Liderazgo 15.02.2017

LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Docente :
ABOG. IVAN ANTONIO YARASCA ASCENCIO
antonio_01_37@hotmail.c
om
BASES DEL PODER
FUENTES DEL PODER.
PODER COERCITIVO
PODER DE RECOMPENSA
PODER LEGTIMO
PODER DE EXPERTO
PODER DE REFERENCIA
PODER COERCITIVO
ES EL PODER QUE SE BASA EN EL TEMOR A

LOS RESULTADOS NEGATIVOS DE NO
CUMPLIR, A LA AMENAZA IMPLCITA
A NIVEL ORGANIZACIONAL:
A TIENE PODER COERCITIVO SOBRE B SI
PUEDE DESPEDIRLO, SUSPENDERLO O
DEGRADARLO, AS COMO SI PUEDE ASIGNARLE
TAREAS QUE NO LE AGRADEN
PODER DE RECOMPENSA
OBEDIENCIA LOGRADA CON BASE EN LA

HABILIDAD DE OTORGAR RECOMPENSAS
QUE OTROS CONSIDERAN VALIOSAS.
EN LA ORGANIZACIN:
ES EL PODER DE DAR AUMENTOS DE SUELDOS
O BENEFICIOS, ASCENSOS, ASIGNACIN DE
TAREAS INTERESANTES, EVALUACINES
POSITIVAS O BUENOS TURNOS DE TRABAJO.
PODER LEGTIMO
EL PODER QUE UNA PERSONA RECIBE

COMO RESULTADO DE SU PUESTO EN LA
JERARQUA FORMAL DE UNA
ORGANIZACIN
EN LA ORGANIZACIN, IMPLICA ADEMS

DEL PODER COERCITIVO Y DE
RECOMPENSA IMPLCITOS, UNA
ACEPTACIN EXPRESA DE LA AUTORIDAD
QUE IMPLICA EL PUESTO.
PODER DE EXPERTOS
ES LA INFLUENCIA QUE SE TIENE COMO

RESULTADO DE LA EXPERIENCIA, LAS
HABILIDADES ESPECIALES O EL
CONOCIMIENTO.
EN LAS ORGANIZACIONES, EN TANTO LOS

TRABAJOS SE HACEN CADA VEZ MS
ESPECIALIZADOS, SOMOS MS
DEPENDIENTES DE LOS EXPERTOS PARA
LOGRAR LAS METAS
PODER DE REFERENCIA
SE DESARROLLA A PARTIR DE NUESTRA

ADMIRACIN POR UNA PERSONA QUE
POSEE CARACTERSTICAS PERSONALES
DESEABLES Y EL INTERS DE SER COMO
L.
EN LAS ORGANIZACIONES QUIENES SE VEN

COMO CARISMTICOS Y DOMINANTES,
LOGRAN QUE LOS DEMS LES OBEDEZCAN
LA DEPENDENCIA:
CLAVE DEL PODER
ANTE LA VALIDEZ DEL POSTULADO DE QUE A
MAYOR DEPENDENCIA DE B RESPECTO DE A,
MAYOR PODER DE A SOBRE B, SE PUEDE
AFIRMAR ADEMS QUE:
LA DEPENDENCIA SE INCREMENTA CUANDO EL RECURSO

QUE USTED CONTROLA ES IMPORTANTE, ESCASO O NO
SUSTITUBLE.
ESPECIALMENTE EN LAS ORGANIZACIONES DONDE LOS
RECURSOS GENERALMENTE ESTN EN MANOS DE UNOS
POCOS Y TIENEN DICHAS CARACTERSTICAS
TCTICAS DE PODER
FORMAS EN QUE LOS INDIVIDUOS TRADUCEN LAS
BASES DE PODER EN ACCIONES CONCRETAS.
EN LAS ORGANIZACIONES LOS GERENTES
INFLUYEN UNOS SOBRE OTROS Y ANTE SUS
SUBORDINADOS APLICANDO AL MENOS SEIS
TCTICAS DIFERENTES:
RAZN
AMISTAD
COALICIN
ASERTIVIDAD
AUTORIDAD SUPERIOR
SANCIONES
LA RAZN
TOMAR LOS HECHOS Y LOS DATOS

PARA HACER UNA PRESENTACIN
LGICA O RACIONAL DE LAS IDEAS
QUE SE QUIEREN IMPONER
LA AMISTAD
BASARSE EN LA ADULACIN, EL
FOMENTO DE LA BUENA VOLUNTAD Y
EN UNA ACTITUD HUMILDE Y
AMISTOSA ANTES DE HACER UNA
PETICIN PARA LOGRAR ALGO
LA COALICIN
OBTENER EL APOYO DE OTRAS

PERSONAS EN LA ORGANIZACIN
PARA APOYAR LA PETICIN Y LOGRAR
EL PROPSITO.
LA ASERTIVIDAD
HACER REPETIDOS RECORDATORIOS,

ORDENAR A LOS INDIVIDUOS QUE
CUMPLAN CON LO QUE SE LES PIDE Y
SEALARLES QUE LAS REGLAS EXIGEN
SER CUMPLIDAS.
AUTORIDAD SUPERIOR
IMPLICA OBTENER EL APOYO DE LOS

NIVELES SUPERIORES DE LA
ORGANIZACIN PARA RESPALDAR LAS
PETICIONES Y AS LOGRAR LA ACEPTACIN
A LAS DEMANDAS.
LAS SANCIONES
UTILIZAR LAS RECOMPENSAS Y

SANCIONES DERIVADAS DE LA
ORGANIZACIN, COMO NEGAR O
PROMETER UN INCREMENTO SALARIAL,
AMENAZAR CON REALIZAR UNA
EVALUACIN INSATISFACTORIA DEL
DESEMPEO O RETENER LA PETICIN
PARA UN ASCENSO.
TEORAS DE LIDERAZGO
TEORAS DE LOS RASGOS:
BUSCAN CARACTERSTICAS QUE DIFERENCIAN A

LOS LDERES DE LOS QUE NO LO SON.
TEORAS DE LIDERAZGO
TEORAS CONDUCTISTAS:
PROPONEN COMPORTAMIENTOS ESPECFICOS

QUE DIFERENCIAN A UNOS LDERES DE OTROS,
SEGN SUS ESTILOS DE LIDERAZGO
TEORAS CONTINGENCIALES:
CONSIDERAN DIFERENTES COMPORTAMIENTOS

DE LOS LDERES SEGN LAS SITUACIONES O
CONTINGENCIAS
CONFLICTO ORGANIZACIONAL
DEFINICIN:
UN PROCESO QUE COMIENZA CUANDO UNA

PARTE PERCIBE QUE OTRA HA AFECTADO O
EST POR AFECTAR NEGATIVAMENTE ALGO
IMPORTANTE PARA LA PRIMERA PARTE.
NO TODOS LOS CONFLICTOS SON MALOS. EL
CONFLICTO TIENE TANTO UN LADO POSITIVO COMO
UNO NEGATIVO.
EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE
CONFLICTO ORGANIZACIONAL
PUNTO DE VISTA TRADICIONAL:
CREENCIA DE QUE TODO CONFLICTO ES PERJUDICIAL Y

DEBE EVITARSE QUE OCURRA O ELIMINARSE.
PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS
CREENCIA DE QUE ES CONSECUENCIA NATURAL EN

TODOS LOS GRUPOS Y QUE ES INEVITABLE.
PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA
CREENCIA DE QUE EL CONFLICTO ES POSITIVO Y HASTA

NECESARIO EN UNA ORGANIZACIN PARA QUE STA SE
DESEMPEE CON EFICACIA.
EL PROCESO DEL CONFLICTO
CINCO ETAPAS:
OPOSICIN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL

COGNICIN Y PERSONALIZACIN
INTENCIONES
COMPORTAMIENTO
RESULTADOS
OPOSICIN O INCOMPATIBILIDAD
POTENCIALES
EN ESTA ETAPA SE CONSTATAN LAS CONDICIONES
QUE GENERAN OPORTUNIDADES PARA QUE SURJA
EL CONFLICTO:
COMUNICACIONES - FALTA DE CLARIDAD EN LOS

