UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES

CARRERA DE ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS
MATERIA: LIDERAZGO
PRIMER SEMESTRE 2017
 Mao Tse Tung
Sun Tzu. Siglo V AC. (1893-1976)
EL ARTE DE LAGUERRA

Alejandro III, El Magno Simn Bolvar Napolen

Julio Csar Bonaparte
El Libertador
(356-530 AC) El Corso
(100-44 AC) (1783-1830)
(1769-1821)
 LIDERAZGO

LIDERAZGO: proceso en
el cual influyen lideres
sobre seguidores; y
viceversa, para lograr los
objetivos de una
organizacin a travs del
cambio.
 El Liderazgo siempre ha sido un
tema apasionante, la palabra lder
tiene ms de mil aos de existencia,
proviene de la raz anglosajona
leadare que significa conducir a
los viajeros por el camino.

Lder. (Del ingles. leader, gua). Persona a

la que un grupo sigue reconocindola como
jefe u orientadora. Persona o equipo que va
a la cabeza de una competicin deportiva.
 LIDERAR:
Resultado LDER:
entre El estatus en
el estatus un
y la sistema
capacidad de concreto
liderazgo

LIDERAZGO:
habilidades,
capacidades
y su
grado de
influencia
 Otra concepcin se
refiere a la capacidad
de los lderes para
motivar a la gente,
enfatiza la idea de
La concepcin juzgar el liderazgo por
ms comn de los resultados, por la
liderazgo se fuerza de la
refiere a la persuasin, pero no
habilidad de que explica bien la idea del
otros hagan lo Definiciones y valor y propsito del
que uno quiere, liderazgo.
esta premisa maneras de enfocar
equipara al el Liderazgo Actual
liderazgo con el
poder, lo cual
lo hace
demasiado
amplio.

Una tercera aproximacin se

refiere a que los lderes
proveen una misin, una meta
superior y adems son
facilitadores...
DEFINICIONES

Liderazgo es el proceso de influir en otros y

apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el
logro de objetivos comunes.
es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

La habilidad de identificar y satisfacer

necesidades de un grupo, de forma oportuna.
es.wiktionary.org/wiki/liderazgo

Imagen tomada de B10 Desarrollamos dones de liderazgo. Disponible en:

http://tilz.tearfund.org/Espanol/PILARES/La+iglesia+se+moviliza/PILARES+
La+iglesia+se+moviliza+B10.htm
 Para un Poltico:

UN LIDER ES UN HOMBRE QUE PUEDE

PERSUADIR A LA GENTE PARA QUE HAGA LO
QUE NO DESEA O LO QUE ES DEMASIADO
PEREZOSO PARA HACER Y LE GUSTE

HARRY TRUMAN
 Para un Militar:

LIDERAZGO ES EL ARTE DE INFLUENCIAR Y

DIRIGIR A LA GENTE DE TAL MANERA DE
GANAR SU OBEDIENCIA, CONFIANZA,
RESPETO Y COOPERACIN LEAL PARA EL
LOGRO DE UN OBJETIVO COMN

FUERZA AREA DE LOS ESTADOS UNIDOS

 Para un Empresario:

LOS GERENTES TIENEN SUBORDINADOS

LOS LDERES TIENEN SEGUIDORES

MURRAY JOHANNSEN
 Para un Estratega:

EL PRIMER TRABAJO DE UN LDER ES

DEFINIR LA VISIN. EL LIDERAZGO ES LA
CAPACIDAD DE TRANSFORMAR ESA VISIN
EN REALIDAD

WARREN BENNIS
 DEFINICIONES
Para un Caudillo Hroe:

UN LDER ES UN PROVEEDOR DE ESPERANZA

NAPOLEN
 LIDERAZGO
Es el proceso mediante el cual los administradores
tratan de influir sobre sus colaboradores para que
logren metas de trabajo prefijadas.
 LIDERAZGO
Los lderes son el recurso bsico y ms escaso de
cualquier empresa

Estadsticas de los ltimos aos lo demuestran en forma

concreta: la mayora de los fracasos empresariales
pueden atribuirse a un liderazgo ineficaz

Peter Drucker
QU ES UN LDER?
Un lder es aquel que tiene la capacidad de
influenciar y tener autoridad sobre un grupo, y
que cuenta con una serie de capacidades y
caractersticas especficas que le permiten ejercer
la labor de liderazgo
 EL LDER
Es la persona que:
Encabeza, gua, dirige o establece el
rumbo.
Realiza las normas que el grupo nos
estima, lo cual le da la categora y por
ello logra atraer a la gente.
Crea el cambio ms efectivo y por eso
logra que otros lo sigan.
Esta con la gente, la mantiene unida y
la gua a la direccin correcta.
LIDER
El concepto de lder proviene del trmino ingls leader, que significa gua.

Diccionario de la Real Academia Espaola

(2005): la Persona a la que un grupo sigue
reconocindola como jefe u orientadora.

Tuleja (2002) lo define como la persona

capaz de influir sobre los dems, obteniendo
su seguimiento, motivacin y disposicin

Carrasco Esquivel (2006) un lder es aquella

persona que posee la habilidad para influir
sobre los miembros de un grupo para
alcanzar los objetivos planteados de
cualquier institucin
primero influye en los dems y, segundo, tiene
seguidores
Esto fue extrado de estudio realizado por Vctor Manuel Beln :
http://infolider.blogspot.com/2006/11/qu-se-llama-lder.html
CARACTERSTICAS DEL LDER
Consistente con las necesidades del
grupo
Combinar el ejercicio intelectual, moral
y espiritual
Dominio de s mismo
Generar energa y credibilidad
Actuar de acuerdo a las circunstancias,
pero supeditas stas a la propia
percepcin
No se enmarca a comportamientos
preestablecidos.
 CARACTERSTICAS DEL LDER
Toma decisiones
Es accesible
Inspira confianza
Interacta con los dems
Motiva a los empleados
Visin a largo plazo
Maneja la comunicacin
Reconoce el trabajo bien hecho
Es cordial, amable y optimista
 CUALIDADES DE UN LDER
Ser lder implica poseer una
personalidad definida, con una
serie de virtudes, ya sean innatas
o adquiridas, como se ha
discutido en diapositivas
anteriores. Elaborar un perfil
sobre las cualidades de un lder
no es un trabajo sencillo
DE ACUERDO A FLORES ORTEGA (2007), EL LDER DEBE
EXHIBIR LAS SIGUIENTES CUALIDADES:

Responsabilidad: Respondiendo por los actos que ejecuta

l u otro que implican al grupo

Honestidad: Guardando el debido comportamiento en las

acciones o palabras que ejecuta

Creatividad: Desarrollando su capacidad de crear para

lograr las metas propuestas

Personalidad: Poseedor de un carcter personal y original

por lo cual se destaca ante los dems
 Motivador: Ejercer o provocar e impulsar a actuar segn
se requiera

