Sesin 3

Revisin

La necesidad de manejar el negocio

Como un banco se diferencia de otro
El cambio de enfoque del supervisor
Pone la responsabilidad general de manejar
adecuadamente todos los riesgos en el banco
Riesgo no es ni bueno ni malo
Sistemas
Capital
G: Gobierno
Corporativo
 El Negocio Bancario

Por que????
 El Negocio Bancario
Estratgicas Especficas

Direccin Decisiones De Negocios:

Estados
del Banco Cantidad de Riesgos Contables
Xxxx xxxx

xxxx xxxx

xxxx xxxx

zzzz zzzz

zzzz zzzz}
zzzzz
Decisiones Operativas: zzzz

Calidad de Manejo de Riesgos

/Informacin

Estratgicas Especficas
 El Buen Funcionamiento del
Banco Exitoso depende de.
La calidad de la
LAS direccin
PERSONAS

El sistema de
control

La organizacin
 El Buen Funcionamiento del
Banco Exitoso depende de.

LAS
PERSONAS

GOBIERNO
CORPORATIVO
 Los Actores claves en el
Gobierno Corporativo

Gobierno Inversores
/Depositantes

Institucin

? Otros
externos
 Actores Institucionales Claves
TA
N IS
IO
C C
L A
E
EL EQUIPO
GERENCIAL

EL DIRECTORIO
 Actores Institucionales
Actor Responsabilidades
Primarias
Accionista Debe nombrar un directorio
calificado y tico. Solo accionistas
de primera lnea debera ser
dueos de bancos.

Directorio Debe fijar marco estratgico y de

riesgo, nombrar al equipo gerencial
y responsabilizarse por la solidez
del banco

Equipo Gerencial Manejan el banco dentro del marco

establecido por el directorio
 Ejercicio en Grupo
Discutir en grupo los factores ms importantes atribuidos a la
organizacin externa que podran impactar negativamente en el
desarrollo del banco:

Banco Independiente Nacional

Cooperativa
Banco Estatal
100% subsidiaria o sucursal de Banco Internacional
80% subsidiaria de un Banco Internacional
100% subsidiaria de un Banco Regional
Banco Consorcio
 EJERCICIO
Desventajas de Estructura Mitigantes
accionista
Banco Presiones de amigos y polticos Marco estratgico claro
Independiente
Nacional Todo debe ser creado localmente Directorio y Gerencia Profesional
Limitaciones de capital nuevo en caso Disciplina en mantenerlo
de problemas
Diplomacia
Cooperativa Muchos dueos no sofisticados. Marco estratgico claro
Presiones de amigos y polticos
Directorio y Gerencia Profesional
Limitaciones de capital nuevo en caso
de problemas Conexiones con Recursos
Internacionales de Coop

Banco Estatal Manejado con fines polticos Marco estratgico claro

impuestos por gobierno de turno .
Ajustes grandes difciles debido a Directorio y Gerencia Profesional
lentitud de procesos de decisin
100% Estrategia determinada por entes Presencia fuerte del grupo en la
subsidiaria o afuera de la regin. Limitaciones de regin
sucursal de conocimiento. Limitaciones en
Banco flexibilidad para tomar ventaja de
Internacional situaciones locales
 EJERCICIO
Desventajas de Estructura
accionista
80% subsidiaria Igual de lo de arriba
de un Banco
Internacional Problemas entre socios puede
afectar funcionamiento
100% subsidiaria Impacto negativo de problemas
de un Banco regionales puede tener un impacto
Regional ms grande.
Banco Consorcio Nadie tiene una mayora
Socios tienen fines diferentes.
Banco manejado por la gerencia
que puede tener o no los mimos
fines que los dueos
Mitigantes
Marco estratgico claro
Presencia fuerte del grupo en
la regin
Acuerdos claros entre socios
Socio mayoritario en control
Marco estratgico claro
Independizar negocio local de
riesgos del pas de la casa
matriz
Marco estratgico claro
Presencia fuerte del grupo en
la regin
Acuerdos claros entre socios
Directorio independiente y
fuerte
 Organizacin Interna
Cmo est organizado el
Banco?
Formalmente:
Composicin de Directorio
Organigrama
Separacin de funciones
Ncleos de Poder
Funciones claves de control