MENSAJES, BARRERAS O SOBRE COMUNICACIN
ESTRUCTURA TAMAO DE LA ORGANIZACIN,
CLARIDAD EN LAS JURIDICCIONES, ESTILOS DE
LIDERAZGO, COMPATIBILIDAD CON LAS METAS.
VARIABLES PERSONALES PERSONALIDAD Y VALORES
DE LAS PERSONAS QUE SE ENFRENTAN
COGNICIN Y PERSONALIZACIN
CONFLICTO PERCIBIDO
CONOCIMIENTO DE UNA O MS PARTES DE LA

EXISTENCIA DE CONDICIONES QUE CREAN
OPORTUNIDADES PARA QUE SURJA EL MISMO.
CONFLICTO SENTIDO
INVOLUCRAMIENTO EMOCIONAL QUE CREA

ANSIEDAD, TENSIN, FRUSTRACIN Y
HOSTILIDAD.
INTENCIONES
INTENCIONES
INTENCIONES EN EL MANEJO Y ADMINISTRACIN
DEL CONFLICTO:
COMPETENCIA
COLABORACIN
COMPROMISO
EVASIN
ACOMODAMIENTO
COMPETENCIA:
UN DESEO DE SATISFACER LOS INTERESES PROPIOS A

PESAR DEL IMPACTO EN LA OTRA PARTE.
COLABORACIN:
UNA SITUACIN DONDE CADA UNA DE LAS PARTES EN UN

CONFLICTO DESEA SATISFACER COMPLETAMENTE LOS
INTERESES DE TODAS LAS PARTES.
COMPLACENCIA:
LA VOLUNTAD DE UNA PARTE EN CONFLICTO DE

COLOCAR LOS INTERESES DEL OPONENTE POR
ENCIMA DE LOS PROPIOS.
COMPROMISO:
UNA SITUACIN EN LA CUAL CADA PARTE EN UN

CONFLICTO EST DISPUESTA A RENUNCIAR A
ALGO PARA LLEGAR A UNA SOLUCIN.
EVASIN:
EL DESEO DE RETIRARSE O EVADIRSE DEL CONFLICTO

CONFLICTO FUNCIONAL VS
DISFUNCIONAL
CONFLICTO FUNCIONAL:
ES EL QUE SUSTENTA LAS METAS DEL GRUPO Y
MEJORA SU DESEMPEO.
CONFLICTO DISFUNCIONAL:
ES EL CONFLICTO QUE OBSTACULIZA EL
DESEMPEO DEL GRUPO
RESULTADOS
RESULTADOS FUNCIONALES:
CUANDO MEJORA LA CALIDAD DE LAS

DECISIONES, ESTIMULA LA CREATIVIDAD Y LA
INNOVACIN, ALIENTA EL INTERS Y LA
CURIOSIDAD ENTRE LOS MIEMBROS DEL
GRUPO PROPORCIONA EL MEDIO A TRAVS DEL
CUAL PUEDEN EXPONERSE LOS PROBLEMAS Y
LIBERARSE LAS TENSIONES ,Y NUTRE UN
AMBIENTE DE AUTOEVALUACIN Y CAMBIO
RESULTADOS
RESULTADOS DISFUNCIONALES:
UNA OPOSICIN DESCONTROLADA ALIMENTA EL

DESCONTENTO Y EVENTUALMENTE LLEVA A LA
DESTRUCCIN DEL GRUPO.
RETRASOS EN LAS COMUNICACIONES,

REDUCCIN EN LA COHESIN DEL GRUPO, Y
SUPREMACA DE LAS METAS INDIVIDUALES SOBRE
LAS COLECTIVAS
NEGOCIACIN
DEFINICIN:
UN PROCESO EN EL CUAL DOS O MS PARTES

INTERCAMBIAN BIENES O SERVICIOS Y TRATAN
DE ESTAR DE ACUERDO EN LA TASA DE
INTERCAMBIO PARA ELLAS
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN
NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA:
ES LA QUE BUSCA DIVIDIR UNA CANTIDAD
FIJA DE RECURSOS DERIVANDO EN UNA
SITUACIN DE GANAR PERDER.
NEGOCIACIN INTEGRATIVA:
ES LA QUE BUSCA UNA O MS ARREGLOS QUE
PUEDAN CREAR UN SOLUCIN GANAR - GANAR
PROCESO DE NEGOCIACIN
CINCO ETAPAS:
PREPARACIN Y PLANEACIN
DEFINICIN DE LAS REGLAS BSICAS
ACLARACIN Y JUSTIFICACIN
NEGOCIACIN Y SOLUCIN DEL
PROBLEMA
CIERRE Y PUESTA EN MARCHA
PREPARACIN Y PLANEACIN
SE DEBE DETERMINAR PREVIAMENTE:
LA NATURALEZA DEL CONFLICTO

LA HISTORIA PREVIA DE ESTA NEGOCIACIN
QUIENES ESTN INVOLUCRADOS
QUE SE DESEA OBTENER CON ESTA NEGOCIACIN
CUALES SON LAS METAS MNIMOS ACEPTABLES
QUE DESEA LOGRAR LA OTRA PARTE
QUE ESTARA DISPUESTA A RESIGNAR LA OTRA PARTE
DEFINICIN DE LAS REGLAS
SE DETERMINAN LAS REGLAS BSICAS:
QUIEN LLEVA LA NEGOCIACIN ADELANTE

DONDE SE LLEVAR A CABO
QUE RESTRICCIONES DE TIEMPO HAY
A QUE TEMAS SE LIMITA LA NEGOCIACIN
SI HABR PROCEDIMIENTOS PREDEFINIDOS
PARA DESTRANCAR LAS NEGOCIACIONES
ACLARACIN Y JUSTIFICACIN
EN ESTA ETAPA CADA PARTE EXPONE LAS

POSICIONES INICIALES Y LUEGO SE
AMPLIARN, ACLARARN, APOYARN Y
JUSTIFICARN LAS DEMANDAS.
ES LA OPORTUNIDAD PARA EDUCAR E

INFORMAR A LA CONTRAPARTE DE LA
IMPORTANCIA PARA CADA UNO DE LAS
DEMANDAS ORIGINALES
NEGOCIACIN Y SOLUCIN
PROCESO MISMO DE LA NEGOCIACIN:

HAGA UNA INTRODUCCIN POSITIVA
DIRJASE A LOS PROBLEMAS, NO A LA GENTE
PONGA POCA ATENCIN A LAS OFERTAS
INICIALES
ENFATICE EN SOLUCIONES GANAR GANAR
CREE UN CLIMA DE APERTURA Y CONFIANZA
TRATE DE LOGRAR UN BUEN ACUERDO PARA
AMBAS PARTES
CIERRE Y PUESTA EN MARCHA
CONSISTE EN LA ETAPA POR LA CUAL SE

FORMALIZA EL ACUERDO SOBRE EL CUAL
SE HA TRABAJADO Y DESARROLLAR UN
PROCEDIMIENTO PARA LA PUESTA EN
PRCTICA DEL MISMO
SE REQUERIR SACAR UN CONTRATO FORMAL

AUNQUE MUCHAS VECES ALCANZA CON UN
APRETN DE MANOS.
FACTORES CLAVE
SEGN HERB COHEN EN SU LIBRO: TODO ES
NEGOCIABLE PLANTEA QUE HAY TRES FACTORES
CLAVE EN TODO PROCESO DE NEGOCIACIN:
TIEMPO
PODER
INFORMACIN
RELACIONES INTERGRUPALES
LOS CONFLICTOS Y LA NEGOCIACIN

ENTRE GRUPOS TIENE CARACTRSTICAS
PARTICULARES:
MAYOR RIESGO DE DISFUNCIONALIDAD
LA REPRESENTACIN DE TERCEROS
EL SNDROME DEL HROE/TRAIDOR
LA VALIDEZ DEL ACUERDO INICIAL
LA ACEPTACIN DE LOS MIEMBROS
LOS 7 ELEMENTOS DEL PROCESO
DE NEGOCIACIN
ALTERNATIVAS - Decido si negocio
INTERESES - Causa real
OPCIONES - Crecimiento de la ganancia mutua
CRITERIOS (LEGITIMIDAD) - Justicia
RELACIONES - Hay un problema comn ante el cual somos
aliados
COMUNICACIN - Abierta
COMPROMISOS - Firme y evaluable
ALTERNATIVAS
LO QUE LAS PARTES PUEDEN HACER SIN LOGRAR