Sociable: De fcil trato y apertura con los dems

Justo: Otorgando a cada cual lo que le corresponde con

equidad e imparcialidad

Prctico: Sabiendo aprovechar los procedimientos

necesarios

Objetivo: Considerando el fin y la intencin de lo

propuesto

Poseedor de carisma: Don espiritual o prestigio del que

goza de manera excepcional
Flores Ortega Nelly (2007). Cualidades de un lider. [on line]. Disponible en:

http://www.wikilearning.com/cualidades_de_un_lider-wkccp-12316-13.htm
 Credibilidad: Poseedor de lo creble

Iniciativa: Proponer espontneamente ideas y pensamientos

con el afn de lograr xito

Tenacidad: Resistente ante las adversidades que se presenten

para llegar al objetivo

Tolerancia: Guardando el respeto y consideracin hacia las

maneras de pensar, de actuar y sentir de los dems, aunque sean
diferentes a las propias

Confianza: Ganndose con seguridad y firmeza se le otorgue

derechos que sern bien utilizados

Flores Ortega Nelly (2007). Cualidades de un lider. [on line]. Disponible en:

http://www.wikilearning.com/cualidades_de_un_lider-wkccp-12316-13.htm
 Carcter: Autoconfianza, personalidad, dedicacin, entereza

Capacidad: Actitud, destreza, pericia

Coraje: Decisin, Valenta.

Compasin: Justicia, amor, misericordia, empata.

Flores Ortega Nelly (2007). Cualidades de un lider. [on line]. Disponible en:

http://www.wikilearning.com/cualidades_de_un_lider-wkccp-12316-13.htm
 CMO SE LLEGA A SER LDER?
Se nace Lder

Se aprende a ser Lder

Todos podemos ser lideres
El Liderazgo es situacional
 EL LDER NACE O SE HACE?
Esta pregunta por mucho tiempo ha sido fuente de discusin y
mucha polmica, tanto as que an hoy no ha sido
satisfactoriamente resuelta, pues tal como se present, existe
gran divergencia entre los que han definido este concepto

En este sentido, hay quienes, que sin dar

espacio a la duda afirman que el lder nace,
otros afirman que es una cualidad fruto de su
experiencia personal, por su parte hay
quienes plantean que existe un punto medio
al respecto, plantea que al lder lo hacen
Hiebaum (2006) Mi visin personal, sin embargo, se aparta
algo de las anteriores propuestas. Ms que hacerse, al lder
en buena medida- le hacen. La educacin es el autntico
baluarte del liderazgo.

Si se entiende que el liderazgo como parte de la personalidad

del individuo, cabe citar a Vallejo-Ngera (2005)

El especialista plantea que genticamente se transmiten

ciertas caractersticas que conforman la estructura de la
personalidad; un ejemplo claro es la inteligencia, ciertas
aptitudes y algunas cualidades del temperamento. Plantea l,
que algunas aptitudes no son tanto una herencia gentica
como el producto del entrenamiento o del contagio

Esto fue extrado de http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/orilider.htm

Autor: Lic. Karin Hiebaum de Buaer - Liderazgo
 CMO SE LLEGA A SER LDER?

Se nace lder:

Se asocia al liderazgo con el

carisma.
Con atributos personales innatos:
Inteligencia, creatividad,
iniciativa, habilidad, persuasivo,
persistente.
No hay criterio de efectividad.
 CMO SE LLEGA A SER LDER?
Se aprende a ser lder:
Esta basado en la efectividad del lder.
3 atributos del lder efectivo:
El liderazgo es un trabajo
El liderazgo se asume como una
responsabilidad y no un privilegio
Genera confianza en sus
seguidores
LA DIFERENCIA ENTRE
SER JEFE Y SER LDER
EL ADMINISTRADOR Y EL LDER
LA CONDUCTA DEL LDER
Para que un lder pueda lograr, las metas y objetivos de
cualquier institucin, debe cultivar unas caractersticas
que le garanticen lograr una interaccin entre lder y
dirigidos

Entre stas, se pueden enumerar:

Creatividad, innovacin, espritu empresarial,
flexibilidad, brindar confianza, veracidad,
credibilidad, consideracin de los dems, inspirar
confianza, pero sobre todo capacidad de
comunicar y que sea abierto a los cambios de los
nuevos tiempos.
NO OLVIDAR!
No dejemos de considerar que debido a los
tiempos que estamos viviendo y los
cambios drsticos, propio de este milenio,
el lder, debe sobre todo, ser una persona
que tenga un alto nivel de adaptacin,
alto nivel de comunicacin y, sobre
todo, excelentes relaciones humanas
COMPETENCIAS
PARA EL
LIDERAZGO
1. VISIN
 2. OBJETIVIDAD

DIA Y NOCHE
BLANCO Y NEGRO
3. COMUNICACIN
4. EMPATA
5. NEGOCIACION
6. ESTRATEGIA
7. DECISIN
8. DELEGACIN DE TAREAS
9. CAPACIDAD PARA IMPULSAR
CAMBIOS
10. CLARIFICACIN DE OBJETIVOS,
NORMAS Y VALORES
LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
REQUISITOS:
Conocimiento de la organizacin y
su sector
Relaciones dentro de la
organizacin y en el sector
Historial del individuo
Caractersticas personales y
habilidades
tica personal
Nivel de motivacin
 INTELIGENCIA Y LIDERAZGO
INTELIGENCIA
LGICA

LDERES INTELIGENCIA
INTELIGENTES LINGISTICA

INTELIGENCIA INTERPERSONAL
E INTRAPERSONAL
 EL PAPEL DEL
LDER EN LA
ORGANIZACIN
 Compromete al capital humano de la
organizacin con los objetivos de sta

No pierde de vista a los clientes

Acepta el riesgo

Fomenta la
innovacin
Fomenta el
aprendizaje

Piensa y acta
estratgicamente
Confa en el talento de
sus subordinados y,
en consecuencia, les
exige retos
desafiantes

Comunica de manera
efectiva
Tiene voluntad y
capacidad para
el cambio

Tiene capacidad
de autocrtica
Planifica, organiza,
evala y controla
LIDERES CON VISIN DE FUTURO
El buen lder es aquel que puede desarrollar una
visin de futuro en relacin a aquella actividad
que est desarrollando
Establecer una visin de
futuro puede ayudar a
solventar o prever las
posibles dificultades y
problemas que puedan
surgir, planteando
alternativas para superar
dichos obstculos con
xito
La visin del lder debe
transformarse en una
meta real, hacia la cual
se concentren todos los
esfuerzos posibles para
alcanzarla
Para alcanzar dicha meta, se
pondr en marcha una
planificacin que encamine a
la organizacin a alcanzarla,
teniendo en cuenta los
recursos disponibles
La capacidad del lder para poner en
marcha el proceso de trabajo y
motivar a los actores implicados en
dicho proceso ser fundamental para
llevar a buen cauce la visin de
futuro
PUEDE UNA PERSONA SER LA
DIFERENCIA EN LA
PRODUCTIVIDAD DE UNA
EMPRESA?
QU ES LIDERAZGO?
La habilidad de influir en un grupo hacia la
consecucin de metas
Administracin: trata con la complejidad:
Planificacin, Organizacin, Direccin y Control

