Ambiente y Entorno

Empresarial

01:38:35 AM
Lic. Adm. Juan Fernando Barrios
1
Cabrera.
 AMBIENTE es el sistema de nivel superior en el que
se inserta la empresa, y esta formado por aquellos
factores, fuerzas o variables que influyen, directa o
indirectamente, en los procesos de gestin

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 El anlisis del ambiente externo es esencial para
conocer el origen de las oportunidades y amenazas
con las que se encuentra la empresa.

La capacidad que tenga la direccin para analizar y

predecir la forman en que las fuerzas del entorno van
afectar a la organizacin resulta fundamental para
desarrollar una estrategia empresarial adecuada

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 El ENTORNO representa el medio externo de la
empresa y puede ser definido como condiciones
ambientales o fuerzas que influyen o modifican,
conjunto de condiciones sociales y culturales como
costumbres, leyes, lengua, religin, organizacin
poltica y econmica que influyen en un individuo o
comunidad (organizacin)

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 CONCEPTO DE EMPRESA COMO SISTEMA
Se define como un sistema abierto

SISTEMA ABIERTO: conjunto de elementos

interrelacionados entre si y con el entorno y dirigidos
para poder conseguir los objetivos fijados.
Son adaptativos, no son estticos y se adaptan con el
entorno.
Ejemplo:
Sistema biolgico: personas, plantas
Sistemas sociales: empresa, organizaciones, la sociedad,
etc.

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 SISTEMA CERRADO: la diferencia es que no existe el
intercambio con el entorno, pero los sistemas
cerrados puros no existen, siempre hay un poco de
interrelacin, (una maquina).

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 Generalmente se habla del entorno o ambiente de la
empresa como todo que la rodea, es decir, toda su
"atmsfera" social, tecnolgica, econmica, poltica,
etctera.

Todo esto es lo que generalmente se conoce como el

ambiente externo de la empresa.

Algunos autores tambin hablan de la ambiente

interno de la empresa, considerndose a este como
los empleados, sus jefes, las condiciones de trabajo,
el clima y la cultura organizacional, etc.

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 As, se podra decir que el ambiente est compuesto
por todos aquellos factores, internos o externos, que
influyen directa o indirectamente es su actividad.

Lo anterior implica que en tanto elementos de accin

directa como de accin indirecta, los cuales afectan
en mayor o menor medida la actividad empresarial

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 Ambiente Interno vs. Externo

Como se ha mencionado, se puede hablar de ambiente interno y

de ambiente externo.

El primero se refiere a todo lo que est dentro de la organizacin,

es decir los trabajadores, el clima organizacional, la cultura
organizacional, etctera.

Por otro lado, el ambiente externo o entorno est compuesto por

todo aquello que se encuentra fuera de la organizacin y que se
relaciona con ella de algn modo.

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 Durante mucho tiempo las teoras administrativas no le
concedieron mayor importancia al ambiente externo, pero con el
desarrollo del enfoque de sistemas y de contingencias, el
entorno o el medio ambiente de la empresa si empieza a cobrar
importancia, y entonces las variables sociales, culturales,
tecnolgicas, econmicas, polticas, etctera, empiezan a ser
analizadas por los empresarios, y comienzan a ser consideradas
como importantes elementos de proceso de toma decisiones.

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 AMBIENTE EXTERNO

Este est conformado por:

Proveedores
Oferta de mano de obra
Consumidores
Competencia
Instituciones financieras
Organismos gubernamentales
Accionistas

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 AMBIENTE INTERNO

Este est conformado por:

Organizacin
Trabajadores
Clima organizacional
Cultura organizacional

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 La sociedad en la que estamos viviendo ha cambiado el
paradigma del trabajo el cual se ve representado en nuevas
formas de produccin, que se basan principalmente en el
procesamiento y flujo constante de la informacin, permitiendo
as, que las empresas tiendan a la diversificacin en los sistemas
de produccin y se encuentren insertas en un nuevo entorno
caracterizado por una dinmica de cambio constante.

Adems otro aspecto dentro de los cambios de las sociedades

basan en las tecnologas de la comunicacin e informacin que
han impactado en forma considerable los sistemas de produccin
y de gestin con formas flexibles de organizacin del trabajo,
permitiendo as un aumento en la competitividad de las
economas, debido entre otros aspectos a la globalizacin.