ACUERDO CON LA OTRA PARTE
EL PROPSITO DE LA NEGOCIACIN NO ES LLEGAR A
UN ACUERDO, SINO SATISFACER LOS INTERESES
IDENTIFIQUE SI DEBE O NO NEGOCIAR
DESARROLLAR NUESTRA MEJOR ALTERNATIVA AL

ACUERDO NEGOCIADO(MAAN). ES REAL?
ESTIMAR EL DE ELLOS
TRATAR DE MEJORAR NUESTRO MAAN Y
DESMEJORAR EL DE ELLOS LEGTIMAMENTE
INTERESES
LOS DESEOS, NECESIDADES, ANSIEDADES Y TEMORES

QUE ESTN DETRS DE LAS POSICIONES DE LAS PARTES
Y QUE LAS MOTIVAN EN LA NEGOCIACIN
ACLARAR NUESTROS INTERESES, ESTIMAR LOS DE

ELLOS, EXPLORAR PRIORIDADES
ANALIZAR CUALES INTERESES SON COMPARTIDOS,

CUALES SON SOLAMENTE DIFERENTES, Y CUALES SON
REALMENTE INCOMPATIBLES
OPCIONES
PUNTOS SOBRE LOS CUALES UN ACUERDO PODRA

SER POSIBLE; MANERAS POSIBLES DE SATISFACER
INTERESES
INVENTAR ACUERDOS POSIBLES QUE PUEDAN

SATISFACER CREATIVAMENTE LOS INTERESES DE
AMBAS PARTES
PREPARAR OPCIONES QUE REFLEJEN LOS CRITERIOS

DE LEGITIMIDAD QUE PROPONEMOS
NO CRITICAR LA IDEA ANTES QUE NAZCA

CRITERIOS (LEGITIMIDAD)
CRITERIOS QUE SIRVEN PARA ESTABLECER SI UN
ACUERDO ES JUSTO, SABIO O PRUDENTE
ESTABLECER NORMAS PARA LA NEGOCIACION

PLANTEAR CLARAMENTE LA ESTRATEGIA
ENCONTRAR ELEMENTOS OBJETIVOS DE MEDIDA
ANALIZAR PRECEDENTES Y GENERAR CRITERIOS

EXTERNOS QUE SEAN FAVORABLES PARA NOSOTROS Y
PERSUASIVOS PARA ELLOS
ESTIMAR LO QUE LA OTRA PARTE DEBERA DECIR PARA

EXPLICAR EL RESULTADO
RELACIONES
LA HABILIDAD DE LAS PARTES PARA TRATARSE BIEN,
INDEPENDIENTEMENTE DE LOS TRMINOS
SUSTANTIVOS DE UN ACUERDO
EVALUAR LA RELACIN
PLANEAR LO QUE HAREMOS PARA MEJORARLA SIN

HACER CONCESIONES EN LA SUSTANCIA
COMUNICACIN
LA HABILIDAD DE LAS PARTES PARA DARSE A

ENTENDER A LA OTRA, CLARAMENTE Y CON
EXACTITUD
PLANEAR LO QUE QUEREMOS CONOCER Y DECIR
DESARROLLAR MANERAS DE COMUNICARNOS

CLARAMENTE
COMUNICACIN
EQUILIBRE ABOGACA (PREGUNTAR PARA REBATIR)

CON INDAGACIN (PREGUNTAS PARA APRENDER).
LA NEGOCIACIN COMIENZA CUANDO HAY

INDAGACIN
ESCUCHE ACTIVAMENTE Y DEMUESTRE QUE HA

ESCUCHADO
FORMULE LO QUE DICEN POR LO QUE OIRN
EXPLIQUE SU RAZONAMIENTO, AVERIGE EL DE

ELLOS
COMPROMISOS
DECLARACIONES RELACIONADAS A LO QUE LAS PARTES

HARAN O NO HARAN
REDACTAR LOS RESULTADOS DESEADOS PARA LA

PRXIMA REUNIN
REDACTAR UN ESQUEMA PARA UN ACUERDO

COMPROMISOS
COMPROMTASE CON CUIDADO, AL FINAL DEL
PROCESO:
ESTABLEZCA LAS ETAPAS DEL PROCESO DE LA TOMA DE

DECISIONES
PIENSE EN LA IMPLEMENTACION
DISEE PRODUCTOS INTERINOS PARA LAS DISTINTAS

ETAPAS
El conflicto
uno de los grandes

mitos en que la
mayora de
nosotros creemos
es que la mala
comunicacin es la
razn principal de
los conflictos.
67
El Cambio
El cambio es hacer las cosas de

manera diferente, ste cambio puede
ser de primer nivel (cambio lineal o
continuo) o cambio de segundo nivel
(cambio multidimensional, de
multinivel, radical)
Para que se realice el cambio se

necesitan agentes de cambio, los
cuales actan como catalizadores y se
hacen cargo de la administracin del
cambio.
Al cambio planificado se la llama

desarrollo organizacional (DO).
68
El Cambio
69
El Cambio
La competencia est cambiando, la economa global significa

que es igualmente probable que los competidores surjan de
ultramar, como del otro lado de la ciudad. Una creciente
competencia significa tambin que las organizaciones
establecidas necesitan defenderse tanto de sus competidores
tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios,
como de pequeas compaas que llegan con ofertas
innovadoras. Las compaas con xito sern aquellas que
puedan cambiar y adaptarse a los requerimientos del mercado,
en definitiva, las que pedan adaptarse al cambio.
70
El Cambio
La Resistencia al cambio, puede ser por percepciones
personales que radican en las siguientes causas:
71
El Cambio
SEGURIDAD Es posible que la gente se resista al cambio

porque amenaza su sensacin de seguridad.
FACTORES ECONMICOS: es la preocupacin de que los

cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las
tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo tambin
pueden despertar temores econmicos, si las personas se
preocupan de no poder desempear las nuevas tareas o rutinas
de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el
pago est vinculado muy de cerca con la productividad.
TEMOR A LO DESCONOCIDO Los cambios sustituyen la

ambigedad e incertidumbre por lo conocido. No se sabe con
certeza lo que viene tras un proceso de cambio.
HBITO: el cambio trae variacin en los hbitos.
PROCESAMINETO SELECTIVO DE INFORMACIN: cada

persona tiene una percepcin distinta de lo que ocurre en su
entorno.
72
El Cambio
La Resistencia organizacional al cambio, incluye
todas aquellas variables que se oponen al cambio y
que su originan dentro de la organizacin
73
El Cambio
Tanto la resistencia individual como organizacional al
cambio se puede vencer mediante:
Educacin y comunicacin
Participacin
Facilitacin y apoyo
Negociacin
Manipulacin y cooptacin
coercin
74
El Cambio
Existen diversos enfoques para el manejo del cambio
organizacional
Modelos de tres pasos de Lewin:

Descongelamiento: Esfuerzos de cambio paro vencer las
presiones de la resistencia individual y de la conformidad del
grupo.
Recongelamiento: Estabilizacin de una intervencin de
cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y
limitantes.
75
El Cambio
El descongelamiento pretende sacar de la organizacin
del statu quo, mediante la disminucin de las fuerzas
limitantes y la impulsin de las fuerzas impulsoras
fuerzas impulsoras: fuerzas que alejan el

comportamiento del statu quo.
fuerzas limitantes: fuerzas que restringen el alejamiento
del statu quo.
76
El Cambio
Otro enfoque del cambio organizacional es el

modelo de investigacin-accin:
El modelo de investigacin accin es un proceso de

cambio basado en la captacin sistemtica de datos
y despus en la seleccin de una accin de cambio
basado en lo que los datos estudiados indicaron; los
pasos del modelo investigacin-accin son:
Diagnstico
Anlisis
Retroalimentacin
Accin
Evaluacin
77
TIPOS DE
ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
Estructura Organizacional
El tipo de estructuras ms comunes son:
Estructura simple
Estructura burocrtica
Estructura matricial
Estructura de equipo
Los requerimientos actuales, han trado nuevos