Liderazgo: Trata con el cambio

Establecimiento de una visin
Alinear a las personas con esta visin y animarlos a
superar los obstculos
Administrador <> Lder
COMO VA EL TRABAJO?
Mal, no es la direccin correcta (lder)

Bien hacemos 50 metros por hora (Administrador)

63
 BASES DEL LIDERAZGO
La gente hace lo que se le pide que haga, de
modo que el poder es bsico en el liderazgo
El liderazgo

Pertenece al lder (algo propio de el)

Pertenece a los liderados (se lo dan al
lder)
PODER
Capacidad de influir
Fuentes de poder
Posicin
Legitimo
Recompensa
Coercitivo

Individual
Experto
Referente
PODER DE LA FUERZA LEGITIMA
Es consecuencia de tres motivos:
Los valores compartidos,
La aceptacin de la estructura social, o
La autorizacin de un agente legitimado
PODER COERCITIVO
ES EL PODER QUE SE BASA EN EL TEMOR A LOS
RESULTADOS NEGATIVOS DE NO CUMPLIR, A LA
AMENAZA IMPLCITA
A nivel organizacional:
A tiene poder coercitivo sobre B si puede despedirlo,
suspenderlo o degradarlo, as como si puede asignarle
tareas que no le agraden
 PODER DE RECOMPENSA
Se basa en la percepcin de la persona sobre las
capacidades de otro para recompensarle.
Aumenta directamente proporcional a la cantidad de
recompensas visibles que controla la persona que ejerce el
poder.
Pueden ser desde aumentos de dinero hasta simplemente
los saludos de un superior.
PODER DE RECOMPENSA
OBEDIENCIA LOGRADA CON BASE EN LA
HABILIDAD DE OTORGAR RECOMPENSAS QUE
OTROS CONSIDERAN VALIOSAS

En la organizacin:

Es el poder de dar aumentos de

sueldos o beneficios, ascensos,
asignacin de tareas interesantes,
evaluaciones positivas o buenos
turnos de trabajo
 PODER DE COACCIN
Se basa en la percepcin de la persona
sobre la capacidad de otro para
castigarlo
El poder coaccin es proporcional no a
la capacidad de castigo, sino a la
percepcin que se tiene de esta
A veces al no percibiese esta capacidad
se crean conflictos hasta que se
materializa
 PODER DE LA FUERZA DEL EXPERTO
Se basa en la percepcin
que tenemos de los
conocimientos, expertiz y
capacidad de obtener
resultados, que otros nos
pueden ofrecer para
alcanzar unos resultados
que serian imposibles de
otra forma
PODER DE LA FUERZA DE LA IDENTIFICACIN
Se basa en la percepcin de la similitud de una
persona respecto a otra, o su deseo de ser como la
otra
A mucha gente le gusta ser influido por personas
que ellos contemplan como amigos, y son crebles a
nivel personal
PODER LEGTIMO
EL PODER QUE UNA PERSONA RECIBE COMO RESULTADO
DE SU PUESTO EN LA JERARQUA FORMAL DE UNA
ORGANIZACIN
En la organizacin:

Implica adems del poder coercitivo y de

recompensa implcitos, una aceptacin expresa
de la autoridad que implica el puesto
 PODER DE EXPERTO
ES LA INFLUENCIA QUE SE TIENE COMO RESULTADO DE LA
EXPERIENCIA, LAS HABILIDADES ESPECIALES O EL
CONOCIMIENTO

En las organizaciones:

En tanto los trabajos se hacen cada vez

ms especializados, somos ms
dependientes de los expertos para lograr
las metas
PODER DE REFERENCIA
SE DESARROLLA A PARTIR DE NUESTRA ADMIRACIN POR
UNA PERSONA QUE POSEE CARACTERSTICAS PERSONALES
DESEABLES Y EL INTERS DE SER COMO L

En las organizaciones:
Quienes se ven como
carismticos y dominantes,
logran que los dems les
sigan y CON EL EJEMPLO
AUTOCRTICA
Cmo manejo el poder que tengo?

La gente me obedece porque sabe que sino puedo

tomar represalias
Mis colaboradores hacen lo que yo quiero, porque
saben que los recompenso
Acatan mis rdenes, porque soy el jefe
La gente me respeta por mis conocimientos y por
lo tanto siempre me apoya
Yo siento que mis colaboradores me siguen porque
me toman como ejemplo
RECONOCES ESTE ESTILO DE LIDERAZGO?
Un lder tiene en
su mente la
herramienta
ms
importante
 Es su propia mente la que le
permite desarrollar el talento
de su gente
Y mirndome al espejo

qu tipo de lder
SOY
AUTOEVALUACIN DE MI ESTILO
PERSONAL

Debemos aprender a conocernos

Cmo consideramos al factor humano en la organizacin?

Cmo equilibramos el inters por la gente con el inters por
los resultados?
Apoyamos el desarrollo una cultura de participacin y
compromiso?
 CULTURA DE PARTICIPACIN Y
COMPROMISO

Caractersticas que derivan de ella:

Baja ROTACIN Retencin del Talento

Bajo AUSENTISMO
Alto nivel de SATISFACCIN
Alto nivel de PRODUCTIVIDAD
Sentido de PERTENENCIA
 TENEMOS AUTOCRTICA

Porque de NUESTRO COMPORTAMIENTO

COMO LDERES DEPENDE

el comportamiento
de todos y cada uno
de nuestros colaboradores
TENEMOS AUTOCRTICA

La autocrtica implica
analizar cada una de nuestras
acciones
preguntndonos con espritu
crtico y honesto
cmo estamos actuando
en cada una de las
circunstancias?
AUTOCRTICA
Soy efectivo en el ejercicio del liderazgo?
Dirijo a mi gente de forma que se asegure el aporte
de mi equipo al objetivo organizacional?
Libero el talento de mis colaboradores para
asegurar su crecimiento?
LIDERAZGO EFECTIVO

El liderazgo se define como la habilidad de influir en un

grupo para que alcance sus metas y objetivos
LIDERAZGO EFECTIVO
MI MEJOR EXPERIENCIA FUE:

MI PEOR EXPERIENCIA FUE:

 AUTOAPRENDIZAJE DE MI
COMPORTAMIENTO COMO LDER
Considerando:

Toma de decisiones en grupo

Convicciones y defensa de ideas
Manejo y resolucin de conflictos
Temperamento
Humor
Esfuerzo personal
* MODELO DE BLAKE Y MOUTON
LOS TERICOS DEL LIDERAZGO
Peter Drucker Considerado como el padre de las teoras
de la gestin empresarial moderna

