2

Gestin
estratgica de
logstica
1 3

Fundamentos Gestin de la
Demanda y
Operaciones
GESTION
LOGISTICA
7 4
Sistemas, TP y Gestin de
Proyecciones compras y
abastecimiento

6 5
Gestin del Gestin de
transporte y Almacenes e
Distribucion Inventarios
1
 GESTIN DE COMPRAS

Una gestin de compras efectiva no slo

encuentra proveedores idneos dondequiera que
se localicen sino que tambin debe encontrar
proveedores que deseen correr el riesgo
compartido con nuevos productos.

2
 Existen algunas razones por las cuales las empresas
deberan implementar una gestin adecuada de las
compras:
Las compras suman un porcentaje considerable en los costos
totales de las organizaciones.
Los inventarios absorben una gran parte del capital de trabajo.
La flexibilidad para satisfacer la demanda del mercado
muchas veces depende de la flexibilidad en compras.
Innovacin de los productos
La calidad de los productos depende en gran parte de la
gestin de compras.

3
 Fabricar opara
Razones comprar
fabricar Razones para comprar
1. Menor costo de produccin 1. Menos costo de adquisicin
2. Proveedores no adecuados 2. Mantener el compromiso con
el proveedor
3. Asegurar el suministro 3. Obtener habilidad tcnica o de
adecuado (en cantidad u gestin
oportunidad en la entrega)
4. Utilizar los excedentes de 4. Capacidad inadecuada.
mano de obra e instalaciones y
generar una contribucin
marginal.
5. Obtener la calidad deseada. 5. Reducir costos de inventario.

4
 Razones para fabricar
6. Evitar la competencia entre
proveedores
7. Obtener un producto nico
que implique un compromiso
prohibitivo para el proveedor
8. Mantener las capacidades de
la organizacin y proteger al
RR.HH.
9. Proteger el diseo patentado
o la calidad
10. Incrementar o mantener el
tamao de la organizacin
Razones para comprar
6. Asegurar fuentes alternativas
7. Recursos de gestin o tcnicos
inadecuados.
8. Reciprocidad / soporte
9. El artculo est protegido por una
patente o secreto industrial
10. Libera a la direccin para
concentrarse en el negocio principal
5
 Las compras se despliegan a travs de un
proceso de 3 etapas
1 Evaluacin del proveedor
La seleccin de proveedores competentes es crtica, ya que de lo
contrario los esfuerzos de compras sern un despilfarro.
2 Desarrollo del proveedor
El desarrollo del proveedor incluye, entre otros aspectos, desde la
capacitacin hasta el apoyo en ingeniera y produccin.
3 Negociaciones
3.1 Modelo de precio basado en el costo
3.2 Modelo de precio basado en el mercado
3.3 Licitacin competitiva
3.4 Mix de dos o ms tcnicas
6
 Matriz para la evaluacin de los proveedores
Proveedor
Criterio Peso
A B C
Evaluacin tcnica
Cumplimiento de especificaciones 60% 5 2 2
Experiencia 3% 4 5 4
Tiempo de garanta 5% 2 3 4
Plazo de entrega 3% 4 5 3
Evaluacin econmica-financiera
Forma de pago 5% 5 2 3
Precio nominal 20% 3 4 2
Lugar de entrega 4% 4 5 2
PUNTAJE TOTAL 100% 4.33 2.73 2.22
Escala de calificacin: 0: No conveniente7 5: conveniente
EL CRDITO DE PROVEEDORES

Constituye una de las fuentes de financiamiento muy utilizada a

nivel empresarial. En ocasiones el proveedor ofrece un
descuento por pronto pago, lo cual puede equivaler en la
prctica a un recargo, encubierto, sobre el precio pactado.
Para determina el costo real de esta operacin se debe evaluar
lo que le costara a la empresa compradora no aprovechar el
descuento por pronto pago. Si los materiales e insumos son
entregados en un perodo inicial (t0) y se paga al final del plazo
de financiamiento (t2), su costo asciende a un monto
equivalente a F. Pero si es pagada al final del perodo de
descuento (t1) su costo sera P.

8
Si no se aprovecha el descuento por pronto pago, el
recargo resultante de pagar al final del perodo de
financiamiento asciende a un monto equivalente a (F-P).
Este costo a su vez corresponde a un perodo de
financiamiento t = t2 t1. Si lo expresamos en trminos del
costo anual efectivo resulta:

365
Costo F
dscto. = t 1 x 100
anual (%) P

9
El costo, desde el punto de vista del cliente que recibe el
descuento sera evaluado de la siguiente manera:
Si tiene liquidez; se debe comparar el costo efectivo del
descuento ofrecido por pronto pago con el costo de oportunidad
alternativo de sus recursos. Si ste supera al anterior,
definitivamente no conviene destinar los recursos propios para
acogerse al descuento.
Alternativamente; si el cliente, aun sin tener los recursos
financieros disponibles, encuentra elevado el costo del crdito
del proveedor, sera ms conveniente solicitar un prstamo para
acogerse al descuento. Esto, siempre y cuando el costo del
prstamos est por debajo de lo que cuesta el crdito de los
proveedores.

10
 Tecnologas de la informacin en compras

o Caractersticas
Ha revolucionado la manera de hacer negocios.
Efecto inmediato: desintermediacin (acceso directo al
fabricante).
Nuevos estndares de consumo (BBR)
Reduccin de costos en referencia a: Bsqueda,
informacin, negociacin, control y correccin.

