Seminario Desarrollo de

Competencias Gerenciales
Parte 2
MBA. Jos Alberto Guevara Tirado
Como brindar un buen servicio al
cliente interno/externo
Sentirse bien consigo mismo y con su
trabajo.
Practicar hbitos de cortesa.
Usar comunicacin Positiva.
Escuchar y hacer preguntas.
Actuar profesionalmente.
Principales Competencias
Gerenciales
 Qu es el Coaching?
Coach = concepto de entrenador personal.

Una interaccin que promueve el aprendizaje para

mejorar el rendimiento de las personas.

Un entrenamiento que estimula el desarrollo

permanente de las destrezas de una persona.

Es una relacin de adulto-adulto donde el coach slo

aceptar lo mejor de cada persona y le estimular para
superar las limitaciones que se haya autoimpuesto.
 Qu es el Coaching?
Es una metodologa que ayuda a la persona a
pasar desde lo que es en este momento, hasta
lo que desea ser. Cmo puedo ser mejor?

Lo que soy Lo que quiero

ahora ser
Proceso
de
Coaching

Consiste en liberar el potencial de una persona

para incrementar al mximo sus capacidades
de ejecucin.
 LO QUE NO ES EL COACHING:
Asesorar Terapia
Castigar Formacin
Ensear Consultora
Revelar Mejor amigo
TABLA COMPARATIVA COACHING OTROS

Enfoque del problema Generativo Poner remedio (terapia, consejo)

Efectos Indirectos Directos (asesora)
Se centra en el tiempo Presente y futuro Pasado (terapia, consejero)
Funcin Formular preguntas Dar respuestas (formacin, enseanza)
Planteamiento a travs de Accin Comprensin (terapia, consejero)
Experiencia/conocimiento del sector Innecesaria pero til Esencial (mentora)
Direccin No directivo Directivo (gestin)
 Metodologa del coaching
No puedo ensearos nada, slo
puedo ayudaros a buscar dentro
de vosotros mismos, la cual cosa es
mucho mejor que traspasaros mi
poca sabidura.
Scrates

El coaching utiliza la metodologa Socrtica:

No tiene respuestas, nicamente PREGUNTAS.

Las preguntas sirven para crear claridad y conciencia en la persona.

Tambin le ayudan a centrase y actuar.
 COMO APRENDE EL
COACHEE
TOMA DE CONSCIENCIA (Situacin/problema)

DEFINICIN DEL OBJETIVO (Concretar)

FORMULACIN DE ALTERNATIVAS: (cmo puedo llegar

a mi objetivo?)

ACTUAR (Ponerlo a la prctica)

REFLEXIN/ FEEDBACK: Cmo lo he hecho? Qu he

aprendido?
 DEFINIR MI OBJETIVO

QUE QUIERO?

DONDE QUIERO IR?

QU QUIERO CONSEGUIR?

COMO SABR QUE LO HE

CONSEGUIDO?
 GENERAR ALTERNATIVAS

QU NECESITO?

QU PUEDO UTILIZAR
DE LO QUE YA TENGO?

DE QU OTRAS
MANERAS LO PODRA
HACER?
 SUPERAR LAS LIMITACIONES

QUE ME EST FRENANDO?

QUE ME LO EST
IMPIDIENDO?

DISTORSIONES COGNITIVAS

CREENCIAS LIMITADORAS
 EL CUENTO DEL ELEFANTE ENCADENADO

Cuando yo era pequeo me encantaban los circos, y lo que ms me gustaba de los

circos eran los animales. Me llamaba especialmente la atencin el elefante, que,
como mas tarde supe, era tambin el animal preferido por otros nios. Durante la
funcin, la enorme bestia haca gala de un peso, un tamao y una fuerza
descomunales Pero despus de su actuacin y hasta poco antes de volver al
escenario, el elefante siempre permaneca atado a una pequea estaca clavada en el
suelo con una cadena que aprisionaba una de sus patas.

Sin embargo, la estaca era slo un minsculo pedazo de madera apenas enterrado
unos centmetros en el suelo. Y, aunque la cadena era gruesa y poderosa, me pareca
obvio que un animal capaz de arrancar un rbol de cuajo con su fuerza, podra
liberarse con facilidad de la estaca y huir.