Stephen R, Covey Es fundador y presidente del Centro

de Liderazgo que lleva su nombre

Peter M. Senge

John Maxwell es un reconocido conferencista

internacional, especialista en liderazgo

Losgrficos e ideas lo extrajimos de:

http://www.whitedovebooks.co.uk/articles/sp/stephen-covey.htm
http://www.liderazgoymercadeo.com/lid_scovey.asp
http://enciclopedia.us.es/index.php/Peter_M._Senge
http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Senge
 ESTILOS DE LIDERAZGOS
Cuntos tipos de lderes hay?
muchos
Quijano (2003), citado por Reyes
Gutirrez (2006) identifica tres tipos
de lderes:
Lder autcrata
Lder participativo
Lder liberal
ESTILOS DE
LIDERAZGO
ESTILOS DE LIDERAZGO
Segn Weber:
Liderazgo autoritario
Liderazgo carismtico
Liderazgo legal/burocrtico

Segn Lippit y white

Liderazgo autoritario
Liderazgo paternalista
Liderazgo Laissez-Faire
Liderazgo Democrtico
Liderazgo Participativo
 ESTILOS DE LIDERAZGO
LIDERAZGO AUTOCRTICO O LIDERAZGO
SUPERVISOR
LIDERAZGO DEMOCRTICO O
PARTICIPATIVO
LIDERAZGO EN EQUIPO
LDER AUTCRATA
Este tipo de liderato se identifica por las siguientes caracteristicas:

La decisin se centraliza en el lder

Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones
Inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno
Considera que solamente l es competente y capaz de tomar
decisiones importantes
Siente que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos
o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de
fuerza y control
La respuesta pedida a los subalternos son la obediencia y
adhesin a sus decisiones
El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos
con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse
con respecto a sus directrices
LDER PARTICIPATIVO
Este tipo de liderato se identifica por las siguientes
Caracteristicas

Utiliza la consulta para practicar el liderazgo

No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
conciernen
Para lograr la eficacia, escucha y analiza seriamente las
ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones
siempre que sea posible y prctico
Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que
sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras
LDER LIBERAL
Este tipo de liderato se identifica por las siguientes
caractersticas:

Delega en sus subalternos la autoridad para tomar

decisiones
Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por
su propia motivacin, gua y control
Proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores
El subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado final
CASOS
CASO 1
En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropa ntima para damas, existen
varios grupos de amistad.
Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su
ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la lder del grupo es Paula una
muchacha fuerte de carcter, inteligente y experta en su trabajo.
En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra muchacha, la cual se
llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de traje de bao confi a Sofa el entrenamiento
de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.
En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas
anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del da,
Melisa llama a Sofa y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes estn planeando
un viaje y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres
viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa le responde que ella cree que no hay ningn
problema, pero que le consultar a sus amigas.
Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondi: esa nia
no va con nosotras, est claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofa seal: pero yo le dije
que podra ir. Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he dicho que no va y
punto!. Sofa se quedo callada y con mucha pena le inform a Melisa que no poda ir con ellas.
Tipo de Liderazgo: Autcrata
CASO 2
En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la siguiente situacin:
El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una decisin en cuanto de unos de sus
empleados.
En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martnez es muy lento a pesar
que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud.
A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina:
Martnez, buenos das!
Te he llamado para informarte que ha partir del da lunes no trabajaras en el rea de despacho.
Martnez pregunta Porqu.
Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor
afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual,
responsable por eso trabajas en reas internas para que tomes un poco ms de experiencia y luego volveremos
a hablar del asunto. Quiero saber que opinas al respecto?
Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a nuestros clientes y despus que
adquiera ms experiencia volveremos a conversar cuando est preparado. Gracias Sr.: Gonzlez

Tipo de Liderazgo: Demcrata

Tratando de resumir el pensamiento de otros tericos del liderazgo, se puede hacer la
siguiente clasificacin: dictador, indiferente y moderado democrtico.

A) Dictador: Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de

permitirles a los dems integrantes hacerse responsables y
permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta
ordenar
B) Indiferente: Completamente ajeno al grupo, no ofrece gua
para que los miembros tomen responsabilidades al paso que
pueden. Esta falta de soporte le da poca popularidad
C) Lder moderado democrtico: Gua mediante el ejemplo
personal, ayudando y guiando al grupo cuando sea necesario;
muchas veces sugiriendo para que el grupo desarrolle sus
propias ideas. Abierto en la comunicacin y respeta a sus
prjimos como personas. Involucrado

Extrado de: http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

TEORIAS DE
LIDERAZGO
TEORAS DEL LIDERAZGO
Teora de la Personalidad

o de los rasgos

Teoras basadas en el
Comportamiento

Teoras situacionales o
de contingencias

Teoras de los roles

Las teoras emergentes

 TEORA DE LOS RASGOS
Teora de la Personalidad
Fsicos
o de los rasgos
Personalidad

Patrones de liderazgo basados en

el supuesto de que ciertas Inteligencia y
Capacidad
caractersticas fsicas, sociales y
personales son inherentes a los Caractersticas Sociales
lideres.
Caractersticas
relativas a tareas
 TEORA DE LOS RASGOS
1900-1950: El liderazgo es algo innato: se nace lder
Los rasgos, la personalidad, las caractersticas fsicas o
intelectuales, distinguen a los lderes de los que no lo son
Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que
variables de la personalidad profundamente enraizadas
permiten que ciertas personas dominen la mejor manera
Se resumen 03 rasgos asociados a los lderes: Inteligencia,
estatura fsica y personalidad
 TEORA DE LOS RASGOS
Rasgos Fsicos: Madurez, energa, apariencia e imagen
impactante
Aspectos Sociales: Estudios en escuelas con imagen,
elevada condicin social o ascenso social
Personalidad: Adaptabilidad, mpetu, estabilidad
emocional y seguridad en si mismo
Caractersticas Sociales: Diplomacia, sociabilidad,
popularidad
Caracteristicas Relativas a Tareas: Impulso a la
excelencia, aceptacin de responsabilidad, gran iniciativa,
orientacin a resultados
 TEORA DE LOS RASGOS
Inteligencia Personalidad Capacidades
Juicio Adaptabilidad Capacidad para
Decisin Viveza conseguir cooperacin
Conocimientos Creatividad Capacidad para
Facilidad de palabra Integridad personal cooperar
Confianza en si mismo Popularidad y prestigio
Equilibrio emocional y Sociabilidad
autocontrol Tacto, diplomacia

No existe evidencia cientfica suficientemente confiable que

certifique una alta correlacin entre los rasgos apuntados y el
liderazgo
 TEORAS DEL COMPORTAMIENTO
Teorias de la personalidad o
de los rasgos

Teoria XY de
Douglas McGregor
Teoras basadas
en el Ohio State
comportamiento University