11
o Modalidades
E Procurement
Automatizacin de procesos internos y externos
relacionados con el requerimiento, compra,
abastecimiento, pago y control de productos
utilizando el internet como medio principal en la
comunicacin cliente proveedor.

12
 Ej. E - Procurement
Evaluacin de
proveedores y Requisicin de Autorizacin de Remitir orden al
negociacin de compra requisicin proveedor
contratos

Reduccin de costos Utilizando catlogo y perfiles Envo electrnico,

para localizar y calificar de usuarios, un gran nmero verificacin en lnea
proveedores de operaciones se autorizan en de existencias
forma automtica

Autorizacin / Envo del

Revisin de la
liberacin de proveedor del
entrega contra Proveedores
pago a producto +
factura y O/C
proveedor factura

Pago automtico de Regularizacin de Reduccin de costos en

facturas correctas diferencias en facturas procesamiento de rdenes y
con proveedor atencin a clientes

13
 E Marketplace
Espacio virtual en la web (internet) en el cual se
ejecutan transacciones de comercio electrnico,
principalmente B2B / B2C.
Tipos: Horizontal (centrado en el mercado) y
Vertical (centrado en los procesos)
Ej.: www.edmunds.com , www.improvenet.com ,
www.babycenter.com

14
 ANLISIS SISTMICO PARA LA EVALUACIN /
SELECCIN DE PROVEEDORES Inspeccin /muestreo 100%
Premios / castigos
Fuente nica Desarrollo proveedores
Investigacin nuevas fuentes de
nicos abastecimiento
Fuente original Poltica aprovisionamiento
Proveedores Evaluacin tcnico econmica
Materiales
Nivel de
Nacional Antiguos
actuacin
Varias
alternativas Calidad producto
Importacin OTIF
Logstica de Capac respuesta
Aprovisionamiento
Fuente nica
Nuevos
nicos
Fuente original Muestras /pruebas
industriales
Proveedores Homologacin
Servicios
Auditora 2da parte
Nacional
Varias Certificacin ISO
alternativas 9001
Importacin Certificado de
15
calidad I/E
 ANLISIS SISTMICO PARA LA RE-EVALUACIN DE
PROVEEDORES OTIF
Nivel de calidad (cumplimiento de especificaciones)
Reclamaciones
Soporte tcnico
Precios
Materiales
Reserva de seguridad
Accesibilidad
Capacidad de respuesta

TMBF = T (horas de w)
Logstica de S (paradas x mant. C/P
Aprovisionamiento
Frecuencia de parada = 1
TMBF
Tasa de parada = S (paradas x mant. C/P)
P (productos)
Servicios
TMPM = O (horas de ocio)
S (paradas x mant C/P)
Mantenibilidad = 1
TMPM

Disponibilidad
16 = TMBF
TMBF + TMPM
 Clasificar el portafolio de compras

El primer paso para mejorar la gestin de compras es

clasificar el portafolio mediante el modelo de Kraljic.

Impacto en el resultado
Productos Productos
multiplicadores estratgicos

Productos Productos
rutinarios crticos

Riesgo de incumplimiento
 Productos multiplicadores: Tienen un alto impacto en el resultado mientras
que existen muchos proveedores. El mejoramiento est en seleccionar
proveedores con los mejores precios.
Productos rutinarios: Tienen un bajo impacto en el resultado mientras que hay
muchos proveedores. El mejoramiento de este grupo est en la agilizacin del
proceso.
Productos crticos: Tienen un bajo impacto en el resultado mientras que hay
pocos proveedores. El mejoramiento est en buscar productos alternativos de
manera que disminuya el riesgo de incumplimiento por parte del proveedor.
Productos estratgicos: Tienen un alto impacto en el resultado mientras que
hay pocos proveedores. El mejoramiento est en desarrollar alianzas para
asegurar el futuro de la organizacin.
 La pirmide de la gestin de compras

Luego de analizar el portafolio de compras se establece la pirmide de

compras en la empresa :
Estrategia
Se define la estrategia y los objetivos por cada tipo de compra.
Tctica
Se definen las mejoras, la organizacin y los procedimientos
para la bsqueda de fuentes, la especificacin de las
necesidades, la seleccin del proveedor, la negociacin, etc.
Operaciones
Se definen las mejoras, la organizacin y los procedimientos
para ordenar los productos, controlar si cumplen con los
requisitos y el pago de la factura.
 Artculos de Apalancamiento

Cotizacin Competitiva
1 2
A

Artculos de
apalancamiento
Artculos
Estratgicos
Usar el poder comprar
(ej. acero) (ej. turbinas)

Importancia
3 4
Estrategias de objetivos de
Artculos No Artculos Cuello de precios
Crticos Botella
(ej. materias primas) (ej. partes electrnicas)

B
Complejidad del mercado de proveedores
Negociacin de contratos
B A
corporativos
Artculos Estratgicos

Relaciones de Largo Plazo

1 2
A

Artculos de
apalancamiento
Artculos
Estratgicos
Anlisis del riesgo
Importancia
3 4
Planes de contingencia

Logstica y control de inventarios

Artculos No Artculos Cuello de
Crticos Botella

B
Complejidad del mercado de proveedores
B A
 Artculos No Crticos

Reducir la Logistica y
A
1 2 Complejidad Administrativa
Artculos de Artculos
apalancamiento Estratgicos
Estandarizacin de productos
Importancia

Kits / mdulos
3 4

Artculos No Artculos Cuello de

Crticos Botella

B
Reducir el nmero de
B
Complejidad del Mercado de proveedores
A proveedores
Uso de herramientas de
e.commerce
 Artculos Cuello de Botella

Asegurar la continuidad del

suministro
1 2
A

Artculos de
apalancamiento
Artculos
Estratgicos Anlisis de riesgo

Planes de contingencia
Importancia
3 4

Artculos No Artculos Cuello de

Seguridad de los inventarios

Crticos Botella

Investigar productos alternos

Complejidad del Mercado de proveedores
B A
Qu nos sugiere la Matriz en relacin a la
colaboracin con proveedores?