conceptos de organizacin, los cuales modifican el diseo
de las estructurales, stos conceptos son los de.
Organizacin virtual
Organizacin sin fronteras
Organizacin femenina
79
Estructura simple
Estructura burocrtica
Estructura matricial
Estructura de equipo
80
Comportamiento entre grupos
En general, los modelos de estructura dependern
de la estrategia adoptada por la organizacin, su
tecnologa y ambiente, pero estas estructuras se
pueden clasificar dentro de un modelo orgnico o
mecnico
81
Gestin del Talento Humano
Cuatro Piedras Angulares para
Organizar
Divisindel Trabajo
Departamentalizacin
Jerarqua
Coordinacin
83
Por Funcin Empresarial
( Organizacin
E m p re s a S A A
Funcional)
G e r e n c ia G e n e r a l
P r o d u c c i n V e n ta s F in a n z a s
84
Geogrfica
Empresas de
Gran
Envergadura
Geogrficamente
dispersas
Se aplica,
generalmente a
las funciones de
Produccin y
Ventas mas no 85
as a Finanzas
Por Tipo de Clientes
Ejm: Los Bancos
B ancasa
B anca P YM E B a n c a P e rs o n a l B a n c a C o r p o r a t iv a B a n c a A g r c o la
86
Procesos
S a n ta L e c h e
C o m e r c ia liz a c i n P r o d u c c i n F in a n z a s R R H H
L q u id o s P o lv o P la n t a d e H o ja la t e r a
L e c h e E v a p o ra d a Leche C ondensada C a f In s t a n t n e o L e c h e E n P o lv o
87
Por Productos
ProducLever SAA
E s c r ib a a q u e l c a r g o
L im p ie z a B e lle z a
E s c r ib a a q u e l c a r g o E s c r ib a a q u e l c a r g o
A y u d in E s p o n ja V e r d e H u m e c ta n te s M a q u illa je
88
Matric
ial
C h a r t T it le
T y p e t it le h e r e
F u n c i n A F u n c i n B F u n c i n C F u n c i n Z
P ro y e c to A
P ry B
P ry C
e tc . 89
Estructuracin de un Puesto
Un puesto esta altamente estructurado
cuando podemos describir un conjunto
finito y claro de actividades rutinarias.
Ejemplo: Un trabajador en lnea de
ensamblaje.
Un puesto con tendencia a la
inestructuracin es aquel que es
diverso y que no puede ser descrito en
trminos de rutinas claramente
definidas. Ejemplo: un investigador.
90
Diseos Organizacionales ms
comunes
Simple Bajo grado de departamentalizacin,
grandes tramos de control, autoridad centralizada y
poca formalizacin
Burocracia Operaciones altamente
rutinarias que se alcanza por especializacin,
mur formalizada, tareas por departamentos
funcionales, autoridad centralizada, cortos
tramos de contro y cadena de mando para la
toma de decisiones.
Matricial Crea lneas dobles de autoridad,
combina la departamentalizacin funcional
con la de producto.
91
Nuevas tendencias de
estructura
Equipos.- El uso de equipos como base
del diseo para coordinar y ejecutar las
actividades de trabajo.
Virtual.- Organizacin central, pequea,
que contrata externamente sus principales
funciones de
negocios.
Lectura de Teletrabajo 92
Nuevas tendencias de
estructura
Organizacin sin fronteras.- Busca
eliminar la cadena de mando, tiene
tramos de control ilimitados y reemplaza
los departamentos con equipos
facultados.
Facultados.- que tiene poder (en base a
delegacin para la toma de dicisiones,
capacitacin, etctera.)
93
Qu tipo de organizacin
tienen?
Amazon
Yahoo
Napster
...
en general los nuevos lderes
empresariales de Internet.
Lectura de perfil de negocios

de una de estas empresas 94
Bases de las diferencias
estructurales
Estrategia
Tamao de la organizacin
Tecnologa
Ambiente
95
Influencia en el
Comportamiento
Trabajo en Grupo.
Haga una matriz con las principales
estructuras organizacionales y sus
respectivas tendencias en la influencia
sobre el comportamiento de los
miembros.
96
Trabajo de Clase
Tome el organigrama que ha trado.
Describa la organizacin a partir del
organigrama.
Mencione las tendencias de dicha
organizacin. Como por ejemplo:
velocidad en la toma de decisiones, cmo
influye sobre las personas, etctera.
97
Diseo del trabajo
El diseo del trabajo depender de la tecnologa
disponible.
Nuevas tendencias en el diseo del trabajo:
Calidad y mejoramiento continuo: requiere del
compromiso de todos los participantes del proceso
productivo y de todas las reas de la organizacin
para ofrecer un servio o producto de calidad
garantizada.
Reingeniera de procesos: es una reestructuracin
profunda, que pretende modificar la organizacin tras
el anlisis exhaustivo de los valores que agregan
cada parte del proceso, con la finalidad de poder
competir en forma distintiva.
Sistema de fabricacin flexible: pretende optimizar
los recursos disponibles, esto a travs de la
integracin de diseo, ingeniera y manufactura
apoyado por sistemas computacionales
98
Diseo del trabajo
El diseo del trabajo es la forma como se combinan
las actividades para crear puestos individuales.
La teora de las caractersticas de las tareas trata

de identificar las caractersticas de las tareas que
contiene cada puesto, y la influencia que tiene en la
motivacin, satisfaccin y desempeo del trabajo, en
general se puede hablar de tres teoras de
caractersticas de las tareas:
Teora de los atributos necesarios para la tarea,
Modelo de las caractersticas del puesto
Modelo de procesamiento informacin social
99
Diseo del trabajo
Teora de los atributos necesarios para la
tarea: desarrollada por Turner y Lawrence, esta
teora seala que las distintas tareas
desarrolladas en una organizacin requieren de
personal que tenga (en mayor o menor medida)
ciertos atributos. Esta teora seala que la
complejidad de las tareas desarrolladas en cada
puesto varan segn estos 6 atributos:
VARIEDAD
AUTONOMA
RESPONSABILIDAD
CONOCIMIENTO Y HABILIDADES
INTERACCIN SOCIAL NECESARIA
INTERACCIN SOCIAL OPCIONAL
100
Diseo del trabajo
El modelo de las caractersticas del puesto: este
modelo desarrollado por Ackman y Oldham, identifica
cinco caractersticas de los puestos de trabajo y su
relacin con los resultados personales y laborales; los
puestos pueden clasificar en alto o bajo grado en cada
una de estas caractersticas:
VARIEDAD DE HABILIDADES
IDENTIDAD DE LA TAREA
SIGNIFICADO DE LA TAREA
AUTONOMA
RETROALIMENTACIN
101
Diseo del trabajo
Modelo de las caractersticas del puesto
102
Diseo del trabajo
En el modelo de caractersticas del puesto, la

clasificacin que tengan las tareas desarrolladas por los
distintos puestos indicarn el potencial motivador del
mismo
Retroalimentacin
103
Diseo del trabajo
El modelo de procesamiento de informacin social

seala que el comportamiento, actitudes, desempeo y
motivacin adoptada por el empleado son respuesta a los
indicios sociales proporcionados por quienes l se
relaciona y tiene contacto.
104
Rediseo del trabajo
El diseo de trabajo debe apoyar al efectivo cumplimiento
de tareas dentro de la organizacin y en consecuencia al
cumplimiento de objetivos y metas de sta, pero cuando
el diseo no es efectivo es conveniente realizar un
rediseo del trabajo.
Las opciones ms comunes para el rediseo de los

puestos de trabajo son.
La rotacin de puestos: consiste en el cambio peridico de los
trabajadores de una tarea a otra, con el fin de enriquecer el trabajo
y aumentar la motivacin.
Ampliacin del puesto; es una ampliacin horizontal, que entrega

mayor mbito de responsabilidad en la tarea desempeada,
aumentando el compromiso por la calidad.
Enriquecimiento del puesto: es una expansin vertical, mediante

la combinacin de tareas, creacin de unidades naturales de trabajo,
estableciendo relaciones con el cliente, puestos verticalmente
ampliados, y apertura de canales de retroalimentacin, logrando
aumentar la responsabilidad y el control del trabajo desempeado,
aumentando la calidad del mismo
105
Diseo del trabajo
Dems del diseo formal del trabajo, siempre es posible

adoptar prcticas al diseo de forma que puedan
favorecer a la motivacin, satisfaccin del trabajador y en
consecuencia a su desempeo; estas practicas hacen de
la organizacin ms amigable y son por ejemplo:
Semanas comprimidas de trabajo