Informalmente:
Otros que influyen en
decisiones
Funcionamiento del Directorio
Funcionamiento del Equipo
Gerencial
Relacin entre Directorio y el
Equipo Gerencial
Ambiente de Control
 Claves para un directorio
adecuado
Debe entender y cumplir con responsabilidad su rol de supervisin y
apoyo de las actividades del banco

No debe involucrarse en el da a da
Miembros deben:
Entender el negocio bancarios y sus riesgos y ser capaces de planificar y responder a
los riesgos que surgen de condiciones cambiantes de negocios o cambios en productos
y servicios
Ser ticos: Evitando conflictos de inters
Cooperar con y responder a supervisores y/o auditores
Complementarse entre si sin que uno domine o concentre la autoridad
Demostrar la voluntad de servir las necesidades bancarias de la comunidad
Actuar en forma prudente para proteger los depositantes y as mantener la confianza
pblica.
 Responsabilidades del
directorio
Determinar:
la direccin estratgica del Banco
los objetivos del banco y asegurar que tiene los hhrr, y la capacidad financiera, tecnolgica, y
organizacional para poder hacerlo
los estndares de la naturaleza y el nivel de riesgo que la institucin est dispuesta a asumir

Emplear y retener una gerencia competente

Disear o aprobar estructuras que incluyen una clara delegacin de autoridad y
responsabilidad a cada nivel.
Establecer un sistema interno de control efectivo que asegura que los lineamientos
establecidos se adhieran dentro de la institucin.
Asegurar que la gerencia toma los pasos necesarios para identificar, medir, monitorear y
controlar los riesgos financieros y operativos del banco
Especificar la cantidad y calidad del capital necesario para que el banco pueda operar en
forma segura
Evaluar a la Gerencia en su capacidad de cumplir con los objetivos fijados por el directorio
Servir las necesidades de la comunidad
 Fallos comunes de directorios en
Bancos Problemticos
Hay estudios que indican que en ms de 60% de los bancos fracasados tenan o
directores que no tena el conocimiento bancario suficiente o era pasivos o no se
informaban suficientemente sobre el banco
Actan como Gerentes
Delegan todo a la direccin

No entienden el negocio y los riesgos

No tienen claros objetivos institucionales

Problemas de operaciones relacionados

Un fuerte director ejecutivo con un directorio dbil es una receta para desastre
Un directorio con un Presidente no ejecutivo fuerte es mucho ms capaz de ser objetivo que un
directorio cuyo presidente es el director ejecutivo del banco. No cumplen su rol de definir
marcos y supervisar:
 Ejercicio en Grupo

Tomar los ejemplos recientes de bancos

fracasados en el Uruguay.
Determinar fallos a nivel de los socios y
directorio:
Banco Comercial
Banco Montevideo
Banco de Galicia
 Funciones de los distintos
integrantes
Directorio:
Representa al Dueo
Funcin de Supervisin
Debe fijar el marco dentro del cual la Gerencia debe actuar:
Marco estratgico
Niveles de Riesgo que est dispuesto de correr
Ambiente de Control

Gerencia:
Maneja el Banco dentro del marco establecido
Responsabilidades de la Gerencia
con respeto a riesgos
Desarrollar y recomendar planes estratgicos y polticas de
AR a directorio. Implementar
Establece una cultura institucional con estndares de tica e
integridad
Asegurar que existan polticas, procedimientos y estndares
escritas para las funciones claves y riesgos
Implementar un sistema de control efectivo