Relacin Relacin
cercana transaccional
2 4 1 3

A 1 2
Artculos de Artculos
Apalancamiento Estratgicos

Importancia
3 4
Artculos No Crticos Artculos Cuello
De Botella

B
B A

Complejidad del Mercado de proveedores

Principio de Pareto

A 1 2
Los artculos estratgicos y los de
Artculos de Artculos
Apalancamiento Estratgicos
apalancamiento representan
usualmente el 80% del gasto de
Importancia compras
3 4
Los artculos no crticos
Artculos Cuello
Artculos No Crticos
De Botella
representan usualmente el 20% del
gasto de compras y utlizan el 80%
B
B A
de los recursos
Complejidad del Mercado de proveedores
Segmentacin de productos/servicios que la
empresa compra

Matriz de Kraljic
Dimensin interna

IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS

Productos Productos
Apalancados Estratgicos

Ofertas Alianzas con

Competitivas Proveedores

Productos Productos
Rutinarios Cuello de Botella

Sistema Asegurar el
de Contratacin Suministro

RIESGO DE SUMINISTRO

Dimensin externa
Segmentacin de productos y servicios comprados Matriz de
Kraljic
Posicionamiento estratgico de la empresa

Fortaleza de la empresa

Alta Explotar Explotar Balance

Media
Explotar Balance Diversificar

Baja Balance Diversificar Diversificar

Baja Media Alta

Fortaleza del mercado de proveedores

Estrategia de Producto - Mercado

Matriz de Mercados

Productos Productos
Apalancados Estratgicos Decisiones Organizativas

COMPLEJIDAD COMERCIAL
Centralizar las compras +
Mercados Mercados Reducir el nmero de proveedores:
Comerciales Competitivos Apalancados y Cuellos de Botella

Productos Productos Responsabilidad de la Direccin:

Rutinarios Cuello de Botella Estratgicos y Mercados Competitivos

Mercados Mercados Descentralizar: Rutinario y Mercados

Fciles Tcnicos Fciles

COMPLEJIDAD TECNICA
 MATRIZ DE KRAJLIC

IMPACTO FINANCIERO y COMPLEJIDAD COMERCIAL

Productos Apalancados (Commodities) 30 Productos Estratgicos 15
Mercados Comerciales Mercados Competitivos

ALTO - 80% del Total

Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones
- Buscar precio - Proveedores alternativos con los - Desarrollo a largo plazo con los
( compra spot) niveles de calidad deseados - Socios proveedores socios
- Enfoque de corto plazo y agresivo Garantizar el Estratgicos - Seleccin detallada de proveedo-
Minimizar costos - Contrato largo al mercado global suministro a res locales, regionales y globales
a corto y plazo - Equipos humanos de compra precios - Integracin - Intervencin del proveedor en las
mediano plazo especializados y globales competitivos vertical fases iniciales de desarrollo de
- Consorcios - Centralizar las compras productos
- Reducir nmero de proveedores - Desarrollo de
- Tercearizacin proveedores

60% del valor 15% del valor

Productos Rutinarios (indirectos) 3,456 Productos Cuello de Botella (crticos) 10

Mercados Fciles Mercados Tcnicos
Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones
BAJO - 20% del Total

- Sistemas de - Estandarizacin y reduccin de - Garantizar - Garantizar el desarrollo de previ-

Contratacin referencias el suministro siones detalladas
Optimizar la que agilicen el - Simplificacin de los procesos Garantizar el ( incluso buscan- - Anlisis de riesgo: sector, peso
Gestin Proceso administrativos suministro do productos especfico del comprador en el
Administrativa - Participacin de los clientes incluso con o proveedores proveedor regional y/o global
- Catlogo internos con proveedores locales costo adicional alternativos) - Desarrollar planes de contingencia
Electrnico - Descentralizar las compras - Centralizar las compras
- Reducir nmero de proveedores - Desarrollo de - Reducir nmero de proveedores
- Tercearizacin proveedores

22% del valor 3% del valor

0 BAJO 79.3 % del valor ALTO 20. 7 % del valor

RIESGO DE SUMINISTRO
 ESTRATEGIAS
Alto

CAMBIAR LA BUSCAR VENTAJAS

NATURALEZA DE LA CONJUNTAMENTE CON
DEMANDA PROVEEDORES
Poder Relativo del Proveedor

