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nexo No.

1 El Diagrama Causa - Efecto

Un Diagrama de Causa y Efecto (tambin llamado


Definicin diagrama o espina de pescado o de Ishikawa) es una
tcnica grfica que enumera y organiza las posibles
causas o contribuciones al problema. Ilustra las relaciones
entre las causas y es til en la evaluacin de causas
adicionales

Propsito Se emplea el diagrama de causa y efecto para generar


y beneficios y organizar causas y contribuciones. Luego es posible
aislar las causas o contribuciones ms probables

1. Por medio de una sesin de tormenta de ideas, determinar


Elaboracin un problema, efecto o defecto (es importante distinguir
entre causa y efecto)
2. Encerrar en un rectngulo el problema a resolver
3. Diagramar 4 espinas las cuales corresponden a las causas
mayores (cuatro Ms):
- Mano de Obra
- Materia Prima
- Mtodos de trabajo
- Maquinarias
4. Por medio de una sesin de tormenta de ideas, determinar
las sub causas para cada una de las causas mayores
5. Construir la matriz de soluciones

Identifica
oportunidades
de mejora
nexo No.1 El Diagrama Causa - Efecto

La matriz de 1. Transferir los datos de la espina de pescado a la matriz


de soluciones
soluciones
2. Por medio de tormenta de ideas, determinar las posibles soluciones a
cada una de las subcausas
3. Asignar una calificacin a todas y cada una de las celdas del 1 al 10:
1= no sirve o no cumple
10 = sirve o es excelente
para comprobar que las soluciones definidas son las
correctas, debe aparecer una calificacin de 10
en la diagonal principal
4. Suma en forma horizontal cada una de las sub causas para obtener un
subtotal por subcausa
5. Sumar cada uno de los sub totales por subcausa, para obtener un sub
total por M
6. Determinar cual es la M que est originando el problema (la que obtuvo
mayor calificacin)
7. Suma en forma vertical las calificaciones asignadas por solucin
8. Determinar cual es la solucin que puede resolver el problema (la que
obtuvo mayor calificacin)

Problema:

Mano de
Obra

Materia
Prima

Mtodos

Maquina

El problema ______________,
esta originado por _____________ ,
y la solucin al problema
esta en ________________
nexo No.1 El Diagrama de Pareto

Definicin Un diagrama de Pareto, es una grfica de barras en la


que stas se acomodan en orden descendente.

El orden de las barras refleja la importancia o costo de


las causas o categoras que se asocian con las barras.

Propsito y Se utiliza el diagrama de Pareto, para identificar y asignar


beneficios prioridades a las causas o categoras importantes de
problemas, identificar las categoras de costo ms
importantes, comparar causas o categoras entre
distintos turnos o lugares, as como para comunicar
informacin con eficacia a grupos interesados

Elaboracin 1. Establecer las categoras o causas en orden descendente de


frecuencia ocurrencia
2. Calcular los totales acumulados
3. Dibujar, poner ttulos y escalas a los ejes horizontales y verticales
4. Dibujar barras para cada causa o categora
5. Dibujar las lneas del total acumulado
6. Aplicar la regla 80/20 y dar ttulo a la grfica

Errores en informes de gastos del ao


100 100

90

80 80
El diagrama de
meroN de errores

70
Pareto ayuda a
establecer prioridades 60 60
respecto a los
Problemas a resolver 50
en primer lugar
40 40
Matemticos

30
Autorizacin
Tarjeta de
tiempo

20 20
Otros

10
nexo No.2 La Misin

Una misin de negocio definida es el principio y el fin de la competitividad.


Introduccin
La consecuencia natural de que una organizacin sea altamente competitiva
es alcanzar su Misin de Negocio.
El xito en ventas, utilidades y participacin de mercado son solo un medio
para que la organizacin cumpla con un propsito noble, que trasecienda
fronteras y generaciones. Sin misin la organizacin no sabe hacia donde va,
sin misin, que sentido tiene hacer cambios y mejoras dentro de la
organizacin? Sin misin, como sabemos que vamos hacia un buen destino?
Sin misin, cualquier accin es buena sin misin, la organizacin esta
autodefinida, sin misin . . . nada importa en la organizacin

Meta general de la organizacin fundamentada en las premisas de


Definicin Meta general de la organizacin fundamentada en las premisas de
la planificacin, que justifica la existencia de la organizacin,
la planificacin, que justifica la existencia de la organizacin,
forma parte de la identidad de la misma y puede hacer mucho para
forma parte de la identidad de la misma y puede hacer mucho para
unir y motivar a los miembros de dicha organizacin.
unir y motivar a los miembros de dicha organizacin.