El misterio sigue parecindome evidente.

Qu lo sujeta entonces? Por qu no huye?

 EL CUENTO DEL ELEFANTE ENCADENADO
Cuando tenia cinco o seis aos, yo todava confiaba en la sabidura de los
mayores. Pregunt entonces a un maestro, un padre y a un to por el
misterio del elefante. Alguno de ellos me explic que el elefante no se
escapaba porque estaba amaestrado.

Hice entonces la pregunta obvia: Si est amaestrado, por qu lo

encadenan?

No recuerdo haber recibido ninguna respuesta coherente. Con el tiempo,

olvid el misterio del elefante y la estaca, y slo lo recordaba cuando me
encontraba con otros que tambin se haban hecho esa pregunta alguna vez.

Hace algunos aos, descubr que, por suerte para m, alguien haba sido lo
suficientemente sabio como para encontrar la respuesta:

El elefante del circo no escapa porque ha estado atado a una estaca parecida
desde que era muy, muy pequeo.
 EL CUENTO DEL ELEFANTE ENCADENADO
Cerr los ojos e imagin al indefenso elefante recin nacido sujeto a la
estaca. Estoy seguro de que, en aquel momento, el elefantito empuj, tir
y sud tratando de soltarse. Y, a pesar de sus esfuerzos, no lo consigui,
porque aquella estaca era demasiado dura para l.

Imagine que se dorma agotado y que al da siguiente lo volva a intentar,

y al otro da, y al otro Hasta que, un da, un da terrible para su
historia, el animal acept su impotencia y se resign a su destino.

Ese elefante enorme y poderoso que vemos en el circo no escapa porque,

pobre, cree que no puede.

Tiene grabado el recuerdo de la impotencia que sinti poco despus

de nacer.

Y lo peor es que jams se ha vuelto a cuestionar seriamente ese

recuerdo.

Jams, jams intent volver a poner a prueba su fuerza

JORGE BUCAY: DJAME QUE TE CUENTE...
 PASAR A LA ACCIN

QU HAR?

CUANDO LO HAR?

QU NECESITAR PARA HACERLO?

QU OBSTACULOS ME
ENCONTRAR?

CMO LOS SUPERAR?

Etapas de un proceso de
Coaching
Las tres patas del Coaching:
Objetivos: el coaching se
centra en lo que deseas, tu
objetivo, y en cmo
conseguirlo.
Valores: el coaching te
estimula a conocer tus valores
y a vivirlos en el logro de tus
objetivos.
Creencias: el coaching
cuestiona las creencias y
refuerza las positivas
mediante tareas que
proporcionan feedback.
Para qu sirve el Coaching?
Toma de conciencia y afrontamiento de problemas.

Trabajo sobre fortalezas y las debilidades persona.

Definir metas.

Eliminar los obstculos externos y internos.

Conseguir resultados.

Eliminar hbitos consumen tu energa y a conseguir los que

te la proporcionan.

Ruta eficaz hacia la mejora y la realizacin personal.

 Destrezas del coach
Experto en formulacin de preguntas

No interpreta ni juzga

Fomentar la reflexin del coachee (para que se plantee su

propia situacin, opciones y tome decisiones desde su propia
posicin).

Ver el potencial del coachee (confiar en l, creer en sus

capacidades).

Fomentar la motivacin.

Centrar al coachee, concretar, profundizar.

Y el coachee, cmo se siente?

ESCUCHADO
RESPALDADO

COMPRENDIDO

RESPETADO

TRANQUILO
Beneficios para el coachee
Aprende a resolver mejor sus problemas.

Aumenta su grado de responsabilidad (liderazgo personal).

Mayor seguridad y confianza.

Nuevos puntos de vista.

Aumenta su conciencia sobre s mismo.

Adquiere nuevas habilidades.

Aumenta su adaptabilidad al cambio, disminuyendo estrs.

Aprende a detectar sus necesidades y a actuar.

Superar la indecisin: tomar decisiones.

