MaestraenAdministracinyDireccindeEmpresas

SntesisdePerspectivasdelosModelosdela
GerenciadelComportamientoOrganizacional

PorBernardoJosLaraCarrero
inspiradoenLeeBolmanyTerrenceDeal,
LiderazgoyOrganizacin,l995y
DavidNadler,DiseoOrganizacionalparala
Competitividad,1998.
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ModelosenlaGerenciadel
ComportamientoOrganizacional.
ModelosalolargodelaHistoria:
PensamientoGerencialRacionalestructural,
Taylorvs.yPerspectivaHumansticadeRecursos
Humanos,
Simblico:Laorganizacionesunacultura.
Poltico:Laorganizacideluchadepoder.
SistmicoconlaCongruenciacomoCriteriode
Efectividad.
PreguntasparaelDiagnsticodelaCongruencia
enelmodelodeGerenciarlaOrganizacin.
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PensamientoGerencialracionalestructural

1.VisinLimitadadelasorganizaciones(porej.
atribuyemayorpartedeproblemasadeficienciasdelos
individuosogruposofaltadeleyes,castigosadecuados).
2.Solucionesracionalesyestructurales:eldiscurso
racional,lareestructuracin,loshechosylalgica.
3.Alosgerenteseenseaavalorarlacerteza,la
racionalidadyelcontrol,yahuirdelaambiguedady
lasparadojas.
4.Loslideresconfrecuenciaintentanloscambios
organizacionalesconfiandoenlaunicarespuesta
correcta,ladeellos;sequedanalmismotiempo
asombradosantelaresistenciaquesuscambiosgeneran.
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Taylosvs.PensarHumansticodeRecursosHumanos:
loquepiensaelgerentesetransformaenrealidad
TeoriaXTayloriana
Elserhumanoesflojopornatu
raleza.
Eltrabajadorhayquedarletodo
hechoparaqueopere,vigilarlo,
premiarlocondinero.Lamanode
obraesuncosto
Gerenciabuscaeficienciaecono.
Losgrupossoncasisiempreno
civosalosinteresesdelaempresa.
Trabajador=adversario.
Entrelaempresayeltrabajador
hayunarelacincompraventade
trabajoproductivoporpaga.
TeoraYRecursosHumanos
Elserhumanosemotivatambina
trabajarintrnsecamente.
Hayqueconfiarenlainteligencia
deltrabajadorysolicitarsuopinin.
Elpersonalesunactivo.
Eltrabajoengruposrespondeala
naturalezasocialdepersona.
Hayunarelacindemutuobene
ficioalargoplazo.Seregalapara
mostrarquehayalgoquenose
puedepagar:elcario,lafidelidad,
lalealtad.Sevamsalldela
recompensamnimajusta,setrata
dehacerpartcipedelosexcedentes.
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ModeloSimblico:laempresaesunacultura
Muchoscientficosyestrategasorganizacionalescoinciden
enquelasorganizacionnotienenculturasinosonculturas.
Laculturaeselconjuntodesupuestospremisasque
explicanlarespuestaapropiadadelosintegrantesdeuna
organizacinfrenteasusproblemasdetipointernoy
externo.(Schein,l990)
Nosiemprelossupuestossonracionalessinoenel
significadosimblicoqueledanlosfundadores,
loslideresdelaempresaaciertosvalores,
normas,creenciasparaorientarlaconductadela
gente.Lomasimportanteparalagenteensu
trabajoesdarlesentidoysignificadoasuvida.
(OlsenenBolmanyDeal,l995)
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PerspectivaSimblica:Elgerenteylacultura
Elgerentedebeconsiderareldiseo,elmantenimiento
yelcambiodelaculturacomosusegundatarea
principaldespusdedisearlaestrategiayla
estructura.
Elgerentepuededelegarmuchasdesustareas,nolade
disearlaculturadeacuerdoconlaestsrategiay
cuidarcongruenciaconlaculturavividaesindelegable.
Losritosclvesarealizardebenserhechosporelgerente.
Elgerenteviviendolaculturadebeanimaraloslderes
realesdesusorganizacionesparapoderanimarlosva
lores,losprincipiosypremisasqueestnenlabasede
loscomportamientosapropiados.
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PerspectivaPoltica
Esta pespectiva visualiza la organizacin como una arena de
poder, de lucha entre intereses diversos de grupos interdepen
dientesporconseguirsusfines.
Las metas racionales y simblicas no rigen la organizacin sino
las metas de acuerdo con los intereses diversos de grupos que
formaneinteractanenlaorganizacin.
Ladinmicadelaorganizacinsecomprendecomoalianzasentre
individuos y grupos con diferentes grados de poder para lograr
susrespectivosfines,negociandoconstantementeacuerdosmso
menosjustos.
Este marco es sobre todo vlido para interpretar las orga
nizaciones que tienen escasos recursos para lograr sus fines
multiples,yquetienenmultiplesgruposconsituyentes(lamayora
delasempresasgrandesypblicas)
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ElGerentecomoPoltico