Es un concepto enunciativo de la razn de ser de una empresa que


Es un concepto enunciativo de la razn de ser de una empresa que
comunica lo que es, y lo que hace, y establece la relacin entre
comunica lo que es, y lo que hace, y establece la relacin entre
empresa - producto y el receptor o cliente.
empresa - producto y el receptor o cliente.

La misin del negocio debe contestar de manera clara y concreta al


menos, las siguientes preguntas:
El enunciado de misin,
por lo general se
En qu negocio debemos estar?
formula en trminos
Qu beneficios proporciona nuestra organizacin a los clientes
del producto genrico
y
y de su mercado
a la sociedad?
principal.
Qu propsitos de liderazgo y trascendencia nos motivan?
Qu posicionamiento buscamos tener en lamente del cliente?
Qu cobertura de mercado debemos de tener?
Qu cualidades o ventajas queremos trascender a travs del
tiempo y de las fronteras?
A qu nichos de mercado nos queremos dirigir?
A qu nivel socioeconmico del mercado nos dirigiremos?
Por qu debemos existir?
Qu valor agregado nos distingue del mercado?

Su organizacin, que vende . . ?

- Productos o beneficios?
- Taladros o agujeros?
- Herramientas o soluciones?
nexo No.2 La Misin

La gente no solo compra cosas sino que tambin expectativas, esto es


Qu adquieren
que un artculo que se compr produzca los beneficios que el vendedor
los clientes prometi.
No se puede vender nada a menos que el cliente encuentre valor en la
mercanca.
De esta forma, el problema no es tanto vender al pblico un producto,
sino vender el nuevo concepto desarrollado, hay que ensearle al cliente
a reconocer sus necesidades insatisfechas.
El enunciado de Un producto llega a tener un valor ms all de lo que aparenta: un cliente
misin adquiere un producto por lo que hace no por lo que es; significa que
se esfumar adquiere funciones, beneficios y valor que le proporciona el producto y no
en el aire si los valores el producto mismo:
sobre los cuales se
basa no estn en Un lector no compra un libro, sino informacin y conocimientos
armona con la
cultura informal y Una familia no quiere una T.V., sino diversin en su hogar
los valores de No se compra un pantaln de mezclilla, sino estar a la onda
la empresa.
Un gerente no pide estados financieros o contables sino
informacin adecuada para tomar decisiones administrativas

Influye sobre los miembros de la empresa


Importancia de
Es la base para todos los anlisis posteriores
la misin
Elimina todas las actividades no relacionadas con la misin
Permite establecer objetivos claros y realistas

Las organizaciones con una misin de negocio tienen una lnea recta que
concentra los esfuerzos y energa de todos sus colaboradores, que les impide
desviarse hacia la izquierda o hacia la derecha, evitando asi tomar decisiones
La misin debe estar confusas, contradictorias y que pongan en peligro su existencia misma.
por escrito en solo un
prrafo Todas las decisiones de la organizacin, sern cuestionadas en funcin de
su contribucin a la misin. Si una actividad contribuye, se implanta, si
no contribuye, se desecha

La misin del negocio dice solamente lo que la organizacin desea, no dice


cmo se va alcanzar ese propsito, pues las estrategias y medios para
alcanzarla pueden ir variando a travs del tiempo.
La misin del negocio, no es un discurso de demagogia ni un concurso de
retrica. Es un mensaje ambicioso, retador, y sobre todo, altamente
motivante.
La importancia de la misin de negocio, radica en que a partir de ella, se
tomarn las decisiones estartgicas de la organizacin. Adems ayuda
a mantener la consistencia de la administracin y operacin a travs del
tiempo.
nexo No.2 La Misin

Los 9 rubros El rubro . . . . identifica . .

de la misin Consumidores

Filosofa y Valores

Productos y servicios
principales

Imagen Pblica
- Describe la razn de ser deseada
de la organizacin
Autoconcepto
- Debe estar escrita en un
prrafo
Mercado objetivo
- Describe el negocio de la
empresa Inters por los
empleados
- Enfatiza los beneficios a
la sociedad Inters por los
accionistas
- Contiene elementos de
motivacin Tecnologa
utilizada
- Toda decisin se toma a
partir de ella

Algunos ejemplos Desarrollar ecolgicamente, producir y distribuir


productos qumicos para la industria del transporte,
de misin consolidadndo nuestra participacin en el mercado
nacional e internacional

Mantener una organizacin rentable, eficiente, productiva e


innovadora, que obtenga utilidades ptimas, que estn en
constante crecimiento, buscando siempre el liderazgo en su
mercado y que sirva como ejemplo industrial