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 Entorno Competitivo

El perfil del mercado abarca una descripcin del

mercado actual que proyectamos atender.

Lo primero que necesitamos definir, son las

caractersticas de las personas a las cuales dirigimos
nuestros productos y la necesidad que ellos tienen
que nuestro producto o servicio satisface.

El grupo de personas con caractersticas,

necesidades y preferencias similares que
proyectamos atender se denomina el segmento de
mercado objetivo

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 Entorno Competitivo

Realizar una segmentacin del mercado es

importante porque una empresa (especialmente uno que
recin este empezando), no puede abastecer a todos y
necesita dirigir su producto a un determinado grupo
de compradores.

Se recomienda realizar la segmentacin del mercado

usando mltiples variables.

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 Entorno Competitivo

Variables geogrficas
Variables demogrficas
Variables Psicogrficas
Variables conductuales

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 Por ejemplo:

Si queremos abrir un local en la Urb. San Isidro de Ica, para

vender: Jugos, frescos de fruta en diversas presentaciones servido
con un snack saludable, entonces tu segmento de mercado
objetivo se puede caracterizar en la siguiente manera:

Nuestro segmento objetivo son mujeres (Demogrfica) que
residenotrabajanenlaUrb.SanIsidro-Ica (Geogrfica),de18
a 50 aos de edad (Demografa) que buscan mantenerse
saludable alimentndose con las mejores frutas de nuestra
biodiversidad nacional (Psicogrficas). Las mujeres disfrutan
juntarseconsusamigasparasalirenlasnoches(conducta)y
queremos ofrecerles un lugar donde tomar bebidas no-
alcohlicasysaludables,acompaadasconsnackssaludables
comosonlasnuecesylasfrutassecasaunpreciocmodo.

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 La descripcin del segmento de mercado objetivo
solamente se debe incluir las caractersticas de los
compradores que realmente afectan el consumo de
nuestro producto o servicio (aparte de la descripcin de los
Clientes), el perfil de mercado tambin incluye una
caracterizacin de la demanda actual y potencial, la
evolucin reciente del mercado y variables que
influyen en su evolucin.

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 La presentacin del perfil de mercado abarca una
descripcin del entorno competitivo, que se base en
un anlisis de la rivalidad competitiva de la industria en
la cual nuestro negocio se ubica.

La rivalidad competitiva de una industria est afectada

por 5 factores principales, que se denominan Las 5
Fuerzas Competitivas (Michael Porter, 1979).

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 El Anlisis Porter de Las Cinco fuerzas es un modelo
elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se
describen las 5Fuerzas que influyen en la Estrategia Competitiva
de una empresa que determinan las consecuencias de
Rentabilidad a Largo Plazo de un Mercado o algn segmento de
ste.

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 Las primeras cuatro Fuerzas se combinan con otras variables para
crear una quinta Fuerza en el nivel de Competencia en una industria.

La idea es que la Empresa debe evaluar sus Objetivos y Recursos

frente a estas cinco Fuerzas que rigen la Competencia industrial.

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 1) Amenaza de entrada de nuevos competidores.
El Mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si
las Barreras de Entrada son fciles o no de franquear por
nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos
y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

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 La fuerza de competidores potenciales se refiere a la
posibilidad de que nuevas empresas entren a la industria
afectando la competencia del mercado.

Algunos factores importantes que influyen en la facilidad con

que una nueva empresa podra establecerse en el mercado
incluyen:

o La existencia de barreras de entrada (patentes, derechos de

propiedad, el capital requerido para la inversin inicial; polticas
gubernamentales y/o regionales que regulan la industria; el nivel de
lealtad a las marcas existentes que demuestran los compradoras)

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 2. Poder de Negociacin de los Proveedores.
Un Mercado o Segmento del Mercado no ser atractivo cuando
los Proveedores estn muy bien organizados gremialmente;
tengan fuertes recursos; y puedan imponer sus condiciones
de Precio y Tamao del pedido.

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 La situacin ser an ms complicada si los Insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo.

La situacin ser an ms crtica si al proveedor le conviene

estratgicamente integrarse hacia delante.

