El modelo de las 5 fuerzas de Porter

El modelo de las 5 fuerzas

de Porter
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificacin de la

estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980
por Michael E. Porter en su libro Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors.
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El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que

determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de
un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la
corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a
stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

2. La rivalidad entre los competidores
3. Poder de negociacin de los proveedores
4. Poder de negociacin de los compradores
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
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1. Amenaza de entrada de nuevos

competidores
El mercado o el segmento no es atractivo
dependiendo de si las barreras de entrada son
fciles o no de franquear por nuevos participantes
que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porcin del
mercado.
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2. La rivalidad entre los competidores

Para una corporacin ser ms difcil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien posicionados, sean
muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estar enfrentada a guerras de
precios, campaas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
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3. Poder de negociacin de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo
cuando los proveedores estn muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamao del pedido.

La situacin ser an ms complicada si los insumos que

suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos
o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms
crtica si al proveedor le conviene estratgicamente
integrarse hacia adelante.
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4. Poder de negociacin de los compradores

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los
clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios
o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es
de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo.

A mayor organizacin de los compradores mayores sern

sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor
calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr
una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se
hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.
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5. Amenaza de ingreso de productos

sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen
productos sustitutos reales o potenciales.

La situacin se complica si los sustitutos estn ms

avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a
precios ms bajos reduciendo los mrgenes de
utilidad de la corporacin y de la industria.
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Las Cinco Fortalezas que guan la Competencia Industrial

Porter 1980

Amenaza
Competencia
potencial

Poder negociador Poder negociador

Competidores en la industria
Proveedores Compradores
Rivalidad entre ellos

Sustitutos Amenaza
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Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa

consista en construir barreras de entrada alrededor de
una fortaleza que tuviera la corporacin y que le
permitiera, mediante la proteccin que le daba sta
ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda
utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una
guerra de precios o para invertir en otros negocios.
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Porter identific seis barreras de entrada que podan

usarse para crearle a la corporacin una ventaja
competitiva:

1. Economas de Escala
2. Diferenciacin del Producto
3. Inversiones de Capital
4. Desventaja en Costos independientemente de la
escala
5. Acceso a los Canales de Distribucin
6. Poltica Gubernamental
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1. Economas de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos
volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un
nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por
ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la
reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a
evaluar si la bsqueda de economas de escala en
mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace
vulnerables frente a competidores ms giles que operan
globalmente.
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2. Diferenciacin del Producto

Asume que si la corporacin diferencia y posiciona
fuertemente su producto, la compaa entrante debe
hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival.
Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los
competidores o sus mejoras al producto existente
buscando crear la percepcin de una calidad ms alta,
erosionan sta barrera.
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3. Inversiones de Capital
Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos
financieros tendr una mejor posicin competitiva frente
a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir
ms tiempo que stos en una guerra de desgaste,
invertir en activos que otras compaas no pueden hacer,
tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e
influir sobre el poder poltico de los pases o regiones
donde operan.
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Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han

promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo menos
en teora de evitar que las fuertes concentraciones de
capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms
dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante
una fuerte concentracin de recursos financieros es un
arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la
estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a
las leyes antimonoplicas.
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No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe

tener en cuenta que los pequeos competidores pueden
formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu
Sun Tzu nos advierte:
"Si se efecta un ataque en la proporcin de uno
contra diez hay que comparar, en primer lugar, la
sagacidad y la estrategia de los generales
contendientes..."
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4. Desventaja en Costos independientemente de la

Escala
Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado
tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por
competidores potenciales independientemente de cual sea su
tamao y sus economas de escala.

Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes

de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del
gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la
compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir
en campaas promocionales, en el rediseo del producto para
evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar
que la competencia cree un nicho.
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5. Acceso a los Canales de Distribucin

En la medida que los canales de distribucin para un producto
estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos
competidores deben convencer a los distribuidores que acepten
sus productos mediante reduccin de precios y aumento de
mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de
promocin del distribuidor, comprometerse en mayores
esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que
reducir las utilidades de la compaa entrante.

Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin

existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia
estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas
de distribucin y apropiarse de parte del mercado.
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6. Poltica Gubernamental

Es una barrera de entrada que prohbe o restringe en forma

estricta a los nuevos participantes potenciales en una industria

La industria de la comida rpida no enfrenta tantas reglas y

regulaciones del gobierno como, digamos, la industria
farmacutica
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La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de

ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo
plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado
estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La
fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el
movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y
enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los
competidores y a los cambios en las demandas de los
clientes a travs del tiempo.
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El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente

sta pueda manejar los cambios que se presenten en el
ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio
tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la
desregularizacin est cambiando las reglas de la
competencia en muchas industrias; los mercados se estn
volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de
informacin en un mundo fuertemente interconectado le est
permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los
competidores mucho ms rpidamente.
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Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya

no es posible esperar por la accin del competidor para
nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo
grito de guerra es anticiparse y prepararse para
enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de
la competencia debe enfrentarse con una rpida
contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es
meramente temporal.
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