Ser lder a nivel nacional en la fabricacin de etiquetas


con procesos y personas orientados a la excelencia, a
la calidad y al servicio

Ser lder a nivel nacional en la comercializacin de auto -


partes elctricas en el mercado nacional, proporcionando el
servicio que satisfaga las necesidades y expectativas de
nuestros clientes
Anexo No. 3 El Pensamiento Estratgi

Lo trascendental en la aplicacin de la planeacin estratgica no son


Introduccin nicamente los planes, sino tambin lo es el desarrollo del pensamiento
estratgico; esto nos lleva a que no es suficiente con formular las
estrategias de desempeo.

La creacin de ese futuro deseado, en donde puedan crearse ventajas


competitivas permanentes, requiere de una habilidad natural de los
dirigentes de empresa: el desarrollo del pensamiento estratgico.

Se necesita comprender la dinmica actual de los negocios, identificar el


rumbo hacia el cual debe orientarse una empresa, as como su
propsito y naturaleza. Esto es bsico, ya que no importa lo fuerte que
sea la posicin actual de una empresa, su estatus siempre
deber cuestionarse.

Definicin Proceso mental, que estimule el crecimiento constante de la


empresa y el diseo e implementacin de acciones que
promuevan el mantenimiento de ventajas competitivas
permanentes dentro de su negocio.

Se necesita comprender la dinmica actual de los negocios, identificar el


Habilidades rumbo hacia el cual debe orientarse una empresa, as como su propsito
Necesarias y naturaleza.

En los negocios, el pensamiento estratgico pretende romper con el


limitado campo visual que algunos directivos tienen, asimismo debe estar
respaldado por el uso diario de la imaginacin.

Pensar en alianzas como


frmulas para unir fuerzas y
expandir el negocio, sea para Pensar por conceptos de
producir o para distribuir y productos, es decir, no por lo
maximizar mercados y como que son sino por lo que
resultado, conquistar slidas hacen y por el valor y
ventajas competitivas beneficios que proporcionan
a quienes los adquieren

Pensar en factores
competitivos, o Pensar en mercados especficos
sea considerar el efecto puesto que no hay productos
competitivo del manejo de nicos para todos los pblicos
Diseo de Mtodos y Procedimientos, S. de R.L. precios, la calidad del y mercados, las empresas deben
Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 producto y la calidad del precisar los segmentos especficos
Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 servicio en que van a participar
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Anexo No. 3 El Pensamiento Estratgi

Cerebro tipo de
pensamiento
Izquierdo Derecho

pensamiento sentimiento percepcin


concrecin intuicin

verbal no verbal
lenguaje gestos expresin
nmeros dibujos

lineal espacial
anlitico analgico tipo
lgico simultneo de
racional divergente pensamiento
secuencial imaginativo

prueba visualiza
ejecuta visin comn actuacin
normaliza

palabras imgenes
nmeros patrones recordacin
partes globalizacin
nombres caras

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Anexo No. 3 El Pensamiento Estratgi

Preferencias Profesionales

hechos seguridad emociones belleza

costos cualidad personas estrategia

funciones estructura ayuda diversin

desempeo confiabilidad comunicacin imaginacin

eficiencia produccin compromiso exploracin

monetarios formas pasin reflexin

Orientacin empresarial

resultados operacin factor humano estrategia

know how controles aglutinador holistico

tecnologa cumplir satisfaccin riesgoso


objetivos
rentabilidad efectividad alineacin integrador
organizacional misin/valores
liderazgo en el orientacin orientacin imaginativo
mercado productiva axiolgica
orientacin Estabilidad sinergia grupal visionario
financiera
costo/beneficio operativo alianzas flexible

Estilo de Liderazgo

autoritario normativo democrtico laissez faire

hechos regula escucha delega

resultados controla busca consenso desarrolla

desempeo atiende establece relacin busca el cambio


procedimientos
resolucin de registro y promueve equipos investiga y crea
problemas seguimiento
presupuestos evala compromete involucra

objetivos supervisa sinergiza toma riesgos


Anexo No. 3 El Pensamiento Estratgi

Estilo de Enseanza

terico tradicional facilitador innovador

claro gua interacta explora

conciso pausado comparte flexible

concreto contenido organizado internaliza contenido experimenta

contenido terico prctica trabajo en equipo contenido global


denso
rendimiento metdica profundiza generaliza

enseanza entrena facilita desarrolla

Procesamiento de la Informacin

fro confiable comparte ilustra

breve cauteloso simboliza globaliza

preciso necesita estructura entendimiento pensativo


emptico
datos numricos puntualizador contacto fsico material grfico

informador consiente se involucra generaliza

claro explicativo espontneo conceptos

Tipo de preguntas que realiza


- Que ? reacciona - como ? - quin ? - Para qu ?
no emotivo reacciona reacciona reacciona
cauteloso entusiasta pensativo
anlisis puntualidad metforas sntesis