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 Para analizar si el poder negociador de proveedores es fuerte o
dbil y en esa forma determinar si vamos a tener una posicin
favorable o menos favorable en la relacin con el proveedor,
algunas preguntas que debes contestar son:

o Hay muchos o pocos proveedores dominantes en la industria?

o Cul es el nivel de calidad y servicio ofrecido por los
proveedores?
o Tu industria representa una industria importante para los
proveedores?
o Implica muchos o pocos gastos para el comprador a cambiar
proveedor? Este ltimo depende en gran medida de si el
producto/servicio adquirido es estandarizado o muy
especialidades a las necesidades de los compradores

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 3. Poder de Negociacin de los Compradores.

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los

Clientes estn muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el Producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el Cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy
bajo costo.

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 3. Poder de negociacin de los compradores.

..// A mayor organizacin de los Compradores, mayores sern

sus exigencias en materia de reduccin de Precios, de
mayor Calidad y Servicios y por consiguiente la corporacin
tendr una disminucin en los mrgenes de Utilidad.

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 En la misma forma determinas el poder negociador de
compradores preguntndonos:

o Hay muchos o pocos compradores dominantes en la industria?

o Existen muchos proveedores competitivos?
o Estn los productos/servicios estandarizados y es fcil que los
compradores cambien su proveedor?

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 4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen Productos

Sustitutos reales o potenciales.
La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos
reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de
la industria.

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 Para determinar si hay una competencia fuerte de productos o
servicios sustitutos tu anlisis debera incluir lo siguiente:

o Existen muchos o pocos productos alternativos que satisfacen

la misma necesidad?
o La demanda del producto est afectada por cambios de
precios en otros productos?
o Un producto sustituto tiene mejor calidad que el producto
actual que se ofrece?
o Los productos sustitutos son ms caros o menos?, Implica
muchos costos para los compradores cambiar a un producto
sustituto?

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 5. La Rivalidad entre los Competidores.

Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o

en uno de sus segmentos donde los competidores estn
muy bien posicionados, sean muy numerosos y los Costos
Fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a
guerras de precios, campaas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.

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 Finalmente, la rivalidad competitiva del mercado depende de los
competidores existentes donde se evala primeramente la
cantidad de competidores y la estructura de la competencia.

La rivalidad competitiva es ms fuerte si hay muchos competidores

de igual tamao, y menos fuerte si hay unos pocos lideres de
mercado.

Tambin influyen en la rivalidad el crecimiento de la industria,

porque en el caso de que el mercado est creciendo rpidamente
la competencia es menos intensiva.

Adems, la complejidad y diferenciacin del producto afecta la

competencia

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 Para este modelo tradicional, la Defensa consista en construir
Barreras de Entrada alrededor de una Fortaleza que tuviera la
Organizacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le
daba esta Ventaja Competitiva, obtener Utilidades.

Porter identifico SEIS BARRERAS DE ENTRADA que podan usarse

para crearle a la organizacin una Ventaja Competitiva:

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 BARRERAS DE ENTRADA

1.- Economas de Escala

Estructura de organizacin empresarial en la que las ganancias de la

Produccin se incrementan y/o los Costos disminuyen como
resultado del aumento del tamao y Eficiencia de la Planta, Empresa
o Industria.

Por ejemplo: Hoy en da, la cada de las barreras geogrficas y la

reduccin del Ciclo de Vida de los Productos, nos obliga a Evaluar si
la bsqueda de Economas de Escala en Mercados Locales nos
resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a Competidores ms
giles que operan globalmente.

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 BARRERAS DE ENTRADA

2.- Diferenciacin del Producto

Asume que si la Organizacin diferencia y posiciona fuertemente su
Producto, la empresa entrante debe hacer cuantiosas inversiones
para reposicionar a su rival.

Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los Competidores o sus

mejoras al Producto existente buscando crear la percepcin de una
calidad ms alta, son las causas que erosionan sta barrera.

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 BARRERAS DE ENTRADA

3.- Inversiones de Capital

Considera que si la Organizacin tiene fuertes recursos financieros tendr
una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le
permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste,
invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un
alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder
poltico de los pases o regiones donde operan.
Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes
anti monoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las
fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms
pequeos y ms dbiles.

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 3.- Inversiones de Capital
..// La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte
concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa
si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus
movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas.

