Direccin Estratgica de Recursos

Humanos: Gestin por Competencias

Atraccin
Seleccin e
incorporaci
n

Anlisis y Desarrollo y
descripcin Planes de
de puestos sucesin

Gestin Direccin
Estratgica
Integral por del Capital
Humano
Competencias
Capacitacin
Remuneracion Y
es y entrenamient
beneficios o

Evaluacin
de
desempeo
 Una breve visin histrica
El concepto de competencia empez a
ser utilizado como resultado de las
investigaciones de David McClelland en
los aos 70, las cuales se enfocaron a
identificar las variables que permitieran
explicar el desempeo en el trabajo. De
hecho, un primer hallazgo lo constituy la
demostracin de la insuficiencia de los
tradicionales tests y pruebas para
predecir el xito en el desempeo laboral.
 McClelland logr confeccionar un marco
de caractersticas que diferenciaban los
distintos niveles de rendimiento de los
trabajadores a partir de una serie de
entrevistas y observaciones. La forma
en que describi tales factores se centr
ms en las caractersticas y
comportamientos de las personas que
desempeaban los empleos que en las
tradicionales descripciones de tareas y
atributos de los puestos de trabajo.
 La definicin de las competencias
apunt a incluir lo que realmente
ocurra en el lugar de trabajo a partir
de la preocupacin por el desempeo
que tena la economa britnica en el
mercado mundial.
Marelli (2000)
La competencia es una capacidad
laboral, medible, necesaria para
realizar un trabajo eficazmente, es
decir, para producir los resultados
deseados por la organizacin. Est
conformada por conocimientos,
habilidades, destrezas y
comportamientos que los
trabajadores deben demostrar para
que la organizacin alcance sus
Ibarra (2000)
La capacidad productiva de un
individuo que se define y mide en
trminos de desempeo en un
determinado contexto laboral, y no
solamente de conocimientos,
habilidades o destrezas en abstracto;
es decir, la competencia es la
integracin entre el saber, el saber
hacer y el saber ser.
Qu son las competencias?
Son todas aquellas capacidades
humanas observables y medibles,
necesarias para logra un
desempeo de excelencia y
resultado de lata calidad. Estas
capacidades incluyen tanto
destrezas y conocimientos, as como
tambin actitudes, motivacin y
compromiso.
Las competencias son demostrables a
travs de conductas definidas
 Los tipos de competencias en
Mertens
Las competencias genricas se
relacionan con los comportamientos
y actitudes laborales propios de
diferentes mbitos de produccin,
como, por ejemplo, la capacidad para
el trabajo en equipo, habilidades
para la negociacin, planificacin,
etc.
 Las competencias bsicas son las
que se adquieren en la formacin
bsica y que permiten el ingreso al
trabajo: habilidades para la lectura y
escritura, comunicacin oral, clculo,
entre otras.
Las competencias especficas se
relacionan con los aspectos tcnicos
directamente relacionados con la ocupacin
y no son tan fcil-mente transferibles a otros
contextos laborales (ejemplo, la operacin
de maquinaria especializada, la formulacin
de proyectos de infraestructura, etc.).
Conocimientos Competencias
Ejemplos
Ejemplos
Iniciativa-
Informtica
Contabilidad Autonoma.
Orientacin al
financiera
Impuestos cliente
Relaciones
Leyes laborales
Clculo Pblicas
Comunicacin
matemtico
Trabajo en
Idiomas
equipo
Liderazgo.
Capacidad de
sntesis.

Conocimientos y competencias son requeridos para

un adecuado desempeo
Relacin entre conocimientos y
competencias

Iniciativa-
autonom
a
COMPETENCIAS

Trabajo Orientaci
en n al
equipo cliente

Conocimientos especficos CONOCIMIENTO

requeridos para el puesto (un
determinado software) S
Modelo de Gestin de Recursos
Humanos por Competencias

Las competencias, definidas en

funcin de la estrategia de cada
organizacin, se clasifican en:

Competencia Cardinales: aquellas

que deben poseer todos los
integrantes de la organizacin.
 Competencias especficas:
requeridas para ciertos colectivos de
personas, con un corte vertical por
reas y, adicionalmente, con un corte
horizontal por funciones. Usualmente
se combinan ambos colectivos.
Descriptivos de puestos: competencias
Grados
NOMBRE DE LA COMPETENCIA A B C D
COMPETENCIAS CARDINALES
Orientacin al cliente interno y externo
Orientacin a resultados
Calidad de trabajo
tica
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Liderazgo
Conocimiento del negocio y manejo de relacin
Capacidad de planificacin y organizacin
Comunicacin/Capacidad para entender a los dema
Adaptabilidad Flexibilidad
Negociacin
 Inicio de una Seleccin
Necesidad de
1 cubrir una
posicin

Solicitud de
2 personal Lo pasos de 1 al 6
Revisin de la son puntualmente
3 descripcin del
puesto internos a la
Reclutamiento
4
de informacin organizacin y no
sobre el perfil
requerido involucran a otras
Anlisis sobre

5
eventuales personas
candidatos
internos
Decisin sobre
realizar
6 bsqueda
interna o no
 1- Fuentes Internas: Estas son las
Definicin de oportunidades que se le dan a los aspirantes
7 las fuentes de que estn dentro de la Empresa.
reclutamiento 2- Fuentes Externas: Generalmente
representadas por Agencias u oficinas de
colocacin para reclutar personal externo a
la Empresa.
Las fuentes externas se pueden
clasificar en:
1. Informales. Estn sujetas a
recomendaciones o sugerencias
personales.