Es posible establecer un
Grid Gerencial
programa de formacin para de Black y
ensear a los administradores Mouton
comportamientos de liderazgo
TEORA XY: DOUGLAS MC GREGOR
Teora X: Estilo de liderazgo en el que los lderes indican a los
subordinados lo que se espera de ellos, los instruyen en el
desempeo de sus labores insisten en que cumplan ciertos
estndares y se cercioran de que todos sepan quien es el jefe, se
cree que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y
que el personal se muestra renuente a cooperar y posee
deficientes hbitos de trabajo
Teora Y: Estilo de liderazgo en el que los lderes creen que las
personas tienen inters por el trabajo, estn dispuestas a
cooperar y poseen actitudes positivas. En este caso los lderes
adoptan un estilo de liderazgo participativo consultando y
pidiendo opinin a su personal
 ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO
Se identifican dos dimensiones independientes del
comportamiento de los lderes: la consideracin y la
estructura inicial
La consideracin: se refiere al grado en que el lder es
sensible a los sentimientos de las personas del grupo y les
presta su apoyo
La estructura inicial: valora el grado en que el lder se
preocupa por estructurar los requerimientos de la tarea y
las responsabilidades propias de sus subordinados
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO

Generalmente los lderes democrticos con alto grado de

consideracin y de estructura inicial, tienden a lograr mayor
desempeo y satisfaccin de los subordinados
 GRID GERENCIAL: BLACK Y MOUTON
Identifica 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes
proporciones de inters en la produccin o en las personas en el extremo
inferior izquierdo de la matriz (punto 1-1) se encuentra el estilo que
se caracteriza por un escaso inters tanto en las personas como en la
produccin

En el extremo superior izquierdo (punto 1-9) se encuentra el estilo

que consiste en un gran inters en las personas y bajo inters en la
produccin

En el extremo inferior derecho (punto 9-1) existe un gran inters en

la produccin y escaso inters en las personas, los lderes que lo adoptan
no consideran que las necesidades personales de los empleados sean
importantes para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, se
sirven de su poder para presionarlos a cumplir cuotas de produccin.
GRID GERENCIAL: BLACK Y MOUTON
Al centro de la matriz (punto 5-5) los lderes que lo adoptan
persiguen un equilibrio entre las necesidades de los trabajadores y
las metas de productividad de la organizacin

En el extremo superior derecho (punto 9-9) el lder genera

relaciones de confianza y respeto mediante la introduccin de un
inters comn en los propsitos de la organizacin
GRID GERENCIAL: BLACK Y MOUTON
GRID GERENCIAL: BLACK Y MOUTON
TEORAS DE CONTINGENCIAS
Teoras de la personalidad o
de los rasgos

Frederich E.
Fiedler
Teoras basadas en
el comportamiento
Modelo Ruta-
Meta de Evans
y House
Teoras
situacionales o Modelo de
de contingencias Lderazgo
Situacional de
Hershey
Blanchard
 TEORAS DE CONTINGENCIAS
Denominados tambin teoras situacionales y surgen en
vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para
identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas
las situaciones, fue necesario desarrollar otras teoras

De acuerdo con las teoras de contingencias de liderazgo, cada

situacin determina un estilo por usar

Las 4 teoras de contingencias de liderazgo mas influyentes son:

La de Fiedler, la de Hersey y Blanchard el modelo de ruta meta de
house y el modelo de liderazgo participativo
 MODELO DE FIEDLER
Teora segn la cual, el xito del liderazgo depende de la
correspondencia entre el estilo de un lder y las demandas de una
situacin
Es decir, que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en funcin de
que se le emplee en la situacin indicada
De acuerdo con este modelo, un directivo debe conocer su estilo de
liderazgo, diagnosticar la situacin particular en la que se encuentra
y despus buscar la coincidencia entre su estilo y la situacin
especifica
Considera las orientaciones hacia las tareas o hacia las relaciones
 MODELO DE FIEDLER
Define la situacin donde se ubica un lder en base a tres factores,
que en orden decreciente de importancia:
Relacin Lder - Miembro: Grado de confianza, lealtad y
respeto, la interaccin del lder con sus empleados.
La Estructura de la Tarea: Es el grado de claridad en las tareas,
mientras ms estructuradas sean lo gerentes poseen mayor
poder.
La Posicin de Poder del Lder: Es el grado legtimo que otorga
la organizacin al lder para dirigir a sus subordinados que es
inherente a su puesto formal.
 MODELO DE FIEDLER
Fiedler aplic una escala que indicaba el grado en que una persona
describa de forma favorable o no al compaero menor preferido del
trabajo (CMP). Se identificaron dos tipos de lderes, los que tenan
calificaciones altas, eran personas que valoraban ms las relaciones
humanas; las bajas calificaciones, eran para personas orientadas
hacia las tareas

La combinacin de las tres variables de las situaciones de liderazgo

con los dos tipos de lderes, fueron aplicados en 800 grupos. Se
encontr que los lderes con bajo CMP, eran ms efectivos en
situaciones donde tenan poder e influencia moderada. Y los de alto
CMP, eran ms efectivos en situaciones extremas (mucho o poco
poder e influencia)
MODELO DE FIEDLER
MODELO DE FIEDLER
 MODELO RUTA-META
Formulado por Evans y House y tambin busca pronosticar
la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones.
Se fundamenta en la teora de las expectativas, segn la
cual el nivel de motivacin de un individuo depende de su
expectativa de recompensa y del atractivo de esta ltima.
Segn esta teora, el lder eficaz y motivador debe
establecer y comunicar los objetivos, ofertar recompensas
valiosas para sus subordinados y despejar la ruta que
permita alcanzarlas, suministrando ayuda constante.
 MODELO RUTA-META
Identifica 04 dimensiones independientes del
comportamiento del lder: El lder directivo, el lder de
apoyo, el lder orientado al logro y el lder participativo
Consideran que el lder puede practicar los 4
comportamientos en situaciones diferentes. Se identifica 2
grupos de factores situacionales: Las caractersticas de los
subordinados y el ambiente de trabajo
El lder debe modificar su forma de actuar segn sea la
situacin
MODELO RUTA-META
MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
DE HERSEY Y BLANCHARD
Es posible determinar el alto o bajo comportamiento del lder hacia
la tarea y hacia la relacin. La conducta del lder es asociado a uno
de 4 tipos:
Comunicar, alto comportamiento a la tarea y bajo a la relacin: el lder
decide, define tareas, comunica dnde y cuando realizarlas.
Vender, alto comportamiento a la tarea y a la relacin. El lder define
las tareas y convence a los subordinados
Participar, Bajo comportamiento del lder a la tarea y alto a la relacin;
el lder y los subordinados comparten decisiones
Delegar, Bajo comportamiento del lder a la tarea y a la tarea: El lder
prcticamente no es necesario
MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
DE HERSEY Y BLANCHARD
MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
DE HERSEY Y BLANCHARD
Alta Participar: Persuadir:
Comparte ideas y Explica
ayuda en la toma decisiones y
de decisiones. aclara dudas.