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 3.- Inversiones de Capital
..// No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta
que los pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a
estrategias de nichos.

Aqu SunTzu nos advierte:

"Siseefectaunataqueenlaproporcindeunocontradiezhayque
comparar en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los
generalescontendientes..."

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 BARRERAS DE ENTRADA
4.- Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sera el caso cuando las empresas establecidas en el Mercado
tienen Ventajas en Costos que no pueden ser emuladas por
competidores potenciales independientemente de cual sea su
tamao y sus economas de escala
Esas Ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de
materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del
gobierno, su curva de experiencia.

Para utilizar sta barrera la empresa dominante utiliza su Ventaja en

Costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo
del Producto para evitar el ingreso de sustitutos o de nueva
tecnologa para evitar que la Competencia cree un nicho.

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 BARRERAS DE ENTRADA

5.- Acceso a los Canales de Distribucin

En la medida que los Canales de Distribucin para un Producto

estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos
Competidores deben convencer a los Distribuidores que acepten
sus Productos mediante reduccin de Precios y aumento de
mrgenes de Utilidad para el canal, compartir costos de
promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos
promocionales en el punto de venta, etc. lo que reducir las
Utilidades de la empresa entrante.

Cuando no es posible penetrar los Canales de Distribucin

existentes, la empresa entrante adquiere a su Costo su propia
estructura de distribucin y an puede crear nuevos Sistemas de
distribucin y apropiarse de parte del Mercado.

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 BARRERAS DE ENTRADA

6.- Poltica Gubernamental

Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de

nuevos Competidores expidiendo Leyes, Normas y requisitos.

Por ejemplo: Los gobiernos fijan Normas sobre el Control del Medio
Ambiente o sobre los requisitos de Calidad y Seguridad de los
Productos que exigen grandes inversiones de Capital o de sofisticacin
tecnolgica y que adems alertan a las empresas existentes sobre la
llegada o las intenciones de potenciales contrincantes.

Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de

subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes
grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a
navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados
financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados.

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 La Estrategia es incrementalmente dinmica.

Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo.

Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por

jugadores hbiles y rpidos.

La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial,

sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las
reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a
travs del tiempo.

El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo.

La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de

competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en
muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles;
los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est
permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho
ms rpidamente.

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 Cundo se utiliza el anlisis de
las 5 fuerzas de PORTER?

Cuando deseas desarrollar una Ventaja Competitiva respecto a tus rivales.

Cuando deseas entender mejor la dinmica que influye en tu industria y/o cual
es tu posicin en ella.
Cuando analizas tu posicin estratgica y buscas iniciativas que sean
disruptivas y te hagan mejorarla.

Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que parta Porter en 1980
para cada uno de los 5 factores.

Porter mismo, a lo largo de estos aos, ha ido modificndolas y adaptndolas al

mundo actual.

01:38:36 AM 46
 La determinacin de las caractersticas del mercado es
bastante complejo; sin embargo, es uno de los puntos
crticos del negocio, porque si tienes una compresin
de tus clientes y los factores que influyen en sus
decisiones de compra tu puedes llegar a desarrollar un
producto/servicio competitivo en el mercado y que
satisface las necesidades de los compradores para que
ellos te vuelven a comprar una y otra vez.

01:38:36 AM 47
 Factores del entorno y sus efectos en la empresa

El entorno general de la empresa ha venido presentando en las

ltimas dcadas unos signos evidentes de un gran cambio en
cada una de las dimensiones de los factores observados.

Las caractersticas de los cambios, en los factores econmicos

tecnolgicos, sociales y legales han ido definiendo esta poca
como, la era del cambio.

01:38:36 AM 48
 El entorno se ha caracterizado por tres atributos fundamentales:

o Dinamicidaddel entorno actual, quiere expresar la importancia de

la velocidad de los cambios.

o Discontinuidad es la forma en que los factores del entorno se

vienen comportando estos ltimos aos. Es decir hay una falta de
tendencias, por lo que es difcil definir una misma estabilidad o
tendencia en un tiempo razonable

o Ambigedad o formas equvocas en que se concretan las

posibles soluciones o manifestaciones de los factores del entorno,
aade nuevas fuentes de incertidumbre para los agentes
econmicos

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