Elgerenteexperimentaestadimensinpolticaespecial
menteenelareadelatomadedecisiones.Siemprehay
riezgosysiempretienenqueformularsejuiciosacercade
quriezgossonaceptables.(CasoChallenger)
Esteaspectodepolticanosepuedequitartan
facilmente,mientrashayadiferenciasperdurables,
decisionesatomarbajoambiguedad,escasezderecursose
interdependencia.
Laescasezderecursossignificaquenadiepuedetenertodo
loquedeseayquetodoeltiempotienenquetomarse
deecisionesacercadequinobtienequ.
LaInterdependencia:lagentenopuedeignorarseentres,
necesitaelapoyoylosrecursosdelosdems
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ModeloSistmicodePerspectivasenlaGerencia
delasOrganizaciones

Laorganizacinesunsistema,esdecirun
conjuntodeparteseninteraccin,procesando
insumosconvirtindolosenresultadosparaun
ambienteinterno(empleados)yexterno(clientes)
deacuerdoanormasyfines.

Proceso(empleados) Resultados
insumos
Dueosdel Cliente
proceso
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SupuestosdelaPerspectivaSistmica
LasOrganizacionessontodosestructuradoscon
partes.
Todaslaspartestiendenalequilibrioconsu
ambiente.
Nosepuedecambiarunaorganizacinsincambiar
suestructura.Laconductasiguelaestructura.
Laestructuranoessloelorganigrama,sonel
conjuntodepoliticas,normasqueorientanlas
conductasdelpersonal,delosdirectivos,delos
proveedores,delosclientes,esaestructuradebe
seguirlaestrategiaempresarial.
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LaCongruencia:
UnaClavedelExitogerencial

Laclavedelxitogerencialeslograrla
congruenciaentrelaestructuraylarealidad
ambiental,eldiseoorganizacionalylas
necesidadesdelosclientes,lograndolos
insumosyprocesosnecesariosparasatisfacer
esasnecesidades.(DavidNadler,1999)
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ElmodelodeCongruencia
Loscomponentesdetoda
organizacincoexistenenvarios
estadosdeequilibrioy
consistencia:elajuste
Mientrasmsaltoelnivelde
ajuste,correspondenciao
congruenciamseficazserla
organizacin.Estaenpazconsu
ambientepueslosatisface.
Estemodeloenfatizaelproceso
detransformacin:elmediopor
elquelaorganizacinconvierte Los rayos de luz del sol son
enresultadoselinsumoque transformado en arcoiris por
recibe.(VerD.Nadler,l999) las partculas de agua..
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LosInsumosClaves
1.Entorno:externoesel
ambiente,hayoportunidades,
exigenciasyposibles
amenazas:
lasorganizacionesadversaso
aliadas.
Losclientesconsusexigencias.
Gruposdeintersespecial
(benefactores)
Proveedoresconsusexigencias
ysuscapacidadesde
respuesta.
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INSUMOS(siguen)

Recursos:
Losactivos,comolosempleadosconsus
habilidadesymotivaciones.
Otroactivolatecnologadisponible,
Capitaleinformacin.
Laimagendelaempresa
Elclimaorganizacionalpositivo.
Historia:elpresenteseexplicaengran
parteporlossucesosdelpasado,las
decisionesestratgicas.
Laconductadesuslderesms
importantes,lasrespuestasalascrisis
pasadas,laevolucindesusvaloresycreencias. Apagamos fuegos?
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LaEstrategia
Antelossupuestosoinsumosque
proporcionaelcontexto,las
organizacionesdeben
funcionar.Debeestablecercada
empresaunavisindecmo
intentacompetiryqueclasede
organizacindeseaser,en
virtuddelasrealidadesdel
entorno.Apartirdeestavisin
nacelaestrategia,como
conjuntodedecisionesde
negocios:Cmobuscary
asignarlosrecursosalas En grupo de lderes se disea
exigencias,restriccionesy el futuro mapa de la organiza-
oportunidadesofrecidas? cin en respuesta al ambiente
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LaEstrategiaDebeserCompletada
conObjetivosaCortoplazo

Laestrategiaesconjuntodedecisionessobremercadosa
atender,quofrecer,lastecnologas,ylascompetencias
distintas.
Eldesafoesconstruirorganizacionesquerespondanalos
retosdelambiente,parapodertenerventajacompetitiva
sostenible.
Losobjetivosestratgicosalargoplazosedeben
complementarconobjetivosyestrategiasacortoplazo
queseanmediblesyconsistentesconlosdelargoplazo.
Ningunaestrategiatendrxitosinoestacongruentecon
lascapacidadesestructurales,tecnolgicasyculturalesde
laorganizacin.
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ProductividadEfectividad
Loquelaorganizacinproduce,
cmosedesempea(logrode
objetivos)ysugradodeeficiencia.
Rendimientoeconmicopara
accionistas.
Gradodesatisfaccindelos
clientesydelosempleados.
Elcambioefectivoparaadaptarse
El rendimiento alambiente.
econmico es un Capacidadderedefinirobjetivos
resultado, que es posibi - estratgicosysuimplementacin
litado por otros paraaprovecharoportunidadesy
resultados exigenciasdelambiente.
no tan medibles.
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OrganizacincomoProcesodeTransformacin

