FACULTAD DE CIENCIAS DE LA

ADMINISTRACION

GERENCIA ESTRATEGICA
IX SEMESTRE 2016-II
EL ESTRATEGA Y LAS ORGANIZACIONES
MODERNAS

Dr. LUIS J. MANDUJANO LIZARRAGA

Dr. LUIS J. MANDUJANO LIZARRAGA

IMPACTOS EN LOS
ENFOQUES GERENCIALES
HASTA AOS 70-80
PLANEACION
PLANEACION
DEL PASADO AL FUTURO
PLAN-IMPLEMENTACION SEPARADOS
FACTOR ESTRATEGICO-TECNOLOGIA
ENTORNO-FACTOR EXTERNO
FOCALIZACION EN LA EMPRESA

DESDE AOS 90

ESTRATEGIA
DEL FUTURO AL PRESENTE
INTEGRADOS
ESTRATEGICO: RECURSOS HUMANOS
PUNTO DE PARTIDA
EN EL ENTORNO

ORGANIZACION
ESTRUCTURAS JERARQUICAS
(UNIDAD DE MANDO)
MANUALES, NORMAS DETALLADAS
ESTABILIDAD

ESTRUCTURAS PLANAS, FLEXIBLES,

GRUPOS AUTONOMOS
ORIENTACIONES, VISION, MOTIVACION
CAMBIO E INNOVACION

DIRECCION (MANDO)
AUTORIDAD
DIRIGIR A LOS HOMBRES
RECURSOS HUMANOS = OBJETO DEL
PROCESO-MEDIO
MOTIVACION - MANIPULACION

LIDERAZGO
DIRIGIR CON LOS HOMBRES
SUJETO Y FIN DEL PROCESO

DELEGACION
CONTROL
AUTORIDAD
ORIENTADO AL PROCESO
SISTEMAS, PROCEDIMIENTOS
EVALUA EL JEFE

PARTICIPACION,

SENTIDO
PERTENENCIA, VALORES, CULTURA
COACHING, "EMPOWERMENT"

AUTOCONTROL, COMPROMISO
RESULTADOS
CONTROL DE "CLAN" (CULTURA
VALORES)
TODOS (EVALUACION DE 360%)

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DE

Estos impactos ha llevado a que los enfoques

organizacionales se hayan transformado tal como se
muestra en la siguiente figura:

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ALGUNAS DIFERENCIAS ENTRE

EFICIENCIA Y EFICACIA

EFICACIA
EFICACIA
EFECTIVIDAD
EFECTIVIDAD

Hacer
Hacer lo
lo correcto
correcto

EFICIENCIA
EFICIENCIA

Hacer
Hacer mejor
mejor
las
las cosas
cosas

TRANSFORMACION
TRANSFORMACION
INNOVACION
INNOVACION
CAMBIO
CAMBIO

Hacer
Hacer algo
algo nuevo,
nuevo,
Diferente,
Diferente, hacerlo
hacerlo
de
de otra
otra manera
manera

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EXITO

EL PROCESO DE CAMBIO
Objetivos:
Deshielo
(ruptura) de las
pautas de
actuacin
establecidas

Etapas:

DESCONGELAMIENTO

Condiciones:
Insatisfaccin
con estado
ac tual
Percepcin de
la necesidad
del cambio
Agente de Cambio

Transicin
hacia nuevas
pautas

- Directivo
- Consultor
Interiorizacin de las
nuevas pautas
CAMBIO

Creatividad
Adaptacin,
experimentacin
Aprobacin por los
responsables

Establecimiento de las
nuevas pautas

RECONGELACION

Elevacin autoestima y
seguridad en las
personas
Estimulacin de nuevos
comportamientos

Dr. Alexis Codina Jimnez (Resumido de M. Kubr OIT La Consultora de Empresas

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Ahora bien que tcticas y

estrategias debemos utilizar para
que el cambio sea efectivo

Estrategias
Comunicacin eficaz
Involucrar al personal y estimular la participacin
Permitir que la gente se despida de lo viejo
Suministrar capacitacin en nuevos valores y
comportamientos
Sintonizar emocionalmente
Suministrar retroalimentacin
Establecer sistema de retribuciones
Desarrollar nuevas normas grupales y declaracin de
misin
Tcticas
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 Tctica 1- La prctica intermitente (breve y

frecuente).
Con esta prctica se garantiza que la
asimilacin de los nuevos mtodos y el
desarrollo de las habilidades que se requieren
se vayan desarrollando paulatinamente y la
relacin de la gente con lo nuevo resulte
menos traumtica e intensa.
Tctica 2- Repeticin (la prctica perfecciona).
Tctica 3- Conocimientos (transicin de lo
conocido a lo desconocido).