APROVECHAR LA
GESTIONAR EL GASTO COMPETENCIA ENTRE
PROVEEDORES

Bajo

Bajo Alto
 CAMBIAR LA NATURALEZA DE LA DEMANDA
En mercados donde los proveedores funcionan en posicin de monopolio o cuasimonopolio debido a su elevado
grado de especializacin tcnica o a su posicin dominante, a las empresas compradoras no les queda otra
opcin que cambiar la naturaleza de la demanda .
En tales circunstancias, el objetivo es modificar la naturaleza de la demanda, lo que se logra mediante la
racionalizacin de las especificaciones, la bsqueda sistemtica de la estandarizacin de componentes y el
desarrollo de nuevas opciones tcnicas que eviten dependencias de diseos de los que es propietario el
proveedor
Adicionalmente nos encontramos con una alta volatilidad del precio de las principales materias primas, en
muchas ocasiones relacionada con la consolidacin de las industrias productoras y la escasa o nula capacidad
de negociacin de las empresas compradoras. Ante estas situaciones las empresas se ven obligadas a
desarrollar herramientas de gestin de riesgos tanto de precios como de suministro.

GESTIONAR EL GASTO
Esta estrategia es especialmente til en mercados donde tanto compradores como proveedores disponen de
escaso poder. Es lo que sucede en la mayora de las categoras de materiales indirectos, como el material de
oficina o los servicios y materiales para mantenimiento, reparacin y operaciones.
En estas situaciones, se impone la consolidacin de volmenes, tanto internos como de terceros y la gestin de
la demanda. En este entorno las principales herramientas de generacin de valor son aquellas encaminadas a
una mayor transparencia sobre el gasto y al cuestionamiento sistemtico del mismo.
Una vez conseguido esto las empresas pueden plantearse la propia externalizacin del procesode negociacin
y de gestin de transacciones aprovechando economas de escala con terceros.Las entidades financieras, en
las que el concepto de gestin de compras ha sido sustituido por el de gestin del gasto, son las grandes
pioneras en el desarrollo de esta estrategia.
 BUSCAR VENTAJAS CONJUNTAMENTE CON LOS PROVEEDORES
Esta estrategia se emplea especialmente en mercados atomizados con amplias opciones de suministro, donde los
compradores gozan de un elevado poder de negociacin en relacin con los proveedores. En estas circunstancias, los
compradores pueden utilizar cuatro palancas principales:

1. Sacar el contrato a concurso. 2. Buscar proveedores alternativos en pases de bajo coste. 3. Renegociar los precios de
los proveedores actuales a partir de amenazas crebles de sustitucin 4. Imponer precios objetivo.

La experiencia demuestra que la mayora de los departamentos de compras emplea tradicionalmente las dos primeras
tcnicas pero solo unos pocos revisan sistemticamente los precios de sus proveedores actuales en funcin del
desarrollo del mercado de suministro o fijan lmites de precios que obliguen a sus proveedores a buscar internamente la
reduccin de costes para mejorar su competitividad.

APROVECHAR LA COMPETENCIA ENTRE PROVEEDORES

Cuando el comprador y el proveedor gozan del mismo poder de negociacin, ambas partes se necesitan y de forma
natural desarrollan procesos de mejora conjunta.

Esta situacin se produce frecuentemente en la compra de mdulos especficos para un determinado cliente que tiene
una posicin relativa en el mercado similar a la de su proveedor en el suyo. En estas situaciones, las empresas tienen
que esforzarse por identificar ventajas de forma conjunta con los proveedores.

Los proveedores y los compradores trabajan juntos para generar ideas que optimicen los costes y luego comparten los
beneficios que estas ideas produzcan. Lo que empieza como un programa especfico podra terminar por convertirse en
una alianza estratgica de largo plazo entre comprador y proveedor que mejore la posicin competitiva de ambos
mercados.
 ESTRATEGIAS
Alto

CAMBIAR LA BUSCAR VENTAJAS

NATURALEZA DE LA CONJUNTAMENTE CON
DEMANDA PROVEEDORES
Poder Relativo del Proveedor

APROVECHAR LA
GESTIONAR EL GASTO COMPETENCIA ENTRE
PROVEEDORES

Bajo

Bajo Alto
 PALANCAS

MINA DE DATOS
CO - ABASTECIMIENTO
COMERCIALES

GESTION DE LA AGRUPACION DE
DEMANDA VOLUMEN
 GESTION DE DEMANDA

La Gestin de la demanda alcanza el ahorro

mediante la reduccin de la demanda de la empresa
de los proveedores seleccionados y el pleno
aprovechamiento de los contratos optimizados.

A2 GESTION DEL CUMPLIMIENTO B2 GESTION PARA CERRAR LOS BUCLES DE

Esto implica principalmente el mayor uso de un marco de
acuerdos para proveedores principales, as como el
cumplimiento de las polticas en toda la compaa (por
ejemplo, la poltica de viajes)
GASTO
El objetivo de este enfoque integral es permanentemente
observar todas las zonas donde las prdidas de valor
potencial podra ocurrir (por ejemplo, NO utilizar los trminos
de pago) y tomar las medidas apropiadas cuando sea
necesario.

A1 REDUCCION DE DEMANDA B1 GESTION DE CONTRATOS

Hacer un anlisis objetivo de una demanda especfica. (por
ejemplo, es realmente necesario que alguien puede volar o
el transporte areo se sustituir por videoconferencia?)
Incluso los mejores contratos no sirven de mucho si nadie
est familiarizado con ellos.La Gestin de Contratos tiene el
objetivo de crear transparencia en lo que respecta a los
contratos existentes en toda la empresa, as como la
consolidacin de los mismos, logrando as mejores
condiciones para todos los clientes internos.
 CO-ABASTECIMIENTO

Es un enfoque que puede ser usado cuando una sola

empresa no representa un poder importante de
demanda en el mercado de una categora particular
de abastecimiento y sufre desventajas como
resultado. En esta nivel la demanda se rene en
categoras de abastecimiento con otras empresas.