Elprocesodetransformacinexplotalos ORGANIZAC
insumosimplcitosenelentorno,los .
recursosylahistoriaparaproduciruna INFORMAL
seriederesultados:
ElTrabajo:actividadbsicaparalograr
propsitoestratgico.Conocimientosy
tcnicas(tecnologa)querequiere. ORGANIZ
LaGente:aptitudes,conocimientos, TRABAJO FORMAL
experiencia,expectativas,patronesde
conductaydemografa.
Acuerdosformales:estructuras,procesos,
sistemasyprocedimientosestablecidos
paraorganizareltrabajoydirigirel
GENTE
trabajodelosindividuos.
Organizacininformal:normasno La Congruencia =
escritas,relacionesnoformales,cultura.
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ModelodeDiagnsticodeCongruencia
ORGANIZAC
. RESULTADOS
INSUMOS
INFORMAL PRODUCTIVIDAD
-DESEMPEO
RECURSOS
TECNOLOGIA ENTREGANDO
PERSONAL PRODUCTOS
CAPITAL SERVICIOS CON
ORGANIZ CALIDAD TOTAL
ESTRA
ENTORNO TRABAJO FORMAL
COMPETIDO- TEGIA
RES - SATISFACCI0N
DE CLIENTES
HISTORIA EMPLEADOS
-LEYES
GEN-
Y ACCIONISTAS
-DECISIONES TE
- MANTENER
CAPACIDAD DE
RESPUESTA
Informacin/Recursos de Retorno
ESTRATEGICA
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Evaluacindenuestromodelopredominante
Cul es nuestro modelo mental de la gerencia del
comportamientoorganizacional?
Tiendo a tener expectativas de Teora X :la gente es por
naturalezaflojaparatrabajar?
O creemos la Teora Y Tiendo a confiar en que la gente s
quiereypuedeaprenderatrabajarconcalidad?
Tiendo a discernir quines son dignos de confianza y quines
nosondignosdeconfianza?
Comprendo la realidad sistemica en forma paradjica ?:
parte de la gente funciona bien en un sistema justo y
motivador, otra gente puede funcionar por debajo de su
capacidad en un sistema o estructura econmica, social y
psicologicaquenoincentiveaserresponsabletrabajador.
Mi modelo tiene congruencia entre los distintos factores
mencionados?(contestealaspreguntasacontinuacin)
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PreguntasparaVerificarCongruenciaenlaGerenciadevariablesclaves:
A)IndividuoOrganizacinFormal
1,/Cmosesatisfacenlasnecesidades
individualesatravsdelos
acuerdosorganizacionales?
2.Losindividuostienentodosuna
percepcieonclaradelas
estructurasorganizacionales?
3.Existeconvergenciaentrelas
metasindividualesylas
organizacionales?
B)IndividuoTrabajo
1.Cmosesatisfacenlasnecesidades
individualesatravsdeltrabajo?
2.Laspersonasposeenlasdestrezasy
capacidadesparacumplirconlas
demandasdeltrabajo?
C)IndividuoOrganizacinInformal
1.Cmolosindividuossatisfacensus
necesidadesporlaorganizacin
informal(lacultura)?
2.Cmohaceusolaorg.informalde
recursosindividualesconsistentes
conlosobjetivosinformales?
D)TrabajoOrganizacin
1.Losacuerdosformales(polticas,
estructuras,normasy
procedimientosescritos)son
adecuadosparasatisfacerlas
exigenciasdeltrabajo?
2.Losacuerdosdelaorganizacin
formalesmotivanun
comportamientocongruenteconlas
demandasdeltrabajo?
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ParaVerificarlaCongruenciaenlagerenciadevariablesclaves:
E)TrabajoOrganizacinInformal
Laestructurainformalfacilitael
desempeodeltrabajo?
Ayudaasatisfacerlasdemandas
deltrabajo?
F)OrganizacinOrganizacin
Informal
Lasmetas,retribuciones,y
estructurasdelaorganizacin
informalsonconsistentesconlas
delaorganizacinformal?
Hayusoadecuadodela
comunicacininformalatravs
delemail,fax,caraacara?
G)Ambienteconestrategia.
Estlaestrategiaadecuadamente
congruenteconelconjuntodelos
elementosdelprocesoyelambiente
interno(elpersonal)?
Haycongruenciaentrelosrecursos
disponiblesynecesidadesenel
ambienteexternoylasestrategias?
H)Ambienteexternoconlos
resultados:
Haycongruenciaentrelas
exigenciasactualesyfuturosdelos
clientesylosresultadosdados?
Haycongruenciaentrelos
resultadoseconmicosobtenidosy
lasexpectativasdelosaccionistas?