datos numricos secuencia de la actitud y relacin visin futura


conversacin personal

contenido: datos materiales contacto a los ojos marco conceptual


precisos elaborados global (no detalles)

informacin breve y procedimientos entusiasmo (no ejemplos grficos


clara (referencias) verbales)

preciso nmeros consistencia empata espontaneidad


nexo No. 4 Anlisis DAFO

En uno u otro momento cualquier empresa se debe plantear hacia donde


Introduccin le conviene dirigir su desarrollo:
Que nuevos productos, que nuevos mercados o que nuevos
negocios
vale la pena considerar.
Aumentar las ventas del producto actual en el mercado actual.
Introducir mejoras o variantes de producto para cubrir mejor el
mercado
actual.
Crear o adquirir unidades paralelas.

. . para lograr lo anterior, es til realizar un anlisis D.A.F.O. . .

Fase 1: Anlisis de la
Proceso situacin interna de la Fase 2: anlisis de la situacin
organizacin externa de la organizacin

Arroja como resultado


Brinda los elementos
la identificacin de
para identificar las
oportunidades y
fuerzas y debilidades
amenazas del entorno
de la empresa

Fase 4: Elaboracin del


plan estratgico
Fase 3: Anlisis DAFO

Cada una de las reas


organizacionales contar con un Se evala con el fin de
sistema que le brinde un plan identificar los principales
funcional y la forma ms eficaz problemas y alternativas
de lograr los resultados que se que pueden considerarse
ha planteado. para resolverlas

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nexo No. 4 Anlisis DAFO

Pasos a seguir 1. Identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin considerando que


ambos aspectos son controlados por el organismo, es decir, estn en el mbito
interno de su injerencia

2. Identificar las amenazas y oportunidades de la organizacin considerando que


ambos aspectos no son controlados por el organismo, es decir, estn en el
mbito externo de su injerencia

3. Ponderar cada rubro sealado de acuerdo con la importancia relativa que


dicho rubro tiene para la organizacin:
- la suma de los rubros F y D debe ser del 100%
- la suma de los rubros A y O debe ser del 100%

Para F y D Para A y O

4. Asignar una calificacin de acuerdo con las siguientes tablas:

5. Multiplicar la columna ponderacin por la columna calificacin

6. Sumar los resultados obtenidos:


- F y D = se obtendr la competitividad de la organizacin:
que tan buenos somos en lo que hacemos ?
- A y O = se obtendr la atractividad del sector:
como se encuentra la demanda de nuestros servicios ?

7. Graficar e interpretar los resultados para determinar la


estrategia a seguir

El . . se refiere al
cuadrante Tipo de Maniobra. .
nmero. .
4
1 2 Operativa: reorganizarse, calidad,
1 productividad, costos, capacita-
2.5 cin, etc.

2 Caza de mejoras tanto


4 3
internas como externas
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3 Estratgica: nuevos productos,
Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 1 2.5 4
Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 cambio de mercados
artreyes-prodigy.net.mx Competitividad
4 Viraje total
nexo No. 5 Estrategias

Estrategias de
crecimiento

Estrategias de tipo Intensivo


(para ampliar el negocio)

Requieren de esfuerzos intensos para mejorar la


posicin competitiva de la empresa con productos
existentes principalmente a travs de esfuerzos de
marketing.
Se usa sola o en combinacin con otras
estrategias, incluye:

aumentar el nmero de vendedores,


aumentar esfuerzos publicitarios,
ofrecer promociones de ventas extensivas.

Se trata de que la firma crezca conservando en


esencia el mismo negocio base

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nexo No. 5 Estrategias

Estrategias de
crecimiento

Penetracin de Mercado

Busca aumentar las ventas o la participacin del


producto actual en el mercado actual.
Esto supone contar con un producto competitivo
y un buen mercado, (que no est saturado o que
est en crecimiento)
La clave del xito est del lado de la
mercadotecnia, en particular, de la promocin y
de la fuerza de ventas

Ejemplo: la Cerveza Sol que con gran


agresividad busca mejorar su posicin

Desarrollo de Mercado

Consiste en introducir el producto


actual en nuevos mercados

Implica contar con un buen producto


Y visualizar un mercado atractivo
que pueda ser abordado

El xito depende de que haya buenos


canales de distribucin y del
desarrollo de la logstica de
distribucin.