A4 COMUNIDAD DE ABASTECIMIENTO B4 CONSORCIO DE COMPRAS

Algunas compaas, cada una con potencia baja demanda
unen fuerzas con el fin de lograr un ahorro sostenido. Las
comunidades de abastecimiento van ms all de la mera
agrupacin de volumen y son capaces de llevar a cabo
estrategias complejas, ya que pueden compartir recursos,
por ejemplo, analistas o infraestructura, con los dems
miembros de la comunidad.
Compra de los consorcios son cooperaciones sueltas de las
empresas para obtener ventajas en el mercado de
abastecimiento. En contraste con las comunidades de
abastecimiento, son de duracin limitada (es decir, hasta el
final del proyecto respectivo).

A3 OUTSOURCING DE COMPRAS B3 ESTRATEGIA DEL MEGA PROVEEDOR

La Responsabilidad para las Compras se delega a un socio
(Outsourcing)generando un poder de Demanda
significativamente mayor. Esto permite a las empresas
centrarse en las compras que son estrtgicas
Su objetivo principal es hacer que la empresa como el
proveedor den cuenta de cun grande es el negocio mutuo.
En vez de negociar sobre el nivel de cada una de las
categorias de abastecimiento (para los que la empresa tiene
poder de poca demanda), se deben negociar todas las
compras de un mismo proveedor.
 AGRUPACION DE VOLUMEN
Es uno de los enfoques tradicionales de compra, por el
que los ahorros se logran mediante la realizacin de
beneficios de economas de escala en el lado de los
proveedores. Especialmente en el caso de productos de
alto costo fijo los efectos de escala pueden ser
considerables: por ejemplo, si el costo fijo es del 30 por
ciento, duplicando el volumen debera permitir
reducciones de precios del 15 por ciento.

C2 CONSOLIDACION DE PROVEEDORES D2 AGRUPACION A TRAVES DE LAS

Agrupacin de compras de piezas similares de un proveedor
competitivo y eliminar los dems. Esto significa
especficamente la eliminacin de los ms pequeas y el
fortalecimiento de vnculos con los mayores o
estratgicamente importantes.
GENERACIONES
La agrupacin a travs de generaciones de productos es
especialmente importante para las empresas que trabajan
por proyecto. Se puede obtener concesiones sustanciales de
un proveedor a travs de la perspectiva de la inclusin en los
proyectos de futuro real o posible.

D1 AGRUPACION A TRAVES DE LA UBICACION

C1 AGRUPACION POR LINEAS DE PRODUCTOS
La agrupacin a travs de ubicaciones de cada empresa se
Agrupacin de compras de piezas similares para todas las
puede utilizar especficamente para las categoras de
lneas de productos, por ejemplo, de un fabricante de
abastecimiento que podran ser suministrados por el mismo
electrodomsticos consolida el abastecimiento de todos los
proveedor en los mercados mundiales o regionales
motores elctricos
 MINA DE DATOS COMERCIALES
Si nuestra empresa slo sabra lo que ya sabemos!
Existe un enorme potencial oculto en los datos
comerciales acumulados, a menudo durmiendo en
los sistemas de SAP o Oracle. Con la ayuda de la
clasificacin y anlisis intelingentemente orientados ,
es posible crear la transparencia, identificar
potenciales a travs de la estandarizacin y permitir
la realizacin rpida de los ahorros de costos.

C4 MINA DE DATOS DE COSTOS

D4 ESTANDARIZACION
En este caso, los datos existentes en una categora de
La sustitucin de las especificaciones de piezas no estandar
abastecimiento se analiza en profundidad con el fin de
por partes estandarizadas.
detectar cualquier potencial ahorro. Por ejemplo, esto puede
incluir la comparacin de las tasas de descuento de un
grupo de empresas.

C3 GESTION DE DATOS MAESTROS D3 TRANSPARENCIA DE DATOS

Clasificacin de todos los datos maestros de materiales / La creacin de transparencia para todos los gastos dentro
proveedor a travs de la aplicacin de la lgica estndar, y de la empresa en la forma de un cubo. Los principales ejes
su vinculacin con el sistema de pedidos y evitar las del cubo son las categoras de abastecimiento, los
rdenes de compra con ingreso libre (no clasificadas). proveedores y sitios.
 PALANCAS

RE -
INNOVACION RADICAL
ESPECIFICACIONES

MINA DE DATOS
GESTION DE RIESGOS
TECNICOS
 GESTION DE RIESGOS

El trmino "gestin del riesgo" se utiliza para

designar la suma de medidas defensivas que pueden
ser empleadas con el fin de garantizar que los
clientes pueden ser suministrados y que los
resultados financieros de la empresa siguen siendo
planificables.

