIENZO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
NACIMIENTO DE CONSULTORAS ESTRATEGICAS
 Matriz BCG: Portfolio Management

Alto

Crecimiento
?
del mercado
$
Bajo

Alta participacin Baja participacin

Participacin relativa
La evolucin del pensamiento Estratgico

1920 1960 1970 1980

 Porter 1980: La rentabilidad de una
empresa depende de 2 factores

ESTRUCTURA POSICION
Y COMPETITIVA
DINAMICA DE LA EMPRESA
DE UNA DENTRO DE
INDUSTRIA LA INDUSTRIA

5 Fuerzas Estrategias
Competitivas Genricas
 5 FUERZAS determinan la ESTRUCTURA de
una industria

PROVEEDORES
Poder de negociacin

COMPETIDORES

NUEVOS
ENTRANTES SUSTITUTOS
Rivalidad entre
Amenaza competidores Amenaza

COMPLEMENTOS
QUE LUEGO
COMPRADORES PASARON A SER
Poder de negociacin
SEIS
 Estrategias Genricas: hay que OPTAR entre
DIFERENCIACION y LIDERAZGO EN COSTOS

Diferenciacin Costos

Focalizado

No Focalizado
 En la actualidad, el Anlisis de Industria
tiene serias limitaciones
La definicin de los lmites de una industria es cada vez
mas compleja

Cada vez es mas difcil definir quien tiene el poder de

negociacin, entre Proveedores y Clientes

La dinmica competitiva, en cada uno de los eslabones de

la cadena, afecta a la industria
 Sin embargo, todava sirve como marco
conceptual para definir

Cuan atractiva es una industria

Las acciones posibles que podran cambiar la estructura de

una industria (hacerla mas o menos atractiva)

Las alternativas para competir, y sus factores crticos de

xito
 La opcin entre Liderazgo en Costos y
Diferenciacin est obsoleta
Alta En la Frontera de la
eficiencia hay que optar

Diferenciacin Pero:
Cul es la frontera?
Japoneses: La frontera no es
se movieron esttica
hacia la frontera
Baja Liderazgo de costos:
contra quien me
Altos COSTOS Bajos comparo?
La evolucin del pensamiento Estratgico

1920 1960 1970 1980 1990 2000

METODOLOGIA
RECETAS Y RECETAS
ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION

Los desafos
Evolucin La gestin
estratgicos
de los conceptos estratgica
del presente
estratgicos en la actualidad
 Tiempos actuales: gran rapidez en los
cambios

Los ciclos se han

reducido drsticamente

Ejemplos:
Antes Ahora -Armas
-Supermercados
-Teoras estratgicas
 Tiempos actuales: Mrgenes a la baja

Comoditizacin de productos y marcas

Incremento de la Rivalidad Competitiva

Demasiados jugadores para un mercado reducido
Competencia global
Negocios complementarios: precios marginales
Incremento de productividad se refleja en precios

Mayor poder negociador de clientes

Concentracin por fusin o adquisicin
Mayor conocimiento de productos
Mayor transparencia en el mercado
 Tiempos actuales: Costos fijos en alza

Necesidad de nuevas inversiones que afectan los costos por

depreciacin
En Mquinas y Equipos para mantener competitividad
En Softwares contables y productivos

Mayores gastos de venta

Desarrollo de nuevos mercados
Mayor gasto en el canal (reponedoras, mermas, etc)

Mayor gastos financieros por menor rentabilidad

 Tiempos actuales: El status quo no es viable

Aumento del Punto

Mrgenes a la baja de Equilibrio

Costos fijos en alza Problemas de masa

crtica
Mayor requerimiento
de nuevas inversiones Pocos clientes y
demasiados
competidores
 En general, los del medio son los que sufren
Alto

Pequeo Grande

% ROE

Bajo Medianos
Bajo Alto

VOLUMEN/MARKET SHARE
 Pero la actual dinmica ha corrido la curva
de rentabilidad
Alto

% ROE

Bajo
Bajo Alto

VOLUMEN/MARKET SHARE
 Esta dinmica explica las fusiones y
adquisiciones entre grandes empresas
Alto

% ROE

Fusiones
y Adquisiciones

Bajo
Bajo Alto

VOLUMEN/MARKET SHARE
 Esta dinmica obliga a los atrapados en el
medio a redefinir su negocio
Alto

% ROE

Salirse
- Achicarse - Fusin
Bajo
- Adquisicin
Bajo Alto
- Negocio
Ampliado
VOLUMEN/MARKET SHARE
 Y esta dinmica presiona toda la cadena

Proveedores Competidores Canal

Implicancia: nuevos escenarios en el futuro cercano

ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION

Los desafos
Evolucin La gestin
estratgicos
de los conceptos estratgica
del presente
estratgicos en la actualidad
 4 preguntas para formular una estrategia

NEGOCIO: en que negocio quiero estar?