Ejemplo la cerveza corona que se


ha llevado alrededor del mundo

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nexo No. 5 Estrategias

Estrategias de
crecimiento

Desarrollo del Producto

Se trata de aumentar las ventas en el


mercado actual mejorando el producto
actual o ampliando la variedad del mismo

Se utiliza en respuesta a:
- las exigencias de la demanda
- cambios tecnolgicos
- la presin de la competencia

El xito est en funcin del conocimiento


del mercado y de la habilidad para
desarrollar el producto.

ejemplos son Kellogs con su gran


variedad de cereales y Casio con sus
innovaciones a relojes

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nexo No. 5 Estrategias

Estrategias de
crecimiento

Estrategias de Integracin Vertical


(para ampliar el negocio)

Con la integracin vertical se promueve el crecimiento


del negocio al extender su alcance hacia atrs o hacia
delante, esto es, al hacer aquello que se compra o al
cumplir la funcin de aquellos a quienes se vende

Permiten obtener control sobre los distribuidores


proveedores y/o competidores

Esta estrategia es muy usada como estrategia de crecimiento

Los tipos de estrategia de integracin, son:


- Hacia Adelante - Hacia Atrs - Integracin Horizontal

Es necesario contar con la habilidad y recursos necesarios

Ejemplo: Las firmas cerveceras, han ido tanto


al terreno de la malta y los envases, como al de
la distribucin y servicio al cliente

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nexo No. 5 Estrategias

Estrategias de
crecimiento

Integracin horizontal

Busca aduearse o aumentar el control sobre un


competidor.

Se pueden instrumentar al crear o adquirir unidades


en paralelo
Resulta apropiado cuando:

- la capacidad instalada es insuficiente


- es fcil ampliar las capacidades
- conviene estar cerca del mercado
- es mejor especializar las plantas por tipo de producto

Las principales condiciones a cumplir son contar con:

- los medios necesarios para crear o adquirir las


nuevas unidades

- la aptitud para lograr una fuerza de conjunto y


para compartir habilidades y actividades clave

Esta estrategia es la ms usada en muchas empresas


como estrategia de crecimiento:
- Adquisiciones
- Fusiones
- Tomas de Posesin

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nexo No. 5 Estrategias

Estrategias de
crecimiento

Integracin hacia atrs

Es apropiada cuando los proveedores actuales:


- no son eficientes,
- son muy caros,
- no se ajustan a las necesidades de la empresa

el tipo de estrategia ms usada es el outsourcing

Integracin hacia atrs

Implica tener la propiedad o un mayor control sobre los


proveedores lo que es de inters cuando:
- el proveedor es caro, desconfiable o incapaz de
satisfacer los requerimientos del negocio
- es posible lograr mejoras notables mediante la
operacin combinada de los negocios o,
- simplemente porque el de atrs es un buen negocio

Las condiciones para el xito son:

- contar con las habilidades y recursos necesarios


para entrar al nuevo negocio,

- poder garantizar un volmen de produccin


econmicamente eficiente.

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Estrategias de
crecimiento

Integracin hacia adelante

Implica tener la propiedad o un mayor control sobre aquellos


a quienes se les vende:

Resulta conveniente cuando:


- el distribudor de nuestros productos es caro, desconfiable
o incapaz, impactando negativamente al producto
- las operaciones combinadas permiten ahorros o una mejor
atencin al cliente
- simplemente porque el de adelante es un buen negocio

Las condiciones para el xito son:

- contar con la habilidad y recursos necesarios,


- manejar un volmen apropiado

Adquisiciones y Uniones

. Adquisicin: cuando una organizacin


grande, adquiere a una pequea
(o viceversa)

. Unin: 2 organizaciones (de igual


tamao) se unen para formar una
sola empresa

Cuando alguna de las dos partes no quiere


entrar a la adquisicin o a la unin, se le
llama Toma de Posesin
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nexo No. 5 Estrategias

Diversificacin

Estas estrategias se estn se estn volviendo menos


populares en las organizaciones ya que estas encuentran
dificultad al manejar diversas actividades.
En los 60s y 70s se us para no depender de una sola
industria; en los 80s se dio un revs a ese pensamiento,
ejemplos: General Electric, Walt Disney: hoteles, T.V.,
parques . . .

. . aunque ellos dicen estar en el


negocio del entretenimiento . .