A6 INTEGRACION VERTICAL B6 ESTRUCTURA DE UN ACUERDO

En un mercado de vendedores con constante aumento de
los precios y una oferta restringida, el largo rechaz el
mtodo de integracin vertical est regresando a ser
favorable.
INTELIGENTE
Una redaccin cuidadosa de los contratos es de vital
importancia. Contratos hbilmente diseados para adaptarse
a la estructura de la demanda especfica de la empresa,
pueden ser un factor competitivo de gran importancia

A5 GESTION DE CUELLOS DE BOTELLA B5 GESTION DEL MARCO POLITICO

Es una combinacin de medidas para facilitar la prevencin
activa, el reconocimiento precoz y la adopcin de las
contramedidas oportunas contra los cuellos de botella. El
objetivo es garantizar el suministro de productos finales para
el cliente en todas las circunstancias
Una empresa en general tiene poca influencia en las
condiciones polticas. Por eso es importante tener un
objetivo claro para trabajar hacia esa meta a travs de
grupos de presin en las asociaciones industriales, la
movilizacin de personas, etc. Si se hace correctamente la
gestin del marco poltico tiene la capacidad degenerar un
equilibrio de la empresa con su entorno
 INNOVACION RADICAL
Ya sea como resultado de los monopolios de las
patentes, o porque las especificaciones estn
demasiado orientados a un solo proveedor, a veces
las empresas se encuentran en una posicin de
completa dependencia. En los casos de este tipo, la
nica solucin es una innovacin que,
fundamentalmente, cambie las reglas del juego.

A8 INVENCION DE LA DEMANDA
B8 APROVECHAR LA RED DE INNOVACION
Protegidos por patentes los proveedores constituyen un reto
La I + D se fomenta mediante la cooperacin en una red de
particularmente difcil a la compra. En virtud de la estrategia
innovacin dentro de la empresa. Una red de innovacin
de invencin la demanda, que se basa en el mtodo TRIZ,
permite el desarrollo de la adquisicin de conocimientos en
soluciones tcnicas alternativas se desarrollan
nuevas tecnologas. Estas ideas pueden ayudar a la
sistemticamente, teniendo en cuenta las ideas de todos los
empresa a liberarse de la dependencia de los proveedores
campos cientficos.

A7 ANALISIS DE LA BASE DE COSTOS

B7 DISEO PARA EL APROVISIONAMIENTO
En esencia, el anlisis de costos bsicos es un "mtodo de
Mediante el fomento de una cooperacin ms estrecha entre
base cero" para el desarrollo de productos. En lugar de
la I + D y la compra, el diseo para el aprovisionamiento de
arrastrar todos los costos extras que se han pegado a un
las especificaciones generaliza a tal punto que ya no estn
producto a lo largo de los aos, uno vuelve a lo bsico y se
adaptados a un solo proveedor en particular.
pregunta qu funciones son absolutamente esenciales. El
producto entonces es radicalmente optimizado de acuerdo
con estos REQUISITOS bsicos.
 MINA DE DATOS TECNICOS
El aumento de la diferenciacin, los ciclos de vida ms
corta de productos y la variedad de productos que se
compran cada vez ms complejo. Como resultado de
ello, tambin es cada vez ms difcil la prctica de
volumen o de la agrupacin para lograr economas de
escala de los proveedores. Al utilizar el anlisis y la
evaluacin comparativa, debera ser posible identificar las
posibles mejoras que pueden realizarse en un esfuerzo
conjunto entre la I + D y la produccin

C6 BENCHMARK COMPUESTO D6 PROCESO DE BENCHMARK

En este caso, una seleccin de productos de la competencia
es enviado a varios proveedores para el anlisis de sus
componentes. Los proveedores de presentan ofertas de los
componentes y a nivel de producto. Con la combinacin de
las mejores propuestas, se llega a obtener una alternativa de
abastecimiento, mientras que tambin se adquiere
conocimiento de los costos produccin de los proveedores.
Es la comparacin de los costos de las medidas individuales
de produccin, como son el tratamiento de superficie de
piezas torneadas. Las cifras resultantes proporcionan una
base sobre la que la compra se puede negociar en funcin
de los costos de produccin individuales

D5 REDUCCION DE LA COMPLEJIDAD
C5 BENCHMARK DE PRODUCTOS
Complejidad del producto se vuelve visible y tangible a
Permite buscar soluciones de Diseo diferentes que se
travs de una estructura de un rbol de variantes. El
encuentran disponibles en el mercado para ser comparados
obejtivo es reducir el nmero de variantes
con los actuales
sistemticamente viendo la rentabilidad del negocio.
 RE-ESPECIFICACION
Muchos de los costos de un producto estn ya
determinados en las primeras fases de su desarrollo. Si
uno no puede alcanzar ahorros con las especificaciones
existentes, slo hay una cosa que hacer: volver a la mesa
de dibujo. El obstculo en este caso es conseguir que el
proceso creativo se d nuevo. As pues, la pregunta clave
es: "Es realmente necesario un rasgo o caracterstica en
particular para mi producto para tener xito en el
mercado?