QUIEN: cual es el target, que clientes/consumidores quiero

servir?

QUE: cuales son los productos/servicios que debiera

ofrecer?

COMO: cual es la mejor manera de entregar los

productos/servicios elegidos, al target elegido?
 Las respuestas debieran generar
Innovaciones Estratgicas

En que negocio quiero estar?

A quien le quiero vender? UNA NUEVA

MANERA
Que le voy a vender? DE HACER
LAS COSAS
Como lo voy a vender?
 Una buena gestin estratgica:
coherencia
Cultura Organizacional Estructura Organizacional

Quien?

En que
negocio
quiero
estar?

Que? Como?

Incentivos Recurso Humano

 La definicin de negocios condiciona a la
empresa

Que hacemos, y que debiramos hacer

Que no debemos hacer, y que vamos a tener que dejar de hacer

Quienes son nuestros clientes, ahora y en el futuro

Quienes son nuestros competidores, ahora y en el futuro

Como debiramos jugar el partido

 A pesar de ser importante, son pocas las
empresas que realmente saben en que
negocio estn
Cuantas veces nos preguntamos en que negocio
estamos?

... y si lo hacemos
Cuanto tiempo le dedicamos a pensar la respuesta?
Con que formalidad hacemos el ejercicio?
 Un ejemplo de definicin de negocios:
En que negocio est Apple ?

Visin de Producto:
Visin de nuestras
estamos en el negocio
Core Competencies:
de las computadoras
estamos en el negocio de
amistoso para el usuario

Visin de la funcionalidad:
estamos en el negocio del desktop
publishing
 3 maneras correctas de definir el negocio
en la industria de Pegasus
Operador italiano: Estamos en el negocio del transporte
El transporte de pasajeros era un ingreso marginal, y por
ende, poda ofrecer precios bajos
Pero: barcos grandes, no muy cmodos, lentos y estadas
sujetas a la carga

Operador griego: Estamos en el negocio de ofrecer tours al

Mediterrneo Oriental
Barcos mas grandes, poca especializacin, tours mas caros

Pegasus: Estamos en el negocio de una experiencia inolvidable

en las Islas Egeas
 Una buena gestin estratgica:
coherencia
Cultura Organizacional Estructura Organizacional

Quien?

En que
negocio
quiero
estar?

Que? Como?

Incentivos Recurso Humano

 La decisin respecto a a quien le
queremos vender es estratgica
Determina el foco del negocio:
que tenemos que venderle
como tenemos que venderle
que tenemos que hacer bien para venderle

No todos los clientes agregan valor

algunos generan mrgenes negativos
otros generan costos de oportunidad
Sin embargo, a quien le queremos vender
es una pregunta poco frecuente

La inercia:
cuando fue la ultima vez que Usted se pregunt a
quien queremos venderle?
Cuando fue la ultima vez que Usted ech a un cliente?

La creencia general que

todos los clientes agregan valor
cuanto mas clientes, mejor
 Una buena gestin estratgica:
coherencia
Cultura Organizacional Estructura Organizacional

Quien?

En que
negocio
quiero
estar?

Que? Como?

Incentivos Recurso Humano

 La segunda decisin estratgica es saber
que queremos vender
De la misma manera que no podemos atender a todos los
clientes potenciales, tampoco podemos ofrecer todos los
productos/servicios posibles

La decisin no pasa por ofrecer todo lo que el clientes

quiere/necesita
Paradigmas:
El cliente es rey. Hay que atenderlo como tal
Debemos darle al cliente todo lo que quiere

De todos los productos posibles, en cuales debiramos

focalizarnos?
 Una buena gestin estratgica:
coherencia
Cultura Organizacional Estructura Organizacional

Quien?

En que
negocio
quiero
estar?

Que? Como?