Desarrollar e implementar sistemas de informacin que

reflejar adecuadamente los riesgos asumidos
 La Calidad
de la Direccin
Direccin del
Banco
Qu necesitamos entender sobre la
direccin?
Competencia
Integridad
Estilo
Filosofa
Cmo trabaja como equipo?
Motivaciones
 Factores de una Gerencia
Buena
Debe tener una visin estratgica
Debe poder traducir la visin en un plan de negocios
Debe tener capacidad de implementar el plan
Capacidad de liderazgo
Capacidad de Gerenciamiento
Capacidad de Control y Seguimiento
Capacidad de evaluacin y anlisis
Capacidad de integrar Negocio/Riesgo
 Claves para un equipo
gerencial
El equipo gerencial debe:
Tener una visin compartida sobre la estrategia del Banco y los pasos
especficos de implementacin de dicha estrategia
Trabajar en forma coordinada y decisiva
Cada miembro del equipo debe:
Ser un experto en su rea que inspira respeto de los otros miembros del
equipo y dentro del banco
Debe tener suficiente experiencia para poder entender como su rea
impacta otras reas del banco
Deben entender su rol dentro de la organizacin
Tener una clara asignacin de responsabilidades y un marco dentro del
cual puede operar
 El Banco Moderno
Enfoque comercial depende de una estrategia bien pensada
y limites de riesgo preestablecidos. Buenos sistemas de
gestin apoyan implementacin.

Implementacin coordinada y organizada entre Comercial,

Operaciones, Sistemas, Riesgos.

Respeto/ equilibrio entre Comerciales y Riesgos

Enfoque de Riesgos no es negativo (eliminar riesgos) sino

constructivo (trasparentar riesgos)
 El Banco Moderno

Como ganar una discusin con el Gerente de Riesgos

Tiene
Razn
 Fallos comunes de la gerencia en
Bancos Problemticos
El Gerente General no es un lder
Falta de clara definicin de autoridad
Falta de prioridades: peleas internas Chacritas
Todos hacen de todo

Concentracin de poder en una o pocas personas

No utiliza conocimientos del equipo
Todos siguen ordenes

Gerentes dbiles en posiciones claves

Riesgos
Gerente general en situaciones donde un director manda
Contadura

Falta de claridad sobre direccin estratgica.

Sndrome: Banco Antiguo
Falta de reconocer ciclos y disciplina en tiempos de auge
 Ejercicio en Grupo

Tomar los ejemplos recientes de bancos

fracasados en el Uruguay.
Determinar fallos a nivel del equipo
gerencial:
Banco Comercial
Banco Montevideo
Base de una Entidad Segura

Cumplimiento con Leyes y

Regulaciones Sistema Efectivo de Control
Sistema de Adm. De Riesgo
Efectivo
CONFIANZA

Operaciones Efectivas
y Eficientes
Informacin Financiera
Confiable
Salvaguardar
Recursos

M
R
P
E

E
T
I
Componentes de Control

Evaluacin
de Riesgos

Monitoreo
y Actividades
Evaluacin de Control
interna
Sistema
de Control

Sistemas
Ambiente de de Contabilidad
Control Informacin
Comunicacin
 Ambiente de Control
Ambiente de Control:
Compromiso del directorio y la
gerencia a control interno.
Provee la disciplina y estructura
al sistema:

Elementos que incluye:

La estructura organizacional
Filosofa y estilo de la Direccin
Integridad, tica y competencia de los
HHRR
Influencias externas: Auditor externo,
casa matriz
Atencin y direccin del directorio y
comits especiales (Riesgos,
Auditoria)
La efectividad de las polticas y
procedimientos de HHRR
 La estructura interna
debera:
Establecer lneas claras de autoridad y responsabilidad

Reflejar un equilibrio entre la parte comercial y control y administracin de

riesgos

Separar funciones no compatibles

Ejecucin
Contabilidad
Control
Supervisin

Promover un buen mbito de comunicacin y la toma eficiente de decisiones

Ser Lgico
 Organizacin Interna
Equilibrada

Directorio

Gerencia General Auditor Interno

HHRR Asesor Legal

Corporativo Banca Persona Tesorera Riesgos Controler Operaciones

Responsable de determinar e Responsable de Responsable de Responsable

las finanzas del identificar, Responsable de los
implementar el plan de negocios procesos
banco, fondeo controlar, contable,
en sus reas de responsabilidad de los activos, manejar los control de operativos y
dentro del los limites de riesgo invertir los riesgos del gestin sistemas
establecidos. excesos Banco
Actores Claves en el Monitoreo
de la Calidad del Ambiente de
Control