Semanas ms cortas de trabajo
Tiempo libre flexible
Compartir el puesto
Teleenlace
Organizaciones amigables con la familia
106
Tensin
Tensin es una condicin dinmica que se presenta

cuando un individuo se ve confrontado con un
oportunidad, restriccin o demanda relacionada con lo
que desea y por la cual el resultado se percibe incierto e
importante
Para que la tensin potencial se transforme en real deben
existir dos factores, incertidumbre acerca del resultado y
que este resultado sea importante.
La tensin no es del todo perjudicial, puede tener si no
es bien manejada connotaciones negativas, pero en un
rango manejable tiene connotaciones evidentemente
positivas, por ejemplo la tensin producto de una meta
puede ser un desafo.
La tensin esta asociada a restricciones; las que evitan
que los individuos hagan lo que desean y por demandas;
que es el sentimiento de prdida de algo
107
Tensin
Fuentes potenciales de tensin y consecuencias ms comunes
108
Tensin
La tensin se puede manejar a travs de un:
Enfoque Individual: esto mediante el manejo del

tiempo, ejercicio fsico y tcnicas de relajamiento.
Enfoque Organizacional: mediante una correcta

seleccin y ubicacin del personal que se
desarrollar en un puesto determinado (la tolerancia a
la tensin vara entre una persona y otra), mediante
un claro establecimiento de metas (especificas,
desafiantes y con constante retroalimentacin), con el
rediseo de puestos (el cual entregue responsabilidad
y autonoma), involucramiento del empleado,
comunicacin organizacional y preferentemente con
programas de bienestar.
109
Anlisis del puesto
El anlisis del puesto es la descripcin detallada de las
tareas comprendidas en un puesto, la relacin de este
con otros, y los requerimientos de conocimientos para
que esta tarea pueda ser desempeada con xito.
El anlisis del puesto considera la descripcin del puesto

que es la declaracin escrita de lo que debe hacer el que
se desempee en el puesto, el porqu lo hace, y como lo
debe hacer la, tambin el anlisis considera la
especificacin del puesto, que es la declaracin de las
mnimas calificaciones aceptables para un empleado que
desea ocupar un puesto.
Para asegurarse que el puesto ser ocupado por la
persona ms apta, existen dispositivos de seleccin,
como son las entrevistas, las pruebas por escrito y las
pruebas de simulacin de desempeo
110
Prctica de Recursos Humanos
Capacitacin en el trabajo
Cuando el empleado ya est ocupando un puesto dentro del la
organizacin, pueden realizarse programas de capacitacin y
desarrollo de acuerdo a las habilidades requeridas en cada
puesto (habilidades tcnica, interpersonales y de solucin de
problemas).
Los mtodos de capacitacin ms comunes son en el puesto de

trabajo (rotacin en el trabajo, entrenamiento y aprendizaje),
pero tambin se puede desarrollar fuera del puesto de trabajo
(conferencia en salones de clases, ejercicios de simulacin,
capacitacin vestibular).
111
Desarrollo de carrera
El desarrollo de carrera es la
evolucin que tienen los
empleados en sus diversas
etapas o posiciones que han
ocupado durante el curso de
su vida.
Las necesidades de
capacitacin varan segn la
etapa de la carrera del
empleado; las etapas de la
carrera son los cuatro pasos
que la mayora de las
personas atraviesan en sus
carreras:
Exploracin
Establecimiento de metas
mitad de carrera
final de carrera
112
Etapa necesidades de tarea necesidades emocionales
113
Desarrollo de carrera
El empleado puede desarrollar su carrera apoyado en las
llamadas ancas de desarrollo, por el cual ana
esfuerzos y estabiliza sus decisiones.
Las ancas de carrera son patrones distintivos de
talentos, habilidades, motivos y necesidades percibidos
por uno mismo y que orientan y estabilizan la carrera de
una persona despus de varios aos de experiencia y
retroalimentacin con el mundo real.
Se identifican cinco ancas en las que puede apoyarse el
desarrollo de la carrera:
Anca tcnica /funcional
Anca administrativa
Seguridad
Autonoma
creatividad
114
Evaluacin de desempeo
El propsito de la evaluacin de
desempeo puede ser: tomar
decisiones acerca de los recursos
humanos en general, identificar las
necesidades de capacitacin y
desarrollo, identificar un criterio
contra el cual se validen los
programas de seleccin y
desarrollo, investigacin,
promocin, capacitacin y
compensacin, etc.
Se debe evaluar: el resultado de las

tareas individuales, el
comportamiento y los rasgos del
individuo.
La evaluacin la puede realizar el

superior inmediato, los
compaeros, los subordinados
inmediatos, la evaluacin en 360 o
se puede realizar una auto
evaluacin.
115
Los mtodos ms comunes de evaluacin de

desempeo son :
Ensayos escritos
Incidentes cruciales
Escala de calificacin grfica
Escala de calificacin ancladas en el
comportamiento
Clasificacin de orden de grupo
Clasificacin individual
Comparacin por pares.
116
Tpicos errores de la evaluacin de
desempeo:
Utilizar un criterio nico, error
de lenidad, error de halo, error
de similitud, baja diferenciacin.
Para superar stos problemas se

puede:
Utilizar criterios mltiples, dar
mas nfasis al comportamiento
que a los rasgos, documentar el
desempeo diario, utilizar
mltiples evaluadores,
evaluacin selectiva
117
Recompensas
Para que la evaluacin de

desempeo sea motivante, su
resultado puede ir acompaado
de recompensas.
Recompensas intrnsecas:
participacin en la toma de
decisiones, mas responsabilidad,
trabajo interesante, etc.
Recompensas extrnsecas:
Compensacin directa: bonos de
desempeo, opciones de compra de
acciones, etc.
Compensaciones indirecta:
programas de proteccin, servicio y
prestaciones extras, pago por tiempo
no trabajado
118
interrelacin sindicato/administracin
Los sindicatos son un vehculo mediante el cual los

empleados actan de manera colectiva para
proteger y promover sus intereses
Las normas informales que la cohesin del
sindicato fomenta puede alentar o desalentar la alta
productividad , el compromiso organizacional y la
moral colectiva.
119
Cultura organizacional
La cultura organizacional es una percepcin comn,
compartida por todos los miembros de la organizacin,
que da significado compartido a un sistema.
La cultura sugiere siete caractersticas principales, que

captan la esencia de la cultura:
Innovacin y asuncin al riesgo
Atencin al detalle
Orientacin a los resultados
Orientacin hacia las personas
Orientacin al equipo
Energa
estabilidad
120
La cultura de una organizacin no es uniforme. An

cuando la cultura es un sentimiento compartido, puede
tener variaciones dentro de un sistema, por ejemplo;
dentro de una organizacin la cultura organizacional es
similar , pero en cada zona geogrfica donde se instala
tiene caractersticas distintivas.
Se denomina cultura dominante a aquella que expresa

los valores centrales que se comparten por la mayora de
los miembros de la organizacin, en ella se presentan los
valores dominantes
Se denomina subcultura a las miniculturas dentro de una

organizacin que generalmente se originan en los
departamentos o en separaciones geogrficas.
121
Si la cultura organizacional es fuerte, los valores sern

compartidos con intensidad, con lo que se logra mayor
consistencia en el comportamiento.
An cuando la cultura es intangible, sta impone un

conjunto de reglas , procedimiento y normas a seguir;
los que son permanentes en el tiempo, por lo que en
general la cultura es la que impone las reglas el
juego
122
La cultura organizacional
es una variable que
interviene en el
desempeo y la
satisfaccin del trabajo,
esta cultura se traspasa
de generacin a
generacin a travs de:
Historias
Rituales
Smbolos materiales
lenguaje
123
Cmo impacta la cultura organizacional sobre el

desempeo y la satisfaccin
124
Elpara
Fuerzas Cambio
el cambio
Programas de ACT,
Programa de Ingeniera
Mas computadoras y automatizacin
125
El Cambio
El cambio es hacer las cosas de