 Factor Wallenda
PENSAR EN LO QUE SE QUIERE
CONSEGUIR
Y NUNCA EN LO QUE SE QUIERE
EVITAR
Qu necesitas mejorar?
 PPT Necesitamos
Negociacin
 CONFLICTO
Es una incompatibilidad
entre percepciones,
objetivos y/o emociones
entre individuos y/o grupos
que definen Resultados y/o
Medios como mutuamente
incompatibles.
Lectura de Conflicto
 CONFLICTO

Son situaciones en las que dos o ms personas entran en

desacuerdo porque sus posiciones, intereses,
necesidades, deseos o valores son incompatibles entre
si.
Emociones y sentimientos
Ruptura de relaciones
 POR QU VEMOS EL CONFLICTO
COMO NEGATIVO?
Se suele relacionar con una forma de vida en la que habitualmente
hemos visto que se suelen enfrentar las personas o resolver los
problemas.

Desperdicio de energa y tiempo.

No existe una educacin para manejar los conflictos

Relacin conflicto = violencia.

Gran resistencia al cambio.

 CONFLICTO DESDE EL PUNTO DE
VISTA POSITIVO
El conflicto es:
Necesario e inevitable en las relaciones humanas.
Tiene que ser visto como una expresin de
necesidades.
Una oportunidad de desarrollo personal y de mejora
de la convivencia.
La diferencia de opiniones y percepciones tiene que
ser vista como un valor.
La principal palanca de transformacin social.
 PERSONA

CONFLICTO
PROCESO PROBLEMA
Video Conflicto
 La reaccin de usted

Las emociones de otros

La posicin de los otros

El descontento de los otros

El poder de los otros

Cinco obstculos que impiden

resolver un conflicto
 FORMAS DE RESOLUCION DE
CONFLICTOS
Controlar las emociones
Identificar el verdadero motivo del

conflicto
Ser imaginativo

Ser imparcial

Evitar la ruptura de relaciones

Colocar los objetivos por encima de

la confrontaciones
NEGOCIACION
 Negociacin
Es el proceso de intentar
llegar a un acuerdo mutuo
entre dos o mas partes.

Es una forma de lograr nuestros

objetivos cuando estos no
dependen de nosotros.

No se busca destruir al
colaborador
 EL NEGOCIADOR DEBE SER:

El buen negociador
...ser buen escucha. debe tener una actitud
...ser buen comunicador. de ganador-ganador.
ser buen estratega. Debe sintonizar con la
...ser convincente. otra persona y no
interesarse slo por lo
...ser asertivo. que uno persigue en
...ser observador. esa negociacin, sino
...ser analtico. por lo que la otra parte
...ser respetuoso del otro espera de la misma.

Aprender a manejar su
protocolo personal
EL NEGOCIADOR DEBE TENER:
Acondicionamiento Control emocional
Preparacin El control del ritmo
Concentracin Adaptabilidad
Carisma, empata y Flexibilidad
persuasin.
Oratoria y teatralidad

EL NEGOCIADOR DEBE CONOCER:

La negociacin Sus oponentes

Sus recursos El rea de juego
Sus objetivos Su margen de maniobra
PERFILES DEL NEGOCIADOR

+ DOMINANTE
Negociador duro Negociador Mixto
Lgico numrico Lgico creativo
+Dominante +Dominante
& &
-Emocional +Emocional

RAZONAL EMOCIONAL

-Dominante +Emocional
& &
-Emocional -Dominante

Negociador Mixto Negociador suave

Lgico procesal Lgico emocional

- DOMINANTE
 El Poder

Poder de Legitimidad, Prestigio, Cargo o

Posicin.
Poder del Compromiso.

Poder del Conocimiento.

Poder del Experto.

Poder de Reconocer, Premiar o Castigar.

Poder del Tiempo.

Poder de Relacin.