E3 E2
Estilo
Conducta E4 E1 efectivo de
de liderazgo
Relacin Delegar: Dirigir:
Traslada la Da
responsabilidad de instrucciones
la toma de y supervisa.
decisiones.
Baja Alta
Conducta de Tarea
MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
DE HERSEY Y BLANCHARD
TEORA DE ROLES
Teoras de la personalidad o
de los rasgos

Teoras basadas en
el comportamiento

Teoras situacionales o
de contingencias

Teoras de Roles
Henry Mintzberg

Teoras emergentes
 EL MTODO DE ROLES
Desarrollado por Henry Mintzberg:
De acuerdo con esta teora los lideres en los niveles
superiores se ven frecuentemente obligados a
desempear el papel de figura o persona de enlace
entre la empresa y el entorno exterior
A un nivel inferior donde los tramos de control se
amplan pueden ser necesarios para un liderazgo
efectivo los roles de manejo de motivaciones, de
coordinacin o de resolucin de conflictos.
 TEORAS DEL LIDERAZGO
Pueden agruparse en tres teoras bsicas:

TEORAS DE LOS RASGOS

TEORAS DE LAS CONDUCTAS
TEORAS DE CONTINGENCIAS
TEORAS DE LOS RASGOS
Pretenden encontrar las caractersticas sociales,
fsicas, intelectuales o de personalidad que poseen
los lderes y que los distingue del resto de la
poblacin

Estos rasgos son innatos a la persona. Este tipo de

teoras estn superadas en nuestros das porque ya
no se considera el liderazgo como algo innato sino
como un conjunto de caractersticas que se pueden
aprender.

Rasgos de la personalidad y liderazgo

PERSONALIDAD Y RASGOS
Por qu algunas personas son sociables y otras tmidas,
dinmicas o tranquilas, clidas o fras, activas o pasivas?
Los rasgos son caractersticas que distinguen a las
personas
La personalidad es una combinacin de rasgos
que definen el comportamiento de un individuo

Predecir

Personalidad Conducta

Ver ejemplo de la persona muy tmida - trabajo de ventas

La personalidad tiene bases genticas, pero tambin la
definen factores ambientales
Los genes que hered influyen en su
personalidad, pero tambin influyen la
familia, los amigos, la escuela y el trabajo

Hay muchos mtodos para clasificar la

personalidad, y uno de stos, ideado
para el liderazgo, identifica 16 tipos de
personalidad lder
El modelo de las cinco grandes
dimensiones de rasgos de la
personalidad es el que goza de mayor
aceptacin
 MODELO DE LAS GRANDES DIMENSIONES DE LA
PERSONALIDAD
Clida Estn los rasgos de
Compasiva Personas con
Estn los liderazgo y marcados
Trato fcil
rasgos de la Amigable extroversin rasgos de
emocionalidad -
armona
interpersonal
sociable
Emocional dominantes
Lo emocional se
1, 6, 16, 21 halla en un
Empata continuo entre
la extraversin
2, 7, 17, 22 y la introversin

Se sita Ajuste
Estn los entre ser El ajuste se
rasgos con responsables sita entre la
el logro digno de Estn los constancia y
confianza, e rasgos de el cambio
irresponsabl emocional
estabilidad
e e informal emocional Estable
Inestable
Credibilidad
3, 8, 18, 23
Accesibilidad
Organizacin 4, 9, 19, 24 Apertura a la
Trabajar
arduamente Escrupulosidad experiencia
Lograr buenos
resultados Disposicin a cambiar y
probar cosas nuevas
En general, la dimensin de escrupulosidad es el mejor
indicador de xito en el trabajo a nivel mundial
Rasgos de un liderazgo mal orientado:
Se compar a 21 ejecutivos fracasados con otros 20 que haban
ascendido exitosamente a la cima en la escala corporativa
Ninguno de los ejecutivos que fracasaron tenan los seis puntos
dbiles
Su problema radica en que no trataban a las personas como
activos valiosos

Su estilo era intimidatorio y los consideraban insensibles y

bruscos
Parecan fros, distantes y arrogantes
Defraudaban la confianza personal depositada en ellos
Eran egocntricos, y parecan ambiciosos en exceso y
siempre concentrados en el trabajo siguiente
Tenan problemas de desempeo especficos con el
negocio
Administraban en exceso y eran incapaces de delegar
responsabilidades o formar un equipo
RASGOS DE LOS LDERES EFICACES
Gran energa
Dominio Locus de control
interno

Integridad RASGOS Inteligencia

Flexibilidad Sensibilidad
Confianza hacia los
Estabilidad
en s mismo dems
TEORAS DE LAS CONDUCTAS
consideran que el liderazgo se
debe a una serie de conductas
que realiza el lder y no a los
rasgos que posee. Lo que
conlleva que se puede entrenar a
las personas para llegar a ser
lderes
TEORAS DE CONTINGENCIA
El nfasis se encuentra en los factores
situacionales. No es suficiente con que el
lder tenga unas caractersticas o unas
conductas determinadas, sino que entran en
juego otros factores como son las
caractersticas de los seguidores, las
circunstancias ambientales, etc.
 TEORAS DE CONTINGENCIA

Modelo de Contingencia de Fiedler

Modelo Integrativo
Modelo de Contingencia de Robert House
Modelo de Hersey y Blanchard
 En la actualidad, en nuestro pas, las teoras
que ms se utilizan al hablar de liderato son
la teora del liderazgo situacional, la teora
del liderazgo transformacional versus el
liderazgo transaccional y la teora del
liderazgo visionario
LIDERAZGO SITUACIONAL
se enfoca en los seguidores
No existe un nico tipo de liderazgo que
sea eficaz en todas las situaciones

Cada lder tiene un tipo de liderazgo determinado pero un

buen lder debe saber utilizar los distintos tipos de liderazgo, y
adems debe saber utilizarlos en funcin del grado de
madurez por el que pase el equipo; es decir, cuando el equipo
tiene un grado bajo de madurez va a necesitar que el lder le gue,
que sea l quien tome las decisiones que concierne al grupo, etc.
Conforme el grupo vaya madurando va a necesitar que el lder ejerza
un tipo de liderazgo en que la gua del lder sea menor ya que el
grupo es ms autnomo. En el momento en que el grupo es quien
tome las decisiones, el lder debe actuar como un miembro ms del
grupo
 R1. Los subordinados no
pueden o no quieren llevar a
cabo determinadas tareas. Por
lo tanto, no son competentes
ni seguros

R2. Los subordinados no se

encuentran en posibilidad
para realizar las tareas, pero
estn dispuestos a llevarla a
cabo y poseen la seguridad de
que son capaces

R3. La gente es capaz pero no

est dispuesta o es demasiado
aprensiva para hacer lo que el
lder quiere

R4. La gente es capaz y est

dispuesta a hacer lo que se le
pide

Grfico:www.eumed.net/libros/2007a/231/79.htm
CASOS APLICATIVOS
NOKIA
Cmo llega una empresa forestal a convertirse en lder mundial de
la telefona celular?
Cmo se produce este fenomenal cambio desde el antiguo
dinosaurio hasta una empresa dinmica en la frontera de la
innovacin?