2. Formales. Pueden ser por base de

datos, consultoras externas,
cazadores de cabezas, bolsas de
 Pero cules son las principales
posibilidades de reclutamiento
externo?
Las referencias de otros empleados
Los anuncios de empleo, en que se describe el empleo,
condiciones del puesto y exigencias de los candidatos. Tras
poner el anuncio en los medios que se consideren indicados se
realiza la entrevista a los candidatos seleccionados y se elige
la persona considerada ms apta para el puesto
Las agencias de empleo y empresas de trabajo temporal
Las asociaciones profesionales
Las universidades
Las entidades estatales
Las ferias de trabajo
Las bolsas de empleo en internet
Las redes sociales
 VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

Las ventajas del reclutamiento externo son claras. Estas

formas de reclutamiento permiten encontrar candidatos
que realmente no se encuentran en la empresa, sobre
todo es indicado para los puestos ms bajos o para
especializados, aunque es apto para cualquier puesto,
buscando a las personas ms aptas para desempear las
labores exigidas.
Una de las principales desventajas es el coste que
supone la seleccin y formacin de nuevo personal desde
el momento en que se debe anunciar hasta el momento en
que se incorpora el nuevo trabajador.
El reclutamiento debe ser meditado y elaborado, ya
que hay que tener en cuenta que en l se buscan
candidatos que formarn parte de la empresa y de ello va
a depender el mejor funcionamiento o no de la empresa.
 Recepcin de
8
candidaturas

Este un paso de preseleccin que no es

de menor importancia, por el contrario es
fundamental.
Se debe realizar de tal forma que no
dejemos fuera casos de inters, y, al
mismo tiempo, considerar los distintos
intereses de las partes actuantes
(postulantes y selector)
 Primera revisin
9 de antecedentes

Son las acciones para dejar fuera

postulaciones que no cubren el perfil
1. Recepcin y calificaciones iniciales.
2. Lectura del currculum vitae u hoja de vida:
a. Aspectos estructurales: edad, sexo requerido, estudio, etc.
b. Aspectos funcionales: dnde trabaj, qu experiencia posee
y otra informacin relacionada, por ejemplo, rotacin o
movilidad laboral.
c. Aspecto formales
d. El anlisis de fondo. Se debe tener en claro el perfil
buscado y los requisitos excluyentes, clasificados en
excluyentes y no excluyentes o deseables.
e. La coherencia de la historia laboral: los empleos anteriores
que sean cualificados, analizar la continuidad cronolgica y
lgica en la direccin laboral, evaluar la rotacin, la
interpretacin del currculum vitae (la inferencia de algo
desde la lectura del CV.
 Los requisitos excluyentes
permiten dividir las postulaciones

SI

DUDOS
OS

NO
 El proceso de citacin
El proceso de citacin es de vital importancia.
Esta actividad se delega a un asistente que deber
ser capacitado y entrenado para realizarla en forma
debida.
a. Entrenar a todos los integrantes del rea de Gestin
Humana sobre la forma de proceder y el mensaje
que se requiere expresar en el momento de acordar
a la entrevista
b. Registrar el llamado, persona que lo recibi, fecha y
hora, y mensaje transmitido. Se sugiere disear un
procedimiento estndar al respecto.
c. Reiterar la llamada a los X das, etctera.
 Inteligencia general : permite conocer
el espacio intelectual de la persona
con respecto a diversas funciones
capacidad verbal , clculo.
Personalidad : permite conocer la
apariencia y esencia de los trazos de
la personalidad de cada persona.
Advierten del grado por ejemplo de
extroversin o introversin , o la
esencia de los procesos de toma de
Aptitudes : valoran la idoneidad de las
Evaluaciones decisiones que realiza la persona .
11 especficas y personas para el desarrollo de
psicolgicas determinadas funciones por ejemplo
administrativas Permiten adelantar
las competencias latentes para el
desempeo de una determinada
funcin.
Perfil motivacional : informan de las
desviaciones individuales , debilidades
y fuentes de motivacin de las
personas . Se trata de un instrumento
adicional para comparar la informacin
que el ente transporta a este respecto
en otros exmenes, como la entrevista
SELECCIN
Importancia relativa entre competencias
y conocimientos