Poder de referencia. (Ser ejemplo)

 EL PROCESO DE NEGOCIACIN

Fase 1: La Preparacin
Fase 2: Las Estrategias

Fase 3: El Desarrollo

Fase 4: El Acuerdo
 Preguntas sobre mi.
Qu objetivos pretendo?
- Estn adaptados a sus necesidades?
- Pueden ser complementarios a su oferta?
- Mis objetivos estn dentro de sus lmites?
Qu necesidad pueden tener de la oferta que les
propongo?
- Conozco sus necesidades y he adaptado mi
oferta a ellas?
- Cul es mi ventaja diferencial frente a mis
competidores?
- En que puede mejorar la competencia mi
oferta?
Podr cumplir los requisitos que sean aceptados?
- Qu capacidad tengo realmente de cumplir lo
que ofrezco?
- Puedo modificar mi oferta?
- He previsto alternativas?
Ser adecuado el estilo de negociar que voy a
emplear?
- Se adaptan mis argumentos a la forma y estilo
de la otra parte?
- Pueden mis argumentos cubrir sus objeciones?
Es el momento idneo para negociar?
Es su terreno o el mo?
Es adecuado el entorno fsico?
Preguntas sobre la otra parte
Qu pretende?
- Son superiores a nosotros?
- Cules son sus motivaciones?
- Les apremia el tiempo?
Quin es?
- A quin representa?
- Qu se de l?
- Qu grado de conocimiento tiene de mi?
- Tiene fama de experto negociador?
- Puede cerrar los acuerdos?
Cmo negocia?
- Hemos negociado antes con ellos?
- Cul fue la experiencia?
Cules son sus lmites?
- Tienen mejores ofertas que la nuestra?
- Nos han buscado ellos o los hemos buscado
nosotros?
- Estn dispuestos a cambiar precio por calidad?
- Hasta qu punto pueden ellos cumplir su parte
del trato?
- Cules pueden ser sus argumentos? Y sus
objeciones?
- Es una relacin aislada o estable?
- He preparado todo para que la otra parte
perciba que mi objetivo es satisfacer las
necesidades e intereses de ambos?
 Modelo de Negociacin
Distributivo

Es aquel modelo en el cual los negociadores

demuestran una dbil cooperacin e incluso,
en casos extremos, sta es nula.

Se prioriza la ganancia personal

Lucha de poderes
 MODELO DISTRIBUTIVO

EL UD
UD EL
Video
Negociacin
Distributiva
NEGOCIACION INTEGRATIVA
Definicin
Busca uno o ms arreglos que puedan crear
una solucin ganar-ganar.

Los negociadores manifiestan deseos de

ganancias mutuas y una alta cooperacin.

Brinda importancia a la calidad de las

relaciones entre las partes
Video Negociacin Integrativa
Dinmica: salvar al Mundo
Toma de Decisiones
 Qu es la toma de decisiones?
La toma de decisiones es la seleccin de un
curso de accin entre varias opciones.
Un aspecto fundamental en la toma de
decisiones es la percepcin de la situacin por
parte del individuo o grupo de personas
implicadas.
Determinada circunstancia puede ser percibida
por una persona como un problema y por otra
como una situacin normal o hasta favorable.
 Decisin Programable
/No_Programable
Decisiones programables
Son aquellas que se dan en con problemas
rutinarios o estructurados, suelen existir
precedentes.
Decisiones no programables
Sonlas que se dan en situaciones no
estructuradas, nuevas, mal definidas y de
naturaleza no recurrente.

53
El proceso de toma de decisiones.

54
Caractersticas de las decisiones
gerenciales
Riesgo Incertidumbre

Conflicto
Decisiones
programadas y decisiones
no programadas

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 Criterios de decisin en
incertidumbre.
Con poca informacin hace acto de presencia
la subjetividad.
Si estamos en una situacin no estructurada, la
herramienta es la pura intuicin.
Si la incertidumbre esta estructurada la persona
optara por diferentes opciones segn su
optimismo o pesimismo. Entorno
constantemente en cambio.

56
En la vida real nos encontraremos
con problemas del tipo:
Tenemos que optar por una herramienta de
desarrollo,
Hay que seleccionar a un candidato para
trabajar en nuestra empresa.
Hay que decidirse por un examen de dos que
coinciden en fecha y hora
Entre otros..

57
Qu significa esto
Como personas, tomamos decisiones
constantemente.
No todas las decisiones requieren de un
proceso estricto. Puede ser que no este ni
estructurada la situacin.
Si un ciempis tuviese que decidir de forma
no instintiva sus patas, no se movera.