Se utilizan cuando:
- las perspectivas de crecimiento del negocio actual no
son amplias o porque se detectan oportunidades de
negocio
- para no obtener ingresos de un solo producto o servicio

Diversificacin Conglomerada
(ofrecer productos no relacionados)

Consiste en aadir cualquier negocio que prometa las


mejores utilidades, sin importar si existen o no nexos
operativos con los negocios actuales:
- en cierto sentido se esta a la caza de oportunidades
- adquirir empresas con problemas que requieran de
la inyeccin de capital
- el xito depende de la liquidez y manejo financiero
as como una fuerte capacidad gerencial

Ejemplos:
- supermercados que venden gasolina,
- conglomerados como Grupo Carso que participa
en telefona, manufactura, restaurantes, bancos,
Diseo de Mtodos y Procedimientos, S. de R.L. inmobiliarias, etc.
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nexo No. 5 Estrategias

Diversificacin

Fuerzas que impulsan una


diversificacin no relacionada

Relaciones de abasto o insumo

Se da cuando una empresa dispone de una buena red


de abasto o goza de acceso privilegiado a un insumo
Esto la lleva a manejar tantos productos y mercados
como lo permita ese elemento
ejemplo:

Kimberly Clark que ofrece:


- cuadernos,
- servilletas,
- paales, etc.

Fuerzas que impulsan una


diversificacin no relacionada

Relaciones de produccin

Son empresas que cuentan con equipos y


habilidades de manufactura que se traducen
en bajos costos y una alta calidad, la cual,
luego aplican a otro tipo de productos

Ejemplo:
BIC, que elabora
- plumas,
- encendedores,
- rasuradores

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nexo No. 5 Estrategias

Diversificacin

Fuerzas que impulsan una


diversificacin no relacionada
Relaciones de ventas

Corresponde a firmas que han estructurado


una amplia red que favorece el contacto con
el cliente
Su xito y expansin se da al fortalecer estos
medios y al aadir productos compatibles con
los mismos

Avon
- electromsticos,
- cosmticos,
- biper,
- lencera
- seguros,
- productos de limpieza
- transferencia de dinero
- joyera de fantasa

Fuerzas que impulsan una


diversificacin no relacionada

Relaciones de distribucin

Son empresas que se distinguen por la


eficiencia y efectividad con que llevan los
productos de la fbrica a los puntos de venta

Ejemplo:

- Bimbo quien fabrica y distribuye panes,


pastelitos, galletas, frituras, mermeladas,
cajeta, pizzas, tortillas, etc.
Se pueden extender a tantos negocios
como lo permita el sistema desarrollado

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nexo No. 5 Estrategias

Diversificacin

Fuerzas que impulsan una


diversificacin no relacionada

Relaciones de imagen

Son empresas que giran en torno a un grupo definido de


compradores con una marca reconocida

Ejemplo:
- Mennen: artculos para bebes y mamas,
su expansin se da al aadir otros
productos para satisfacer otros
requerimientos del grupo de compradores
que los siguen.

Incluye el caso de quienes logran una buena


imagen con su servicio mas que por el producto
mismo

Ejemplo:
- American Express: tarjetas, agencias de viaje,bancos

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nexo No. 5 Estrategias

Diversificacin

Diversificacin Concntrica
(ofrecer productos relacionados)

Siguiendo estos cambios es comn ver que muchas


empresas van extendiendo su campo de accin hacia
terrenos que parecen naturales

Es importante no perder de
vista la posible prdida de
sinergias y el mantener las
capacidades distintivas de
la organizacin en su
mximo nivel

Un punto de partida para seguir esta estrategia, es


preguntar que se posee o que se sabe hacer mejor,
para utilizar esa capacidad especial como fuerza
impulsora de los nuevos negocios

Por ejemplo, si se tiene una fuerte red de


distribucin (como Bimbo) se estudiar
que nuevos productos pueden ser
manejados por la misma red

Cuando se cuenta con una marca bien


posicionada (como Adidas), se buscara
que otras necesidades del mercado
pueden ser cubiertas con la misma marca

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nexo No. 5 Estrategias

Estrategias
de retirada

Estrategias defensivas
(para salir del mercado)

El movimiento contrario a la integracin vertical o a


la diversificacin, sera uno de concentracin

Es importante mencionar que las acciones de


retirada no necesariamente son totales ni en un
instante, sino que se dan en distintos grados

La forma de retiro que se elija


depender de las condiciones
que se tengan:
- que tan atractivo se ve a la larga el
negocio,
- que tan buenas son las condiciones
- que tanto puede ser recompuesto

Joint Venture
(Alianza)

2 o ms empresas forman una


unin temporal o consorcio
con el propsito de capitalizar
alguna oportunidad.