La capacidad de negociacin y de comunicacin, la conviccin, la

determinacin, el coraje, son necesarios para conducir un proceso de
cambio, para movilizar a las personas de una organizacin hacia la nueva
direccin, para mostrar a los directores adnde deben llegar sin que eso
implique escoger el camino por ellos.
Eso es lo que hacen los lderes. Entender que las personas lo son todo,
brindar confianza y direccin. Eso es lo que hizo Jorma Ollila . Como
llevar el cambio adelante es el desafo, encontrar la persona que lo haga es
la clave.

http://capacitacionencostos.blogia.com/2006/072401-nokia-un-caso-de-liderazgo-y-estrategia.php
STARBUCKS
Lder en tiendas de caf
Muestra cmo alianzas poderosas y una
estrategia de marketing adecuada, consiguen
colocar a una marca en una posicin
dominante en el mercado de Estados Unidos, y
garantizarle alcance global.

Scott Bedbury consigui que Starbucks pasase de

1.000 puntos de venta a 7.000 puntos de venta en
tan solo 5 aos.

Cmo lo hizo?
Conectndose emocionalmente con el cliente.
 TEORIAS
EMERGENTES
 TEORAS EMERGENTES
El mtodo de la Personalidad

Patrones de El mtodo basado en

el comportamiento
liderazgo basados
en el supuesto de Los mtodos de Situacin
que ciertas
caractersticas
fsicas, sociales y El mtodo de Roles
personales son
inherentes a los Teoras emergentes
Atributos o Cualitativa

lideres Transaccional

Transformacional
 TEORA DE LOS ATRIBUTOS
O CUALITATIVA
Establece que el juicio de los lderes, sobre como
tratar con los subordinados en una situacin
especfica, se basa en las cualidades de las
causas internas o externas del comportamiento de
sus seguidores ( Helriegel )
 TEORA TRANSACCIONAL
Supone que ciertos lderes pueden desarrollar la habilidad de
inspirar en sus subordinados el que lleven a cabo esfuerzos
extraordinarios para la consecucin de metas organizacionales,
debido a la visin y la capacidad del lder de aprovechar las
necesidades de desarrollo de los subordinados
El lder transaccional comienza definiendo los objetivos que
espera de los subordinados. Otorga un feedback positivo (elogio)
o negativo(reprimenda) segn alcance o no los objetivos
El feedback ayuda al aprendizaje y proporciona un incentivo para
que el subordinado se esfuerce en la direccin adecuada
Este tipo de liderazgo a veces termina fomentando un culto a la
personalidad de unos pocos elegidos
EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Centra su atencin en los intercambios
interpersonales que se origina entre el lder
y sus seguidores se refiere a la suplencia
habitual entre el lder y los colaboradores en
situaciones cotidianas y estables del trabajo
diario

Los lderes transaccionales reconocen e

identifican las exigencias de la tarea que hay
que realizar con el fin de que sus subordinados
alcancen los resultados deseados
 EL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
Lo ejercen aquellas personas que
defienden que es necesario realizar
una transformacin en la empresa
en un momento como el actual, en
el que se est en continuo cambio;
defienden que no slo es necesario
adaptarse a estos cambios para que
la empresa siga siendo competitiva
sino que adems hay que
adelantarse al cambio, hay que
provocarlo
TEORA TRANSFORMACIONAL
Los lderes transformacionales son ms eficaces en organizaciones
nuevas o en aquellas cuyas sobrevivencia se ve amenazada. La
deficiente estructuracin de los problemas que enfrenta esas
organizaciones demanda lderes dotados de visin, seguridad en si
mismos y determinacin
Estos lideres deben de influir a las personas para que tambin
adquieran seguridad; participen entusiastamente en equipos y
permitan el libre flujo de sus ideas acerca de lo que se proponen
lograr
No obstante este liderazgo padece algunos inconvenientes al tener
seguidores demasiado apasionados que corren el riesgo de perder
de vista las condiciones que rodean al lder y su movimiento
TEORA TRANSFORMACIONAL
El lder transformador es un apasionado del cambio, que puede
modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus
subordinados.
El proceso transformador puede realizarse as:
Transmite una visin a los subordinados
Consigue que los seguidores transciendan sus propios intereses
personales en aras de metas superiores (involucra y moviliza)
Para conseguir ello, el lder transformador posee tres elementos
esenciales: Carisma, consideracin individualizada (inters por el
subordinado) y estmulo intelectual (competente y visionario)
 EL LIDERAZGO VISIONARIO
El liderazgo visionario se centra en la visin de la
organizacin, considera que sta debe guiar toda la
actuacin de la empresa, para hacer esto realidad
en la mayora de los casos es necesario llevar una
transformacin de la empresa

en ocasiones el liderazgo transaccional y el

visionario se consideran ambos como uno slo
 EL LIDERAZGO VISIONARIO
Se puede entender el por qu se confunde estos dos tipos de
liderazgo en muchas ocasiones ya que en ambos forma
parte fundamental la visin de la empresa y la
transformacin de la misma, pero la diferencia es que
mientras que el liderazgo transformacional busca la
transformacin y utiliza la visin como un medio para
conseguir la primera:

el liderazgo visionario lo que tiene como prioridad

es la visin de la empresa y utiliza la
transformacin de la misma como un medio para
conseguir su fin
LDER S, PERO CON TICA.
Cualquier tipo de liderazgo debe tener en cuenta
que no puede estar al margen de la tica, se debe
ejercer un liderazgo tico.

No slo el lder debe actuar de forma tica, sino

que la organizacin en su conjunto debe tener una
actuacin tica. La tica se basa en la
aplicacin de la verdad, y est demostrado que
para que una empresa tenga una vida larga e
incluso permanente debe tener un actuar tico.
Si el liderazgo de una empresa es tico hace mejor
y ms rica a la misma.
Y. CMO ES TU
ACTITUD cuando
lideras?