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Toma de decisiones en grupo
Muchas de la decisiones empresariales son
tomadas por grupos de administradores.
Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo
es considerada un componente esencial del
trabajo administrativo.
Toma de decisiones en grupo
Habitualmente, las decisiones se toman en
grupo cuando los problemas son demasiados
grandes para tomar una decisin individual o
porque involucra a varias de las reas
funcionales de la empresa.

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Ventajas de la toma de decisiones en
grupo
1. Los grupos pueden sugerir una mayor
cantidad de propuestas.
2. Los grupos aportan conocimientos y
experiencias diversos.
3. Se promueve el involucramiento de todos los
miembros en la aplicacin de la solucin.
4. Se asumen mejor las consecuencias.
5. La informacin acerca de la decisin fluye
mejor en todos los niveles de la empresa.
6. La estrategia de solucin es ms completa.
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Desventajas de la toma de decisiones
en grupo
1. El grupo tiende a decidir con base en
premisas comunes o situaciones conocidas.
2. Los grupos siguen a su lder.
3. El criterio grupal impuesto no siempre es
el mejor.
4. Los grupos emplean ms tiempo en decidir y
no siempre llegan a tomar una decisin.

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Desventajas de la toma de decisiones
en grupo
Cuando un administrador percibe que en una
situacin no puede eliminar alguna o varias
de estas desventajas debe optar por tomar
una decisin individual que, casi con
seguridad, resultar ms eficaz.

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Dinmica La Balsa
 CAMBIO
El cambio es algo extremadamente complejo,
ya que incluir cualquier variacin en un
detalle de la vida cotidiana y que acarrea
dificultades o incomprensiones.
EL CAMBIO SE INTERPRETA
COMO:
"hacer mejor las cosas
"hacer lo correcto

"hacer algo nuevo, diferente y

hacerlo de otra forma

Algunas preguntas para no cambiar
Por qu cambiar lo que hoy nos hace ser una organizacin
o entidad de xito?
Nos estaremos apurando demasiado?
Existen todas las condiciones creadas para el cambio?
Estamos totalmente convencidos de que lo que haremos
dar mejores resultados?
No nos influir negativamente la introduccin de estos
nuevos aspectos en muchos factores de la empresa?
Hasta qu punto estn preparados nuestros jefes, gerentes
y directores para asumir estos cambios?
Cambio organizacional
El proceso de cambio organizacional
comienza cuando surgen fuerzas que
crean la necesidad de establecer
transformaciones en una o varias
secciones de la organizacin.
Estas fuerzas pueden ser exgenas
(externas) o endgenas (internas) a la
organizacin.
 Necesidad de adaptacin y
cambios en las organizaciones
Estructurales: afectan la estructura organizacional,
divisiones o departamentos
Tecnolgicos: afectan mquinas, equipos, instalaciones,
procesos empresariales, etc. La tecnologa afecta la manera
como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica sus productos
y presta sus servicios.
De productos o servicios: afectan los resultados o las
salidas de la organizacin.
Culturales: cambios en las personas, en sus
comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones y
necesidades.
 Deben comprender que no se trata de
cambiar "por cambiar", ni porque est de
moda, sino por que se deben aprovechar
las nuevas oportunidades que
constantemente brinda el entorno.
 UNA BREVE HISTORIA
Se dice que cuando se le pregunt a un erudito en
estos temas: "Porqu las personas no desean
cambiar?"
ste respondi: Porque cada persona para
cambiar se hace tres preguntas:
1. Qu me va a pasar a m cuando se
produzca el cambio?
2. Qu me va a pasar a m cuando se
produzca el cambio?, y...
3. Qu me va a pasar a m cuando se
produzca el cambio?
 EL APURO
La prisa va unida al caos, a realizar las
cosas por mecnica, pero no por
convencimiento.
El cambio debe ser explicado, asimilado
y predicado, su xito depende de la forma
en que se inicie y desarrolle, y aqu de
nuevo el equipo directivo juega un papel
vital. No se pueden quemar etapas, hay
que tomarlas muy en cuenta.
 EL CAMBIO Y LA TRANSICION
La transicin es el proceso psicolgico a
travs del cual la gente pasa, para adaptarse a
lo nuevo.
El cambio es externo, mientras que la
transicin es interna.
A menos que ocurra la transicin, el cambio
no funcionar. Esto es lo que ocurre cuando
una idea no tiene xito.
 ETAPAS DEL CAMBIO
Descongelamiento: Consiste en el
deshielo o ruptura de los puntos de
actuacin establecidos hasta ahora.
Representa una renuncia a ellos.
Cambio y/o transicin: El paso hacia