manera diferente, ste cambio puede
ser de primer nivel (cambio lineal o
continuo) o cambio de segundo nivel
(cambio multidimensional, de
multinivel, radical)
Para que se realice el cambio se

necesitan agentes de cambio, los
cuales actan como catalizadores y se
hacen cargo de la administracin del
cambio.
Al cambio planificado se la llama

desarrollo organizacional (DO).
126
El Cambio
127
El Cambio
La competencia est cambiando, la economa global significa

que es igualmente probable que los competidores surjan de
ultramar, como del otro lado de la ciudad. Una creciente
competencia significa tambin que las organizaciones
establecidas necesitan defenderse tanto de sus competidores
tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios,
como de pequeas compaas que llegan con ofertas
innovadoras. Las compaas con xito sern aquellas que
puedan cambiar y adaptarse a los requerimientos del mercado,
en definitiva, las que pedan adaptarse al cambio.
128
El Cambio
La Resistencia al cambio, puede ser por percepciones
personales que radican en las siguientes causas:
129
El Cambio
SEGURIDAD Es posible que la gente se resista al cambio

porque amenaza su sensacin de seguridad.
FACTORES ECONMICOS: es la preocupacin de que los

cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las
tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo tambin
pueden despertar temores econmicos, si las personas se
preocupan de no poder desempear las nuevas tareas o rutinas
de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el
pago est vinculado muy de cerca con la productividad.
TEMOR A LO DESCONOCIDO Los cambios sustituyen la

ambigedad e incertidumbre por lo conocido. No se sabe con
certeza lo que viene tras un proceso de cambio.
HBITO: el cambio trae variacin en los hbitos.
PROCESAMINETO SELECTIVO DE INFORMACIN: cada

persona tiene una percepcin distinta de lo que ocurre en su
entorno.
130
El Cambio
La Resistencia organizacional al cambio, incluye
todas aquellas variables que se oponen al cambio y
que su originan dentro de la organizacin
131
El Cambio
Tanto la resistencia individual como organizacional al
cambio se puede vencer mediante:
Educacin y comunicacin
Participacin
Facilitacin y apoyo
Negociacin
Manipulacin y cooptacin
coercin
132
El Cambio
Existen diversos enfoques para el manejo del cambio
organizacional
Modelos de tres pasos de Lewin:

Descongelamiento: Esfuerzos de cambio paro vencer las
presiones de la resistencia individual y de la conformidad del
grupo.
Recongelamiento: Estabilizacin de una intervencin de
cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y
limitantes.
133
El Cambio
El descongelamiento pretende sacar de la organizacin
del statu quo, mediante la disminucin de las fuerzas
limitantes y la impulsin de las fuerzas impulsoras
fuerzas impulsoras: fuerzas que alejan el

comportamiento del statu quo.
fuerzas limitantes: fuerzas que restringen el alejamiento
del statu quo.
134
El Cambio
Otro enfoque del cambio organizacional es el

modelo de investigacin-accin:
El modelo de investigacin accin es un proceso de

cambio basado en la captacin sistemtica de datos
y despus en la seleccin de una accin de cambio
basado en lo que los datos estudiados indicaron; los
pasos del modelo investigacin-accin son:
Diagnstico
Anlisis
Retroalimentacin
Accin
Evaluacin
135
Desarrollo Organizacional
El desarrollo organizacional es el conjunto de intervenciones

para el cambio planeado, construido sobre valores
humanistas y democrticos, que tratan de mejorar la eficacia
organizacional y el bienestar del empleado
Los valores del DO son: respeto por las personas, confianza

y apoyo, igualdad por el poder, confrontacin y participacin
136
Desarrollo Organizacional
Las intervenciones ms comunes del DO son:
Capacitacin en sensibilidad: grupos da capacitacin que

buscan cambiar el comportamiento mediante la interaccin del
los grupos no estructurados.
Retroalimentacin de encuestas: uso de cuestionarios para
identificar la discrepancias entre las percepciones de los
miembros, hace un anlisis y entrega recomendaciones.
Consultora de procesos: el consultor proporciona al cliente
elementos de juicio respecto de lo que esta sucediendo
alrededor del cliente, dentro del cliente y entre el cliente y otra
gente, identificando procesos que se necesita mejorar.
Construccin de equipos: una alta interaccin entre los
miembros de un equipo permite aumentar la confianza y la
apertura
Desarrollo entre grupos: son esfuerzos que hace el DO para
cambiar estereotipos, actitudes y percepciones que tienen los
grupos sobre otros.
137
Fin
138
MISIN:
La Gerencia del Talento Humano
est comprometida con el proceso
de desarrollo y crecimiento del
TODA GESTIN HUMANA
hombre en la organizacin y
SE BASA EN . generando valor a la misma.
Se desempea como asesora la

empresa y respalda los procesos
encaminados al mejoramiento
continuo e integral del colaborador.
VISIN:
La Gerencia de Gestin Humana se ubica
TODA GESTIN HUMANA como rea Asesora a todo nivel:
SE BASA EN .
Logrando su participacin
Brindando su apoyo en todos los
procesos organizacionales
Garantizando el desarrollo ptimo
de los mismos.
EJEMPLO : ESTRUCTURA CORPORATIVA
Misin
Mejorar la calidad de vida de la comunidad, mediante la
prestacin de servicios sociales integrales propios o en alianza
con diferentes actores y sectores, garantizando nuestra
sostenibilidad econmica, social y ambiental.
Visin
Seremos el mejor aliado del trabajador, la familia, el empresario y
la comunidad, con el propsito de mejorar la calidad de vida,
desarrollar la responsabilidad social empresarial e incidir en
polticas pblicas, con recursos propios y de cooperacin
nacional e internacional, por una sociedad ms incluyente,
equitativa y solidaria.
ESTRUCTURA ORGNICA INSTITUCIONAL
ORGANIGRAMA
Es un esquema de la Organizacin de una Empresa, Entidad. El trmino
tambin se utiliza para nombrar a la representacin grafica de las operaciones
que se realizan en el marco de un proceso industrial o informatico.
Un organigrama permite analizar laestructurade la organizacin
representada y cumple con un rol informativo, al ofrecer datos sobre las
caractersticas generales de la organizacin.
Los Organigramas pueden incluir los nombres de las personas que dirigen
cada departamento o divisin de la entidad, para explicar las relaciones
jerrquicas y competencias vigentes.
De esta manera, los organigramas deben representar de forma grfica o
esquemtica los distintosniveles de jerarquay la relacin existente entre
ellos. No tienen que abundar en detalles, sino que su misin es ofrecer
informacin fcil de comprender y sencilla de utilizar.
Pueden mencionarse tres tipos de organigrama. Losorganigramas
generalesson aquellos que ofrecen una visin simplificada de la
organizacin, ya que slo exhiben la informacin ms importante.
Losorganigramas analticos, en cambio, muestran datos ms detallados y
son ms especficos. Por ltimo, losorganigramas suplementariosson un
complemento de los analticos.
ESTRUCTURA ORGNICA INSTITUCIONAL
No obstante, aunque esta es una clasificacin generalizada

de los tipos de organigramas existentes en base a lo que son
las funciones que se realizan en cada rea, no podemos
pasar por alto tampoco el hecho de que existe otra tipologa
que gira en torno a lo que es la estructura de aquellos.
Partiendo de esta premisa nos encontramos con los
siguientes tipos:
ORGANIGRAMA HORIZONTAL
Se caracteriza por el hecho de que en l lo que son las jerarquas se

muestran de izquierda a derecha.
ORGANIGRAMA VERTICAL
En su caso, las citadas jerarquas se presentan en forma de

pirmide, es decir, arriba estar la autoridad ms
importante y abajo el trabajador con menos poder de
decisin.
ORGANIGRAMA CIRCULAR
El centro del mismo es la autoridad ms importante dentro de la