Crees que tu
ACTITUD se revela
en tu expresin
fsica de cada da?
ACTITUD, ACTITUD, ACTITUD

All Blacks Haka HD.mpg

LIDERAR EQUIPOS
EQUIPOS EFICACES
Las competencias de sus integrantes son
optimizadas
Sinergia interna
Esfuerzo comn por alcanzar las metas
propuestas Estrategia compartida
Dilogo y cooperacin
Coordinacin eficiente
LA FUNCIN DE LIDERAR EQUIPOS
La comunicacin entre el lder y el resto de
integrantes debe ser constante. El lder debe de
escuchar a su equipo.
La informacin debe fluir de forma transparente
 El lder debe saber trabajar con el
componente humano; esto es, debe
gestionar sentimientos, necesidades,
actitudes y caractersticas personales
de los integrantes del equipo
El lder debe de crear y fomentar una
cultura propia para su equipo
El lder debe de ser
consciente de que debe
apoyarse en los recursos y
habilidades de los
integrantes del equipo para
que este sea realmente
efectivo.
 El lder debe asegurarse de
que el ambiente de trabajo
sea el adecuado para
favorecer la motivacin, la
creatividad y el buen hacer
del equipo
 Es fundamental que
exista feedback
(retroalimentacin)
dentro del equipo
 Realizar un seguimiento a la
labor del equipo y a su
funcionamiento interno
(Mediante cuestionarios,
anlisis DAFO, etc.)
 Todos los miembros
del equipo deben de
ser partcipes en los
procesos de definicin
de objetivos y valores,
toma de decisiones,
resolucin de
conflictos inherentes
al grupo, etc.
HABILIDADES SOCIALES - COMUNICACIN
EFICAZ
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN

RUIDO
TIPOS DE COMUNICACIN
Comunicacin verbal
(Lo que se dice)

Comunicacin no verbal
(Como se dice)
Expresiones
Gestos
Posturas
Distancia corporal
TCNICAS DE COMUNICACIN EFICAZ

ESCUCHA ACTIVA:

Fundamental: Saber escuchar

La escucha activa implica comprender
al que habla adoptando su punto de
vista
 COMO EFECTUAR LA ESCUCHA ACTIVA I
En primer lugar hay que estar dispuesto a escuchar.
Observar a la persona que esta hablando: sus gestos,
su postura
Comprender el mensaje que esta expresando
Tratar de indagar en sus sentimientos y emociones
al expresar el mensaje
 COMO EFECTUAR LA ESCUCHA ACTIVA II

Hay que interactuar con el otro, para que vea que nos
interesa lo que est expresando
Dicha interaccin puede realizarse mediante:
Contacto visual constante
Afirmaciones de escucha: S, comprendo, claro
Otros elementos, muchos de ellos no
conscientes como la inclinacin del cuerpo, etc.
COMO EFECTUAR LA ESCUCHA ACTIVA III

La empata, el ponerse en el lugar del otro, es uno de los

elementos clave de la escucha activa
Emitir algn tipo de refuerzo positivo en la
conversacin
Remitirnos a algn aspecto de la conversacin en
concreto para que el otro perciba que le estamos
escuchando. Ej- As que entonces, fuiste a
IMPEDIMENTOS PARA LA ESCUCHA ACTIVA
Distracciones
Interrumpir al que habla
Rechazar de antemano lo que el otro est
diciendo
Juzgar prematuramente
Intervenir sarcsticamente, de manera
grosera, etc.
Cortar bruscamente la conversacin
 RECOMENDACIONES PARA UNA BUENA
COMUNICACIN I
Contacto visual frecuente, pero no constante. Cuando
hay ms de una persona hay que establecer contacto
con todas ellas, de acuerdo a sus intervenciones, etc.

Cuidar el tono de voz: Ni muy alto, ni muy bajo

Cuidar los gestos
 RECOMENDACIONES PARA UNA BUENA
COMUNICACIN II

Brevedad y claridad en la exposicin

Si es posible, conviene llevar
preparadas las cuestiones que se van
a abordar (Indispensable para las
reuniones)
 RECOMENDACIONES PARA UNA BUENA
COMUNICACIN III
Criticar un comportamiento o una actitud, no a la
persona como tal

Las crticas y reproches es conveniente transmitirlas en

privado, sin que otras personas estn presentes
 RECOMENDACIONES PARA UNA BUENA
COMUNICACIN IV
Es importante no ocultar para uno mismo los
problemas y divergencias que pueda haber con otra
persona. Es mejor hablar con dicha persona sobre ese
aspecto concreto y buscar la mejor solucin posible
 RECOMENDACIONES PARA UNA BUENA
COMUNICACIN V

No hay que rehuir las discusiones ni dejar que el

tiempo pase. Es mejor abordarlas en el momento
adecuado y con serenidad
Lugar y momento adecuados
Hablar de la cuestin concreta que se va a abordar. No
sacar a relucir cuestiones pasadas
 PENSAMIENTOS
El primer trabajo de un lder es definir la
visin. El liderazgo es la capacidad de
transformar esa visin en realidad

Pregntate si lo que ests haciendo

hoy te acercar a lo que quieres ser
maana
 UN TOQUE DE HUMOR
UN TOQUE DE HUMOR
Un hombre vuela en un globo, cuando de repente, se percata de
Un hombre vuela en un globo, cuando de repente, se
que est perdido;
percata maniobra
de que est y desciende
perdido; maniobra y lentamente
desciende hasta que
lentamente hasta que divisa a alguien en la calle y le grita:
divisa a alguien
- Disculpe! en la
Podra calle
Ud. y le grita:
ayudarme? He quedado a las dos de
la tarde con una persona, llevo media hora de retraso y no
s dnde me encuentro.
Disculpe! Podra Ud. ayudarme? He quedado a las dos de la
- Claro que s - le contesta - se encuentra usted en un globo
de tarde con una
aire caliente persona,
flotando llevotreinta
a unos mediametros
hora de retraso y no s
de altura,
entre los 40 y 42 grados de latitud norte y entre los 58 y
dnde me encuentro.
60 grados de longitud oeste.
Claro que s
- Es usted - le contesta
asesor, verdad? - se encuentra
- pregunta usted
el del en un globo de
globo.
aire caliente flotando
- S seor. Lo soyaCmo
unos treinta metros de altura, entre los
lo ha adivinado?
- Es simple: todo lo que me ha dicho es "tcnicamente"
40 y 42pero
correcto, grados de latitud norte
"prcticamente" y entre
intil. los 58
Contino y 60 grados
perdido y de
voy a llegar tarde a mi cita porque no s qu hacer con su
longitud oeste. informacin...
Es usted asesor, verdad? - pregunta el del globo.
S seor. Lo soy Cmo lo ha adivinado?
 UN TOQUE DE HUMOR
Es simple: todo lo que me ha dicho es "tcnicamente" correcto,
pero "prcticamente" intil. Contino perdido y voy a llegar
tarde a mi cita porque no s qu hacer con su informacin...
Y usted es jefe Verdad? - pregunt el de la calle.

S seor Cmo lo ha sabido?

Es muy simple. Usted no sabe ni dnde est, ni para dnde va...
Ha hecho una promesa que no puede cumplir y espera que otro
le resuelva el problema.
De hecho, se halla exactamente en la misma situacin en que
estaba antes de encontrarnos... salvo que ahora, por alguna
extraa razn....
La culpa es ma!