nuevos puntos. Es el elemento interno,

que tiene que ver con la transformacin
de los paradigmas.
Recongelacin: Establecimiento de
nuevas pautas de actuacin.
 POSIBLES ACTITUDES FRENTE
A LOS CAMBIOS
Aceptacin Resistencia pasiva

Cooperacin y apoyo entusiasta. No-aprendizaje.

Cooperacin ante la presencia Protestas.
del jefe. Sigue estrictamente las
Aceptacin. reglas.
Resignacin pasiva. Hace lo mnimo posible.
Indiferencia Resistencia activa
Indiferencia.
Atrasa o retarda el
Prdida de inters por el trabajo trabajo.
Apata. Alejamiento personal.
Slo hace lo que se le solicita. Comete errores.
Comportamiento regresivo.
Deterioro o desperdicio.
 CAUSAS DE LA RESISTENCIA
AL CAMBIO
El miedo. La comodidad.
La falta de visin de
La incertidumbre. futuro.
La ignorancia, el No querer esforzarse.
desconocimiento. Los resentimientos.
La fuerza de la Considerarlo
innecesario.
costumbre.
La envidia, la
No tener capacidad de venganza.
renuncia. No le es atractivo.
 EL CAMBIO
Se requiere una labor paciente e inteligente
para evitar o atenuar la resistencia a los
cambios.
Cuando se gestiona bien un cambio y no se
violentan etapas se trabaja para que la
resistencia sea mnima.
La resistencia tiene un aspecto positivo.
El que se resiste por lo general tiene un profundo
sentimiento de pertenencia a su institucin. Por eso
debe ser reconocido y admitido.
 LABOR A DESEMPEAR ANTE LA
RESISTENCIA
Anticipacin y previsin de los cambios que permitirn
trabajar con las personas.
Participacin de todos los colaboradores en el proceso
de cambio.
Perseverancia, paciencia.
Comunicacin y empata.
Persuasin, argumentacin desde diferentes ngulos.
Precisar con tacto a qu debe renunciar cada persona
en el proceso e insistir en este sentido.
Aceptar la resistencia y utilizar su ambivalencia de
forma positiva.
No "quemar" etapas.
Predicar con el ejemplo.
 REACCIONES NEGATIVAS PARA
LUCHAR CONTRA LA RESISTENCIA

Barrer la resistencia, por medio de

presiones, amenazas o persuasin.
Accin evasiva, se elude la

resistencia, tratando de hacer sentir

culpable al opositor.
Minimizar la resistencia, apelando a
la tradicin o a la unanimidad.
 RECORDAR..
Las personas siempre se van a resistir,
consciente o inconscientemente, a lo que no
favorezca sus propios intereses.
La resistencia debe ser reconocida y tratada
con respeto.
La resistencia se convierte en una
oportunidad, en un activo creciente de la
organizacin y sirve para el desarrollo de la
misma y no para limitar o daar las
relaciones entre el que da rdenes y el que
se resiste.
QUE NO DEBE DE CAMBIAR LA
EMPRESA
El factor humano nunca debe de pasar a un
segundo nivel en la organizacin.
Cuatro principios fundamentales:
Dignidad

Libertad

Participacin

Solidaridad
 Principios rectores que deben
inspirar a los lderes /
administradores

Respeto a las personas que laboran en una organizacin, en

consideracin a su condicin de seres humanos.

Confianza, que constituye la base para el liderazgo y para la

asignacin de responsabilidades.

Conducta tica, que debe practicarse en todas las acciones y

relaciones de los administradores/lderes.
Finalmente
 Hay dos clases de personas que nunca ser
exitosas:
Las que no saben hacer lo que se les manda,
y las que solamente hacen lo que se les
manda
UD. Decide que clase de persona quiere ser.

MBA. Jos Alberto Guevara T. - Consultor RRHH

Examen Final