Esta estrategia se considera


defensiva ya que la empresa
no toma el riesgo del sola

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Estrategias
de retirada

Cosecha o Reorganizacin

Es una forma de retiro lento en el sentido de que se


busca lograr un mximo rendimiento con los
recursos y habilidades actuales, llevando las
inversiones y gastos a un mnimo
Cuando la empresa se reagrupa a travs del costo y
reduccin de activos para contrarrestar la baja en
ventas y ganancias.
Durante esta estrategia, las personas trabajan con
recursos limitados y enfrentan la presin de
accionistas, empleados y del medio en general.
Puede implicar incluso, vender edificios para obtener
los flujos de efectivo necesarios:
- se cierran negocios marginales
- fbricas obsoletas
- se automatizan procesos
- se reduce el nmero de empleados
- se instituyen controles de gasto

Racionalizacin o Re enfoque

Reducir el panorama de clientes productos o


mercados tratando de mantener aquello que sea ms
atractivo y donde se posea a
mayor fuerza
Vender una divisin o parte de la organizacin con
el fin de deshacerse de los negocios no rentables
que requieren mucho capital o que no encajan bien
con otras actividades.
Se trata de re enfocar hacia las competencias clave

Traslado
Liquidacin
Venta de una
unidad de Cierre de un negocio
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Reingeniera de Procesos

La reingeniera de procesos es una


metodologa por la cual se redisean los
procesos clave de la empresa de principio a
fin con objeto de obtener mejoras dramticas
de desempeo en medidas actuales de
rendimiento tales como costo, rapidez,
servicio al cliente, etc.

M.Hammer 1994

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Algunos beneficios
de la reingeniera

- Ms trabajo en el
mismo tiempo

antes despus

trabajo desper-
dicio
desperdicio trabajo

- La misma cantidad de trabajo


en mucho menos tiempo

antes despus

trabajo trabajo

desperdicio desper-
dicio

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El mtodo de diez pasos para


implementar la Reingenieria

1. Identificar el producto o servicio que se proporciona

2. Anotar todos los pasos requeridos para completar el


producto o servicio de principio a fin

3. Identificar el tiempo requerido para completar cada paso

4. Identificar los pasos que agregan valor

5. Representar el proceso en forma grfica

6. Analizar y eliminar el tiempo que se invierte en


los pasos de no valor

7. Analizar y reducir el tiempo invertido en


los pasos que si agregan valor

8. Mostrar en un grfico el proceso mejorado

9. Identificar el proceso ideal

10. Representar con un grfico el proceso ideal y


esforzarse en lograrlo

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En realidad es fcil administrar una


empresa . . lo que se necesitamos
es:
- Escuchar al cliente y darle lo que desea
- Desarrollar buenas relaciones con los proveedores
- Mejorar el proceso constantemente
Son buenos consejos, pero. . . en realidad . .

- cmo mejorar los procesos ?


- cmo hacerlo ms rpido y barato ?
- cmo hacer que la caja negra llamada
proceso sea menos misteriosa ?

. . desmenuzarlo en
proceso sus pasos bsicos . .

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Paso Smbolo Descripcin

Cualquier paso que agrega


Operacin valor al proceso, lo hace
avanzar en forma directa

Cualquier accin que


Transporte desplaza informacin u
objetos, incluyendo personas

Incluye inspecciones de
Inspeccin calidad y cantidad,
revisiones y autorizaciones
Retraso no programado de
Demora materiales partes o productos.
Tiempo de espera de las personas

Retraso programado de
Almacenaje materiales partes o
productos
Cualquier paso innecesario
Retrabajo R o repetido de operacin

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Que procesos deben optimizarse

- Problemas o reclamos de los clientes (interno y externo)

- Alto costo en algn proceso

- Procesos demasiado largos

- Una mejor manera de hacer las cosas (mejores prcticas)

- Nuevas tecnologas disponibles

- Impacto en el consumidor. Qu tanto lo nota el cliente?

- Indice de transformabilidad. Se puede arreglar?

- Condicin de desempeo. Qu tan mal est?


- Impacto en la organizacin. Qu
tan importante es para la
organizacin?
- Impacto en el trabajo. Qu recursos hay disponibles?

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Estrategias Genricas

Michael Porter en su libro La


Ventaja Competitiva, menciona
que las organizaciones pueden
lograr una ventaja competitiva
sobre sus competidores por medio
de 3 formas:

Liderazgo
en costos Enfoque

Diferenciacin

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Liderazgo en costos

Definicin

Hace hincapi en los productos


estandarizados a un bajo costo
por unidad para consumidores
sensitivos al precio

Usar cuando

- el mercado se compone
de clientes sensitivos al
precio
- hay pocas formas de lograr
la diferenciacin del producto
- los clientes no se interesan
por dichas diferencias.