entidad o compaa y partiendo de l se van formando los crculos
que van representando al resto de miembros de aquella en base a su
poder y cargo.
UNIDAD 3
ADMINISTRACION DE ORGANIZACIONES
UNIDAD 3
CULTURA ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACION
CULTURA
ORIGEN ETIMOLOGICO
CULTURA
Latn cultus.
CULTUS
cultivo.
Cultivo del espritu humanoy
de las facultades intelectuales
del hombre.
EDADES DE LA HISTORIA
Su definicin ha ido mutando a lo largo de la historia:
desde la poca del ILUMINISMO la cultura ha sido
asociada a la civilizacin y al progreso.
DEFINICION
158
VALORES
Los valores son aprendizajes estratgicos
relativamente estables en el tiempo de que una
forma de actuar es mejor que su opuesta para
conseguir nuestros fines, o que nos salgan bien las
cosas
VALORES
Es la unin de normas, hbitos y valores que de una forma u
otra, son compartidos por las personas y/o grupos que dan
forma a una ORGANIZACION.
161
162
Es el conjunto de valores, normas creencias,
SUBCULTURA
(conocimientos) ORGANIZACIONAL
y formas de pensar que sirven de gua de
una organizacin y son transmitidos de generacin en
generacin.
CREENCIAS
Es el patrn dominante de la forma de vivir ,
pensar, sentir y creencias, que las personas
desarrollan y transmiten de manera consciente e
inconsciente, a las generaciones posteriores.
165
Es el patrn de comportamiento general, creencias
compartidas y valores comunes a los miembros.
166
La cultura organizacional es una percepcin
comn, compartida por todos los miembros de la
organizacin, que da significado compartido a
un sistema.
167
Si la cultura organizacional es fuerte, los valores
sern compartidos con intensidad, con lo que se logra
mayor consistencia en el comportamiento.
168
An cuando la cultura es intangible, sta impone un
conjunto de reglas , procedimiento y normas a seguir;
los que son permanentes en el tiempo, por lo que en
general la cultura es la que impone las reglas el
juego
169
La cultura organizacional permite controlar la forma en la
que interactan sus integrantes con el propio entorno y
entre ellos mismos
170
F FACTORSES OBJETIVOS
172
Innovacin y asuncin al riesgo
173
ETAPAS PARA INNOVAR
CREATIVIDAD INNOVACION
174
CREATIVIDAD
CREATIVIDAD PENSAR EN EL CAMBIO Y

TRANSFORMACION QUE NECESITA UNA
ORGANIZACIN.
CREATIVIDAD
175
INNOVACION
INNOVACION ES CONSEGUIR QUE SE

PRODUZCA LA NOVEDAD
176
Asuncin al riesgo
177
Asuncin al riesgo
Es la predisposicin a no evitar
situaciones que impliquen incertidumbre
o riesgo potencial.
178
Atencin al detalle
179
Que, los integrantes de la organizacin demuestren
durante el desarrollo cotidiano de sus labores,
precisin, anlisis y atencin a cada uno de las
situaciones a las que se ven enfrentados en el da a da.
180
Orientacin a los resultados
181
Es la capacidad para actuar
Culturacon velocidad y sentido
organizacional
de urgencia y para concretar resultados con altos
niveles de calidad y rendimiento a fin de atender las
necesidades del cliente, mejorar a la organizacin
182
183
Emplearlas de manera adecuada, encaminar
orientar guiar, ganar competitividad de manera
adecuada.
184
185
Percepcin del grado de apoyo en la actividad
productiva en equipos y disposicin al trabajo
solidario.
186
Energa
187
Energa
Es el grado en que los trabajadores son
enrgicos y competidores
188
estabilidad
189
ESTABILIDAD
Grado en el cual las actividades de la
organizacin ponen nfasis en mantener el
status quo, en oposicin al crecimiento.
190
La cultura organizacional es una variable que
interviene en el desempeo y la satisfaccin del
trabajo, esta cultura se traspasa de generacin
a generacin a travs de:
191
Historias
Rituales
Smbolos materiales
lenguaje
192
194
CLASIFICACION
DOMINANTE SUBCULTURA
DOMINANTE
Se denomina cultura dominante a aquella que expresa los
valores centrales que se comparten por la mayora de los
miembros de la organizacin, en ella se presentan los
valores dominantes.
SUBCULTURA ORGANIZACIONAL
Se denomina subcultura a las miniculturas dentro de una

organizacin que generalmente se originan en los
departamentos o en separaciones geogrficas.
UNIDAD 4
ADMINISTRACION DE PROCESOS
DEFINICION
LIDERAZGO
LIDERAZGO
Influencia que se ejerce sobre las

personas.
ORIGEN ETIMOLIGICO
DE LA PALABRA
LIDER
PARTICULA DE LA PALABRA LIDER
LID
LID
PROVIENE DEL LATIN:
LIS-LITIS=DISPUTA
DISPUTA= ENFRENTAMIENTO ENTRE
DOS O MAS PERSONAS PARA
CONSEGUIR LA MISMA COSA
Influencia que se ejerce sobre las
personas para cambiar algo.
La influencia se manifiesta con la
capacidad de dar algo
LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
6.01.-Naturaleza del Liderazgo.
6.02.-Enfoques de estilo de liderazgo.
6,03.-Evolucion de liderazgo en las organizaciones de alto desempeo.
6.04.-Liderazgo Empresarial.
6.05.-Los lideres deben encajar en la organizacin.
6.06.-Los grandes lideres posen mltiples puntos fuertes.
6.07.-Nuevas aportaciones al desarrollo del liderazgo.

Liderazgo
El liderazgo es la capacidad de influir en el grupo ,
para que este logre las metas
La teora de las caractersticas del liderazgo pretende

buscar caractersticas de personalidad, sociales,
fsicas o intelectuales que diferencian a los lderes de
los seguidores
La teora del comportamiento propone e identifica

que comportamientos diferencian a los lderes de los
no, los ms destacables aportes los entregaron la
universidad de Ohio y Michigan
208
Liderazgo
Teora de las contingencias
Dice que la eficiencia del liderazgo depende de la

situacin y la capacidad de este de identificar el tipo
de liderazgo necesario en la situacin en la cual se
presenta.
Los modelos de teoras de las contingencias con ms

reconocimiento son los: modelos de fiedler, la teora
situacional de Hersey y Blanchard, teora de
intercambio lder miembro, modelo trayectoria-meta
y participacin en el liderazgo.
209
Liderazgo
Modelo de Fiedler: seala que los grupos eficaces dependen
del ajuste adecuado entre el estilo de liderazgo para
interactuar con los subordinados y la medida con la cual la
situacin da el control y la influencia al lder.
El tipo de liderazgo ms adecuado se puede elegir tras el

anlisis de algunas de la situacin en la cual se presenta el
lder, para esto se debe realizar :
El cuestionario del compaero menos preferido
Evaluacin de la relacin lder miembro
Identificar las caractersticas de la estructura de la tarea.
Poder del puesto que se desempea
210
Liderazgo
Posteriormente Blake y Mouton desarrollaron una matriz
gerencial, la que describe 81 estilos distintos de liderazgo:
211
Liderazgo
212
Liderazgo
La teora situacional de Hersey y Blanchard: es

una teora de la contingencias que se enfoca en
la disponibilidad de sus seguidores
213
Liderazgo
214
Liderazgo
Teora intercambio lder-miembro:

esta dice que los lderes son
creados tanto interna como
externamente al grupo, adems se
genera un intercambio entre el
lder y el subordinado, el lder
puede tener distinta afinidad
pueden tener distinta afinidad con
el subordinado, pudiendo este
clasificar en los subordinados in
o en los subordinados out
Se evidencia que los subordinados

in tienen mejor desempeo,
menor rotacin y mejor
satisfaccin con su superior.
215
Liderazgo
Teora de la Trayectoria Meta: esta dice que el actuar

del lder es aceptado siempre que este
comportamiento sea visualizado como fuente de
satisfaccin (a corto o largo plazo)
Factores de contingencia
ambiental
Comportamiento del lder: Resultado