C8 EVOLUCION DE LA FUNCIONALIDAD D8 EVALUACION DE LA ESPECIFICACION

Se analizan los costos de cada funcin de un producto y a
que se atribuye esa funcin. Un equipo interdisciplinario a
continuacin identifica las funciones que son prescindibles, o
que se podran proporcionar de forma ms barata
Es necesario hacer una evaluacin crtica de las
especificaciones actuales y preguntar si en realidad son
tiles o simplemente aumento de los costes y la complejidad.
En consecuencia se deben modoficar las especificaciones q
no son necesarias

D7 DISEO PARA LA FABRICACION

C7 DESMONTAJE DE PRODUCTOS
Diseo para la fabricacin es un proceso sistemtico para el
Desmontaje de productos significa descomponer los
diseo de productos (o la modificacin de su diseo), de
productos de los competidores en sus partes componentes y
modo que son fciles y baratas de producir
se las compara con la propia propia solucin
 PALANCAS

REVISION DE PRECIOS
LICITACIONES
DE PROVEEDORES

FIJACION DE PRECIOS
GLOBALIZACION
OBJETIVO
 GLOBALIZACIN
La Globalizacin abre posibilidades no slo por la parte de ventas, sino
ms bien por la de compras. Con la apertura de los mercados de Europa
del Este, China e India, ms de mil millones de trabajadores adicionales
se dispone a nivel mundial, los trabajadores cuyos costos ms bajos,
factor que cada vez se combina con los ms altos niveles de habilidad.
Utilizando esta palanca tomaremos ventaja no slo de los pases de bajo
costo, sino del mercado de los proveedores de todo el mundo tambin.

F2 MEJOR APUNTALAMIENTO
E2 FABRICAR O COMPRAR
Su finalidad, es evaluar en qu regin y el proveedor es son
Excepto cuando se trate de las competencias bsicas, la
especialmente adecuados para la contratacin externa en el
produccin interna se debe exponer a la competencia con el
proceso de creacin de valor. Junto con un anlisis de caso
mercado de proveedores, y viceversa. Centrar la atencin en
de negocios, esta estrategia incluye tambin una evaluacin
este tema con frecuencia produce resultados sorprendentes.
integral de riesgos.

E1 ABASTECIMIENTO GLOBAL F1 ABASTECIMIENTO LCC

Tiene por objetivo la seleccin de los proveedores ms
competitivos del mundo. Esto puede sonar obvio, pero sigue
siendo cierto hoy que las empresas europeas utilizan
principalmente los proveedores y las empresas europeas
EE.UU. utilizan principalmente los EE.UU., por el que esta
ignominiosa lista podra continuar casi indefinidamente.
Pas de bajos costos de abastecimiento va dirigido
principalmente a identificar, evaluar y utilizar los proveedores
de los pases con factores de bajos costos . Siendo el
primero China, cuyos costes de fabricacin son 50% ms
bajos que Europa Occidental, seguidos por Brasil, Rusia,
India y Turqua.
 LICITACIN
Probablemente el enfoque ms comnmente utilizado es el de licitacin.
La licitacin es una forma particularmente eficaz de obtener la
transparencia de los precios en el mercado de los proveedores. El uso
adecuado de este enfoque requiere experiencia en los diversos pasos del
proceso de licitacin, incluyendo la identificacin de proveedores
potenciales, la preparacin y envo de los documentos de licitacin, el
anlisis de las ofertas y negociaciones con los proveedores adecuados.

E4 PROCESO RFI / RFP

F4 LICITACIN EXPRESIVA
Proceso que abarca la preparacin sistemtica, la
En el proceso de licitacin tradicionales, los proveedores
expedicin, y la evaluacin de proveedores a partir de una
slo son capaces de decidir dos variables, presentar una
pequea cantidad de informacin clave de un gran nmero
oferta y el precio del producto a ofrecer. LE, hace referencia
de proveedores (RFI = solicitud de informacin) y
a la obtencin de ofertas de proveedores permitiendo al
informacin muy detallada de un pequeo nmero de
mismo tiempo "si-entonces" las condiciones (por ejemplo, el
interesados (RFP = Solicitud de propuesta).
perodo de entrega, los niveles de servicio).

E3 INTELIGENCIA DEL MERCADO DE F3 LAS SUBASTAS INVERSAS

PROVEEDORES
Incluye la recopilacin sistemtica, evaluacin y utilizacin
de informacin sobre todos los nuevos proveedores ya
establecidos y potenciales.
Mediante el uso de herramientas basadas en Web, las
subastas inversas pueden ser utilizados para acelerar la fase
de negociacin del proceso de licitacin. Esto desde la
creacin de EBay.
 FIJACIN DE PRECIOS OBJETIVO

Dado que los proveedores slo muy pocos estn dispuestos a revelar sus
estructuras de costos, el uso de la palanca de fijacin de precios requerir
otras formas de determinacin de las estructuras de costos. Dependiendo
de la situacin inicial, los mtodos de anlisis pueden utilizarse para
determinar los precios. Algunos de estos mtodos requieren de la
experiencia de la estadstica.

G2 ANLISIS DE REGRESIN DE COSTOS H2 FACTOR DE ANLISIS DE COSTO

El anlisis de regresin de costos es un mtodo estadstico
que determina los precios objetivos sobre la base de algunos
parmetros tcnicos.
Anlisis de coste de los factores es un mtodo para la
identificacin sistemtica, analizando y comparando costos
de los factores pertinentes. Puede ser utilizado como base
para comparar el coste de los factores de varios
proveedores y por lo tanto determinar los precios de
referencia.