Incentivos Recurso Humano

 Dos ejemplos del COMO

SISTEMA EFICIENCIA
COMPETITIVO COMO? OPERATIVA
Estrategia de Southwest Airlines

AEROPUERTO VUELOS
SECUNDARIO PTO A PTO
CORTOS

SERVICIO PRECIO
LIMITADO BAJO
 El sistema competitivo de Southwest
Airlines
SIN REGULARIDAD
CONGESTION FLOTA
737

AEROPUERTO VUELOS
SECUNDARIO PTO A PTO
CORTOS

BAJOS
TURNAROUND
COSTOS
15!
FLOTA

SERVICIO PRECIO
SIN LIMITADO BAJO
CONEXIONES
SIN COMIDAS
FLEXIBILIDAD
SIN SIN AGTES DE LABORAL
TRANSFERENCIA RESERVAS VIAJE: 50%
EQUIPAJES ASIENTOS
BAJO COSTO
MANO DE OBRA
 El sistema competitivo de Southwest
Airlines
SIN REGULARIDAD
CONGESTION FLOTA
737

AEROPUERTO VUELOS
SECUNDARIO PTO A PTO
CORTOS

BAJOS
TURNAROUND
COSTOS
15!
FLOTA

SERVICIO PRECIO
SIN LIMITADO BAJO
CONEXIONES
SIN COMIDAS
FLEXIBILIDAD
SIN SIN AGTES DE LABORAL
TRANSFERENCIA RESERVAS VIAJE: 50%
EQUIPAJES ASIENTOS
BAJO COSTO
MANO DE OBRA
Gestin de ventas: vender en funcin del
ciclo de compras

6. Cambios a travs
del Tiempo
5. Implementacin

1. Reconocimiento
de Necesidades
4. DECISIN

3. Solucin de 2. Evaluacin de
Preocupaciones Opciones
Gestin de ventas: estructurar la fuerza de
ventas en funcin del desafo de la venta
Alto Gasto Venta
Exceso de Empresarial
recursos
invertidos en el
cliente
Inversin
del Venta
Proveedor Consultiva

Riesgo
Vulnerabilidad
ante la
Venta Transaccional competencia

Bajo Inversin del Cliente Alto

 Una buena gestin estratgica:
coherencia
Cultura Organizacional Estructura Organizacional

Quien?

En que
negocio
quiero
estar?

Que? Como?

Incentivos Recurso Humano

 Si el management de Southwest decide
cambiar algo, corre el riesgo de desarmar
el sistema
Ejemplo:
Bajar el nivel de las contrataciones,
para disminuir costos

Descuidar el proceso de seleccin

Centralizar las decisiones y disminuir

el empowerment para bajar costos

Ofrecer servicios de transbordo de aviones

Riesgo de desarmar
Ofrecer servicios de reserva el Puzzle
Ceder en las negociaciones colectivas
el uso flexible de la gente
 El entorno organizacional tiene que ser coherente
con la estrategia - 3m un buen ejemplo:
CULTURA
- Empleados pueden dedicar 15% de su tiempo
a proyectos por ellos elegidos
- Empowerment y aceptacin de fracasos
- Organizacin chata en cada divisin
ESTRUCTURA PERSONAS
- Teams multidivisonales - 3M logra atraer a los
en investigacin mejores cientficos y
ESTRATEGIA
- Product Champions administradores
- Divisiones se manejan - La compaa logra
como empresas separadas INCENTIVOS contratar y mantener
- Annual Technology fair - carreras separadas para cientficos a los entrepreneurs
promueve la fertilizacin y administradores - La estructura y
cruzada - Teams que introducen nuevos cultura logra que los
- Organizacin chata en productos reciben importantes bonos cientficos y adminstra-
cada divisin - Creacin de nuevas empresas si dores coexistan
productos son muy exitosos
- objetivo claro: 25% de ventas anuales
hechas con nuevos productos
 Gestin Estratgica: donde podemos crear
una ventaja competitiva?

QUIEN nfasis MERCEDES BENZ, BWM

QUE nfasis APPLE, POLAR

COMO nfasis SOUTHWEST, IKEA

 Las 4 amenazas a la sustentabilidad de las
ventajas competitivas

IMITACION SUSTITUCION
Respuesta: Barreras Respuestas:
- Economias de Escala - No hacer nada
y ambito - Pelear
- Amenaza de contrataque AMENAZAS A LA - Reformular
- Sistema competitivo SUSTENTABILIDAD - Cosechar
- Contratos y relaciones

BLOQUEO MALA GESTION

Respuesta: Respuestas:
-Integracin -Monitoreando la gestin
- Construir poder de negociacin - Benchmarking
- Reducir dependencia de activos - Adecuando sistemas de incentivos
especializados - Cambiar el directorio
- Desarrollar confianza y relaciones - Generar el cambio continuo
 Enfoque para una buena gestin
estratgica

Hacerlo lo mas simple posible, pero no

menos que eso (Albert Einstein)

Enfoque KISS
Keep it simple, stupid!