Desempeo
Directivo, participativo, de
satisfaccin
apoyo, orientado al logro
Factores de contingencia de
subordinados
216
Liderazgo
Modelo Lder Participacin: st teora propone una
serie de reglas para determinar la forma y la medida
en la cual las decisiones se pueden tomar
participativamente.
Es importantsimo reconocer que En ocaciones el

liderazgo no viene al caso, esto porque un estilo de
liderazgo no es eficiente siempre, porque el liderazgo
depende de la situacin.
217
Enfoques ms reciente acerca del
liderazgo
La teora de la atribucin del liderazgo propone que
el liderazgo es una atribucin que la gente hace
respecto a otras.
Liderazgo carismtico propone que los seguidores

establecen atribuciones destacadas , casi heroicas a
su lder.
Liderazgo transaccional versus liderazgo

transformacional: los lideres transaccional se
esfuerzan por aclarar las metas, motivando y guiando
a sus seguidores para el alcance de stas mientras
que el lder transformacional pretende transformar
el actuar de su seguidores, analizandolos en forma
individualizada y en forma carismtica.
218
Enfoques ms reciente acerca del
liderazgo
219
Finalmente el liderazgo
Depende de la cultura
de la organizacin y la
de su entorno.
Tiene slo pequeas

variaciones entre el
estilo de liderazgo
usado y el sexo de
quien lo ejerce.
Reciente estudios
evidencian las races
biolgicas del
liderazgo.
220
El Poder y la Poltica
El poder se define como la capacidad que tiene un X

para influir sobre un Y, de manera que Y acte de
forma que desea X.
221
Bases del poder:
Poder coercitivo: poder que se basa en el temor.
Poder de recompensa: poder que apoya el logro de

los objetivos a travs de distribucin de recompensas
que los otros consideran valiosas.
Poder legtimo: poder que una persona recibe como

resultado de su posicin en la jerarqua formal.
Poder de experto: poder que se basa en la

experiencia y conocimiento especiales, este poder
esta basado en las habilidades.
Poder de referencia: poder basado en la posesin

de recursos o caractersticas personales deseables
por parte de un individuo.
222
Para que exista poder tiene que

haber alguien que sea sometido
a ese poder, por lo tanto debe
existir una relacin de
dependencia.
Si A depende de B, a mayor
dependencia, mayor ser el
poder que tiene B sobre A.
La dependencia y por lo tanto el

poder, se incrementa cuando se
posee un recurso que es
necesario, este recurso debe
considerarse importante,
escaso e insustituible
223
Existen diversas tcticas de poder, es decir existen

diversas formas mediante las cuales se pueden traducir
las bases del poder en acciones ejecutables.
Cuando los administradores influyen en sus

superiores las tcticas ms populares son: razn,
coalicin, amistad, negociacin, asertividad, mayor
autoridad.
Cuando los administradores influyen sobre sus

subordinados, las tcticas ms populares son: razn,
asertividad, amistad, coalicin, negociacin, mayor
autoridad, sanciones
224
La poltica es el ejercicio del poder.
El Comportamiento Poltico son aquellas actividades

que no son exigidas por el papel o rol formal dentro
de la organizacin, pero sin embargo, se realizan
para influir en la distribucin de los beneficios y/o
perjuicios obtenidos por la misma.
Existe un comportamiento poltico legtimo el cual

cumple con las reglas y poltica normales y un
comportamiento poltico ilegtimo el cual viola las
reglas normales del juego.
225
Factores que contribuyen al comportamiento

poltico:
Factores
individuales
Factores
organizacionales
226
227
El Manejo de la Impresin es el proceso mediante el

cual los individuos manejan y controlan la
percepcin que el resto de los individuos tienen de
ellos, el manejo de la impresin se realiza por un
inters poltico.
Las tcnicas de manejo de la impresin incluyen:

Conformidad
Justificaciones
Disculpas
Aclamacin
Adulacin
Favores
asociacin
228
Que significan cada una de ellas
229
La poltica de la organizacin en
forma clara da seguridad, dado
que incluye la proteccin del
inters individual y colectivo, por
ello cuando se enfrentan a una
situacin de cambio se generan
los llamados comportamientos
defensivos.
los comportamientos defensivos

son las reacciones protectoras
con el fin de evadir o evitar los
cambios, culpas o acciones.
230
Comportamiento defensivo
Evasin de accin
Sobreacatamiento,no cargar con el muerto, hacerse el
mudo, despersonalizacin, alargamiento o alisamiento,
dar largas.
Evasin de responsabilidad
Amortiguamiento, jugar a lo seguro, justificacin, chivo
expiatorio, mala representacin, escalamiento de
compromisos.
Evasin al cambio
Resistencia al cambio, proteccin del campo.
231

Liderazgo 15.02.2017

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LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO

ES EL PODER QUE SE BASA EN EL TEMOR A

OBEDIENCIA LOGRADA CON BASE EN LA

EL PODER QUE UNA PERSONA RECIBE

EN LA ORGANIZACIN, IMPLICA ADEMS

ES LA INFLUENCIA QUE SE TIENE COMO

EN LAS ORGANIZACIONES, EN TANTO LOS

SE DESARROLLA A PARTIR DE NUESTRA

EN LAS ORGANIZACIONES QUIENES SE VEN

LA DEPENDENCIA SE INCREMENTA CUANDO EL RECURSO

TOMAR LOS HECHOS Y LOS DATOS

OBTENER EL APOYO DE OTRAS

HACER REPETIDOS RECORDATORIOS,

IMPLICA OBTENER EL APOYO DE LOS

UTILIZAR LAS RECOMPENSAS Y

BUSCAN CARACTERSTICAS QUE DIFERENCIAN A

PROPONEN COMPORTAMIENTOS ESPECFICOS

CONSIDERAN DIFERENTES COMPORTAMIENTOS

UN PROCESO QUE COMIENZA CUANDO UNA

CREENCIA DE QUE TODO CONFLICTO ES PERJUDICIAL Y

CREENCIA DE QUE ES CONSECUENCIA NATURAL EN

CREENCIA DE QUE EL CONFLICTO ES POSITIVO Y HASTA

OPOSICIN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL

COMUNICACIONES - FALTA DE CLARIDAD EN LOS

CONOCIMIENTO DE UNA O MS PARTES DE LA

INVOLUCRAMIENTO EMOCIONAL QUE CREA

UN DESEO DE SATISFACER LOS INTERESES PROPIOS A

UNA SITUACIN DONDE CADA UNA DE LAS PARTES EN UN

LA VOLUNTAD DE UNA PARTE EN CONFLICTO DE

UNA SITUACIN EN LA CUAL CADA PARTE EN UN

EL DESEO DE RETIRARSE O EVADIRSE DEL CONFLICTO

CUANDO MEJORA LA CALIDAD DE LAS

UNA OPOSICIN DESCONTROLADA ALIMENTA EL

RETRASOS EN LAS COMUNICACIONES,

UN PROCESO EN EL CUAL DOS O MS PARTES

LA NATURALEZA DEL CONFLICTO

SE DETERMINAN LAS REGLAS BSICAS:

QUIEN LLEVA LA NEGOCIACIN ADELANTE

EN ESTA ETAPA CADA PARTE EXPONE LAS

ES LA OPORTUNIDAD PARA EDUCAR E

PROCESO MISMO DE LA NEGOCIACIN:

CONSISTE EN LA ETAPA POR LA CUAL SE

SE REQUERIR SACAR UN CONTRATO FORMAL

LOS CONFLICTOS Y LA NEGOCIACIN

LO QUE LAS PARTES PUEDEN HACER SIN LOGRAR

IDENTIFIQUE SI DEBE O NO NEGOCIAR

DESARROLLAR NUESTRA MEJOR ALTERNATIVA AL

LOS DESEOS, NECESIDADES, ANSIEDADES Y TEMORES

ACLARAR NUESTROS INTERESES, ESTIMAR LOS DE

ANALIZAR CUALES INTERESES SON COMPARTIDOS,

PUNTOS SOBRE LOS CUALES UN ACUERDO PODRA

INVENTAR ACUERDOS POSIBLES QUE PUEDAN

PREPARAR OPCIONES QUE REFLEJEN LOS CRITERIOS

NO CRITICAR LA IDEA ANTES QUE NAZCA

ESTABLECER NORMAS PARA LA NEGOCIACION

ANALIZAR PRECEDENTES Y GENERAR CRITERIOS

ESTIMAR LO QUE LA OTRA PARTE DEBERA DECIR PARA

PLANEAR LO QUE HAREMOS PARA MEJORARLA SIN

LA HABILIDAD DE LAS PARTES PARA DARSE A

PLANEAR LO QUE QUEREMOS CONOCER Y DECIR

DESARROLLAR MANERAS DE COMUNICARNOS

EQUILIBRE ABOGACA (PREGUNTAR PARA REBATIR)

LA NEGOCIACIN COMIENZA CUANDO HAY