G1 MODELO BASE DEL PRECIO DE COSTO H1 FIJACIN DE PRECIOS DE RENDIMIENTO

LINEAL
Basado en los modelos de costes de precios es un mtodo
orientado a proceso para determinar los precios. Las bases Fijacin de precios de rendimiento lineal es un mtodo para
de los precios objetivo son los pasos individuales del identificar el principal causante del costo tcnico para el
proceso, a la que los valores de referencia puede ser precio del producto de un grupo de los materiales.
aplicado. Este modelo, eliminara el mtodo tradicional de
fijacin de precios de las partes individuales
 REVISIN DE PRECIOS DE PROVEEDORES

Muy a menudo, los precios de los Proveedores existentes no son

sistemticamente calculado sobre la base de "costo-plus. Los costos son
a veces corregidos, de forma inconsistente. Debemos de revisar los
precios que el proveedor establece e imponer normas uniformes para la
fijacin de precios.

G4 COSTO TOTAL DE LA PROPIEDAD H4 APROVECHAR LOS DESEQUILIBRIOS DEL

Este concepto comprende la identificacin integral,
evaluacin y anlisis de todos los gastos derivados de la
adquisicin, utilizacin, mantenimiento y eliminacin final de
un producto dentro de una empresa.
MERCADO
En este mtodo, el objetivo es identificar sistemticamente
los desequilibrios del mercado y explotarlos para la compra
de los propsitos. Estos, pueden surgir como resultado de la
utilizacin de la capacidad variable en algunas regiones o las
fluctuaciones en los costos de los factores.

H3 PRECIOS DESAGREGADOS
G3 PRECIO DE REFERENCIA
Rompe el precio total de un producto o servicio en los
elementos de costos (por ejemplo, frente a los costos del
Precio de referencia es un mtodo de comparacin global de
sistema de componentes, produccin y costos de
los precios de los productos y las condiciones contractuales.
desarrollo), con el fin de invitar a ofertas separadas para
cada uno de estos elementos en un proceso de licitacin.
 PALANCAS

LA GESTION DE LA RELACION DE
CADENA DE VALOR ASOCIACION

PLANIFICACION
INTEGRADA DE LAS COSTO DE ASOCIACION
OPERACIONES
 LA GESTIN DE LA CADENA DE VALOR

El objetivo de este enfoque es la optimizacin de la cadena de valor y el

valor asociado de generacin de unidades. Manejo confiable de datos de
la empresa (ingresos por ventas, las etapas de valor, los gastos de
compra de proveedor, etc.) es un requisito fundamental para la exitosa
implementacin de mejoras a travs de la gestin de la cadena de valor.

E8 LA RECONFIGURACIN DE LA CADENA DE
F8 REPARTO DE INGRESOS
VALOR
Las cadenas de valor existentes son analizados,
Participacin en los ingresos medios que permite al
desglosados en sus componentes, y entonces se
proveedor a participar en las oportunidades de negocio y los
recombinan en una nueva configuracin. El objetivo es
riesgos. La condicin bsica es que el proveedor de hecho
adquirir o mantener el control mximo de las etapas y
debe desempear un papel importante en el xito o el
procesos clave, lo que muestra a las competencias bsicas
fracaso de la empresa.
como ventajas competitivas.

E7 ESCALONAMIENTO DE PROVEEDORES
Escalonamiento de proveedores se introdujo por tanto, en
los fabricantes de automviles, asignando la responsabilidad
de mdulos y sistemas a los llamados "proveedores de nivel
1". ( 20/80 ). Este ltimo actu como integradores, con la
tarea de gestionar 2 nivel de proveedores y mejorar la
calidad y eficiencia.
F7 GESTIN DE LA SOSTENIBILIDAD
Es el sistema integrado de gestin y su cadena de valor , de
conformidad con los principios econmicos, sociales y
ecolgicos. Por ejemplo, las medidas ambientales puede
permitir a la empresa para ahorrar costos y evitar daos a su
imagen.
 COSTO DE ASOCIACIN
Aqu el objetivo es optimizar los costes a travs de una base de la
asociacin con nuestros proveedores. Crucial para el xito de este
enfoque es un enfoque en un nmero reducido de proveedores y en
lograr realmente un ahorro significativo.

G6 CONCEPTO DE CICLO DE VIDA TOTAL H6 REDUCCIN DE COSTOS DE

El concepto de ciclo de vida total regula en detalle cmo los
ingresos por ventas y los costos se distribuyen entre la
empresa y los proveedores a travs del ciclo de vida de
productos. ( Fase de Introduccin , crecimiento, madurez,
saturacin y degeneracin ).
COLABORACIN
Los proveedores estn estrechamente involucrados en el
proceso de toma de recortes de costos, e inclusive, se
comparten los ahorros. La participacin en el ahorro da a los
proveedores un incentivo fuerte para ayudar a encontrar
nuevas ideas de corte, y que los comunique al cliente.

H5 PROGRAMA DE ACONDICIONAMIENTO DE
PROVEEDORES
G5 DESARROLLO DE PROVEEDORES

El desarrollo de proveedores tiene el objetivo de fomentar el El programa de acondicionamiento de proveedores ayuda a

atractivo de nuevos proveedores y / o los pequeos titulares, los proveedores a travs de medidas dirigidas a eliminar los
y en el desarrollo de los proveedores clave. puntos dbiles dentro de sus propios procesos de creacin
de valor, hacindolos ms competitivos.
 ESTRATEGIAS
Alto

CAMBIAR LA BUSCAR VENTAJAS

NATURALEZA DE LA CONJUNTAMENTE CON
DEMANDA PROVEEDORES
Poder Relativo del Proveedor

APROVECHAR LA
GESTIONAR EL GASTO COMPETENCIA ENTRE
PROVEEDORES

Bajo

Bajo Alto