El Comit de Auditoria

Auditoria Interna

Auditoria Externa
 El Comit de
Auditoria/auditoria interna
El rgano operativo que permite al directorio
cumplir con su funcin de Administracin de
Riesgos
El comit normalmente est integrado por miembros
de directorio, la gerencia y el auditor interno
Normalmente el auditor interno reporta al directorio
no a la gerencia para asegurar independencia
 Responsabilidades: Auditoria
Interna
Revisin adhesin de la gerencia a polticas y
procedimientos del Directorio
Asegurar funcionamiento de los sistemas de control y
administracin de riesgos
Auditar reas de riesgos y posiciones
Asegurar que existen control de la gerencia sobre
posiciones limites y acciones son tomadas cuando los
limites se exceden
Asegurar que los responsables entienden las polticas y
procedimientos y tienen el conocimiento y capacidad para
implementarlos.
Evaluar operaciones y sugerir mejoras
 Auditor Externo

Su rol se est cambiando:

un auditor de un socio en la
la evaluacin de
racionabilidad los de riesgos
de los balances asumidos
 Responsabilidades de los
Auditores Externos
Evaluar los riesgos del banco que audita
Analizar y evaluar la informacin para asegurar que es
lgico
Comprender la esencia de las transacciones y estructuras
utilizadas por el banco
Revisar cumplimiento de la gerencia a las polticas y
procedimientos del directorio
Revisar informacin entregada al directorio, accionistas, y
reguladores
Revisar cumplimiento de normas y leyes
Informar al directorio, accionistas, y reguladores sobre la
presentacin de la informacin
 Elementos de Cultura de
Control
Personas cualificadas
Identificacin y anlisis de los Riesgos
Clara designacin y segregacin de
responsabilidades
Informacin confiable en tiempo y forma
Procesos establecidos de control y monitoreo
 Sistemas contables, de
informacin y de comunicacin

Sistemas que captan y

distribuyen informacin
en tiempo y forma para
que todos puedan
cumplir con sus
responsabilidades.
 Actividades de Control

Son las polticas, procedimientos y

prcticas establecidas para asegurar
que se cumplan las directivas
establecidas por la direccin

Incluyen:
Revisin de informes de performance operativa
y de excepcin
Procedimientos de autorizacin para
actividades y transacciones por el nivel de
direccin adecuada
Segregacin de funciones para reducir la
oportunidad de cometer o esconder fraude o
errores
Monitoreo y evaluacin interno
Son los procesos de
supervisin interna del
propio banco que
incluyen:
Controles o
evaluaciones propias
Monitoreo continuo
Auditora
Interna/Externa
 Evaluacin de Riesgos
Evaluacin de Riesgos es la
identificacin, medicin y
anlisis de riesgos,
interno/externo, controlable/no
controlable

Ayudan a determinar donde

estn los riesgos y como
controlarlos y manejarlos.
Normalmente la funcin se
centraliza en un departamento
independiente
 Organizacin de
Departamento de Riesgo
Gerente de
Riesgos

Riesgo
Crediticio
Riesgo Crediticio Riesgo Crediticio Control de Riesgos
Otros
Corporativo Minorista Crdito Financieros
Segmentos
especializados
 El Departamento de Riesgos
La cantidad y calidad de las personas involucrados en el proceso es adecuado para
el tamao y complejidad de la cartera
Hay poca rotacin de personal
Capacitacin apoya el desarrollo continua de los RRHH
La Administracin es efectiva. La gerencia y personal tiene expertise suficiente para
manejar el riesgo asumido.
Responsabilidades son claras y se toma accin correctiva cuando haya una
infraccin.
Las estructuras de compensacin provee por un equilibrio adecuado entre
produccin de prestamos/ingresos y administracin de la cartera incluyendo
identificacin de riesgos.
Hay una clara cultura de crdito
Existe un respeto institucional por el rea de riesgos
Lugar de trabajo
Compensacin
Nivel jerrquico
 Ejercicio en Grupo

Tomar los ejemplos recientes de bancos

fracasados en el Uruguay.
Determinar fallos a nivel del ambiente
de control y sus actores principales:
Banco Comercial
Banco Montevideo