Iniciativ
a-
autonom
Competencias
a generan un
comportamiento
Trabaj exitoso
o en Orientaci
n al
equip cliente
o

Conocimientos especficos
requeridos para el puesto (un
determinado software)
Conocimientos:
necesarios y ms
fciles de aprender
 Entrevistas
10
(1 0 2 rondas)

Preparacin para la entrevista

Deber ser planificada cuidadosamente
Partir del perfil del puesto requerido
Analizar los candidato que han surgido de la
etapa de preseleccin como opciones posibles.
Los aspirantes llenaran un formulario diseado
para la organizacin o consultora.
En la planificacin de la entrevista ser muy
importante detectar sobre los temas que se
desea indagar, o dudas sobre el candidato.
Realizar anotaciones en el CV para no olvidar de
estos temas en la entrevista.
Destinar tiempo suficiente para la
Prepara un ambiente adecuado

1. Que sea en privado. Para que se pueda

hablar con libertad.
2. Que haya un mnimo de distracciones.
3. Cerciorarse de que el aspirante se
encuentre cmodo. El comportamiento
del entrevistador y su actitud general en
la entrevista determinarn en gran parte
el grado de comodidad del visitante.
4. Que ambos ocupen un lugar apropiado.
Tener en claro los objetivos
Qu se pretende de la entrevista? Hay
entrevistados que intentarn manejarla
ellos; se debe estar preparado para evitarlo.
Tener en claro los objetivos significa
conocer el perfil buscado en todos sus
detalles: la descripcin del puesto, los
requisitos excluyentes y no excluyentes, las
competencias dominantes y los distintos
comentarios y opiniones del cliente interno
sobre el particular
 Considera como se siente el
postulante

Sobre todo cuando en la bsqueda

participan muchos postulantes y el
entrevistado lo sabe, y cuando el
postulante a la posicin est
desempleado.
El selector deber mostrarse relajado
e interesado en el postulante, esto
lograra que se tranquilice.
 La primera impresin
1. Se sugiere no formarse una opinin, que
sera en este caso un pre- juicio, antes
de hacer la entrevista, y la primera
impresin sumarla al resto de la
informacin y conformar, as una opinin
integral sobre el entrevistado.

2. Es un error partir de un juicio previo, malo

o bueno por referencias de otras personas,
excepto si se trata de datos objetivos sobre
el postulante en cuestin.
3. No trasladar sus vivencias a los
candidatos (la universidad donde
curso estudios).

4. Las personas no slo se comunican

con la palabra; no obstante, no se
sugiere basarse slo en el lenguaje
corporal para evaluar a un
candidato.
Continuara
 1 Evaluaciones especificas y
1 psicolgicas
Se realizarn todas las indagaciones
posibles en el paso. En muchos casos
quedarn aspectos adicionales para analizar
o evaluar. Las evaluaciones tcnicas
especificas no se realizan en todos los
casos; muchas veces se hacen preguntas en
el transcurso de de alguna entrevista para
despejar aspectos relacionados con
conocimientos, y en casos especiales
pueden realizarse evaluaciones adicionales
 Las evaluaciones psicolgicas tienen
como propsito evaluar actitudes,
personalidad y potencial de
desarrollo, entre otros aspectos.
 1 Formacin de
2 candidaturas
Del anlisis de la informacin
recolectada en todos los pasos
previos se debe identificar a los
mejores postulantes en relacin con
el perfil buscado o requerido,
considerando los aspectos
econmicos del puesto a cubrir y las
pretensiones de los postulantes.
 1 Confeccin de informes sobre
3 finalistas
La informacin debe ser completa y,
al mismo tiempo, debe presentarse
de manera que interese al cliente
interno, generando expectativas
razonables sobre los finalistas
elegidos.
 1 Presentacin de finalistas al
4 cliente interno
El especialista de Recursos Humanos
debe brindar apoyo en la
coordinacin de las entrevistas de los
finalistas con el cliente interno,
ofreciendo ayuda en aquello que este
pueda necesitar.
 1 Seleccin del finalista por
5 parte del cliente interno
Asesorar al cliente interno
en el momento en que este
deba tomar la decisin.
Estar siempre atentos al
grado de satisfaccin del
cliente interno en relacin
con la bsqueda en s y
sobre el desarrollo en
general del proceso de
seleccin.
 1 Negociacin de la oferta de
6 empleo
Puede realizarla el futuro jefe o el
rea de Recursos Humanos. cada
organizacin fijar polticas al
respecto.
 1 Presentacin de la oferta por
7 escrito
Esta modalidad no es de uso
frecuente en muchos pases, sin
embargo es una buena prctica a
utilizarla. Las organizaciones que lo
hacen, adoptan esta prctica en
todos los niveles.
 1 Comunicacin a los postulantes
8 que quedaron fuera

Se sugiere realizar este paso una vez

que la persona seleccionada ha
ingresado a la organizacin.
1
9
Proceso de admisin

2
0
induccin