Limitaciones

- es fcil de imitar por los


competidores
- el inters de los
compradores puede oscilar a
otros atributos de
diferenciacin adems del
precio

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Diferenciacin

Definicin

Son productos considerados


como nicos en la industria
y se dirigen a consumidores
no sensitivos al precio

Limitaciones

- Un producto nico puede


llegar a no ser valorado
por consumidores que no
justifiquen un precio alto
- los competidores
fcilmente nos pueden
alcanzar, por lo que habr
que buscar atributos nicos,
no fcilmente copiables

Usar para

Ganar una mayor lealtad del


consumidor; se debe
realizar despus de haber
estudiado los gustos y
preferencias de los
consumidores para poder
otorgar varios elementos de
diferenciacin

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Enfoque

Definicin

Son productos y servicios


que satisfacen necesidades
de pequeos grupos de
consumidores

Limitaciones

- Que el competidor reconozca


el xito de la estrategia y la
copie
- el tamao del segmento debe
tener buen potencial de
crecimiento

Usar para

Satisfacer requerimientos de
consumidores con diferentes
perspectivas o requerimientos,
y los rivales no estn
interesados en en el mismo
mercado meta

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Reto
directo
Cuando
atacamos Reto
lateral

Reto
oportunista
Respuestas
de Rivalidad
Retirada
Cuando
Contrataque o
nos
Respuesta
atacan directa

Atrincheramiento

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Reto Empresa
Atacante
directo atacada

Tcticas depredatorias:
Batallas en
atraer a los mejores
el mercado:
clientes, usar marcas
precio vs. Precio
de batalla, sustraer
producto vs producto
empleados clave,
igualar modelos, etc.
quemar temas, etc.

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Reto
Atacante Empresa
lateral atacada

Dirigirse a clientes
insatisfechos:
segmentos o zonas
descuidadas, productos
difciles de proteger, etc.

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Reto Empresa
Atacante
oportunista atacada

Atacar empresas en problemas:


sin liquidez, en huelga, etc.

Atacar rivales rezagados: Atacar en momentos


en calidad, precio, servicio de cambio:
tecnologa, etc. econmicos, de la
demanda, tecnolgicos, etc.

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Contrataque o Empresa
Respuesta Atacante atacada
directa

Respuestas rpidas y Mantenerse continua-


enrgicas a ataques mente a la ofensiva con
oportunistas con una mejor oferta,
frecuencia acompaadas adems de responder
de represalias y complicar la vida a
los competidores
nexo No. 5 Estrategias

Empresa
Retirada Atacante
atacada

Cosecha, racionalizacin
de productos y mercados,
transferencia, liquidacin
o cierre

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Atrincheramiento Empresa
Atacante
atacada

Llenar brechas:
Bloquear acceso ampliar la lnea
a canales, de productos, crear
tecnologas, subsidiarias para
materias atender segmentos
primas, etc. o zonas
descuidadas, etc.

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nexo No. 5

Modelo de competen

Rivalidad entre los competidores

Las estrategias de la empresa, solo podrn ser exitosas cuando o


VCS sobre las estrategia perseguidas por los competidores:
incluye bajar precio, mayor calidad, agregar atributos, proveer se

La rivalidad crece cuando:


- el consumidor puede cambiar fcilmente de marc
- cuando las barreras de salida son altas
- cuando los competidores tienen diversas estrateg
- cuando las adquisiciones y uniones son continuas
nexo No. 5

Desarrollo potencial de productos sustitutos

En muchos sectores, las empresas estn en competencia


directa con los productores de otras industrias

por ejemplo: botellas de plstico vs. botellas de vid

Entrada potencial de nuevos comp

Aunque haya muchas barreras de entrada, hay nuevas


industrias con productos de mayor calidad, precios ms
bajos y recursos mercadolgicos sustanciales
nexo No. 5

Poder de compra de los proveedores

Afecta la intensidad de la competencia y se da cuando


solo hay unos cuantos proveedores buenos o cuando
cambiar de proveedores es caro.
Se puede seguir una estrategia de integracin hacia
atrs para ganar control o propiedad de dichos
proveedores

Poder de compra de los client


Cuando los consumidores compran por volumen o
a gran escala, se forma una fuerza que representa
una enorme competencia; los competidores ofrecen
mayores garantas o servicios especiales para ganar
lealtad del consumidor