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Tctica 4- Establecimiento de objetivos (exigir un poco ms).

Se plantea que los objetivos, aunque deben ser realistas, tienen
que estimular la realizacin de un esfuerzo superior que pueda
conducir a un mejoramiento, ni demasiado fciles, ni
imposibles, plantea McClelland.
Tctica 5- Retroinformacin (comunicar los resultados
obtenidos).
El xito en la introduccin del cambio requiere que se facilite
informacin sobre los resultados obtenidos para que las
personas sujetas al proceso de cambio puedan efectuar los
ajustes necesarios.
Tctica 6- Capacidad (un poco cada vez).
Los seres humanos difieren mucho en cuanto a capacidad de
asimilar nueva informacin y de emprender nuevas actividades.
Proporcionar la informacin para el nivel medio de comprensin
puede ocasionar que los que estn por debajo no la asimilan y,
por tanto, no se pueda influir sobre ellos. Adems, los que estn
por arriba de la media, se sentirn impacientes.
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 Tctica 7- Coordinacin temporal (dar tiempo suficiente).

El cambio de actitud y el de comportamiento despus,
excepto en circunstancias excepcionales, requieren
tiempo. Actitudes y hbitos tardan mucho en formarse,
por consiguiente hay darles tiempo para que se
transformen en otros nuevos.
Tctica 8- Pruebas (las palabras no bastan).
La persuasin verbal es til, pero se agota cuando no se
hacen evidentes algunos resultados. Por esto, se
recomienda que los promotores del cambio lleven un
registro de todas las mejoras observadas en el
comportamiento del grupo que le sirvan para apoyar el
proceso de cambio y estimular a la gente que
corresponda.
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LA ACCION
EMPRESARIAL

La accin empresarial busca un saber prctico

(concepto + tcnicas + herramientas), en la
accin se elabora el conocimiento de la
empresa.
El proceso intelectual que ha de seguirse para
entender la accin empresarial se basa en
cinco proposiciones: Estas proposiciones,
chocantes para un pensamiento cartesiano,
delimitan la utilidad del saber que se busca:

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PROPOSICION
I
:
PRINCIPIO
FRAGMENTACION DEL CONOCIMIENTO

DE

La accin empresarial es incomprensible

en su totalidad admite un gran nmero de
interpretaciones vlidas o planteamientos.
La accin empresarial admite siempre, por
lo menos, tres interpretaciones o
planteamientos:
El Planteamiento Estratgico
El Planteamiento Organizacional
El Planteamiento Sociolgico
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EL
PLANTEAMIENTO
ESTRATEGICO:
El
acontecimiento es resultado de una seleccin
consciente en busca de lograr objetivos definidos.
EL PLANTEAMIENTO ORGANIZACIONAL: El
acontecimiento es propio de la organizacin,
inevitable en razn de la estructura de la empresa y
su modo de operar.
EL
PLANTEAMIENTO
SOCIOLOGICO:
El
acontecimiento es resultado de un juego poltico, de
algn trueque entre los patronos y los sindicatos o
bien de una lucha de influencias entre los dirigentes.

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 PROPOSICION
2:
PRINCIPIO
DE
ISOFINALIDAD
Este principio se basa en dos aspectos
fundamentales:
No hay un planteamiento mejor
No todos los planteamientos son igualmente
vlidos
A cada cual su verdad.
No hay una
interpretacin ms justa que otra, sino varias de
ver la misma cosa.
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PROPOSICION 3: PRINCIPIO DE
COMPRENSION MINIMA:
El Administrador aspira a un grado de
comprensin mnima de la accin
empresarial y de la interaccin empresamedio ambiente, que le permitan tomar
decisiones estratgicas satisfactorias.
Tanto el acadmico como el administrador
buscan entender la accin empresarial,
pero sus perspectivas de estudio difieren
radicalmente
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PROPOSICION 3: PRINCIPIO DE
COMPRENSION MINIMA:
El Acadmico observa, generaliza e infiere
la accin empresarial, quiere entender para
poder explicar, se interesa en tal
comportamiento.
El Administrador, considera lo ms valioso
su tiempo, a travs de la accin
empresarial quiere entender, para poder
actuar, no tiene para seleccionar los
fenmenos que le interesan.
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PROPOSICION 4: PRINCIPIO DE
CONTINGENCIA
El conocimiento de la accin empresarial es
contingente depende de:
El momento de estudio
La experiencia de quin la estudia (esquema
de referencia experenciales)
El conocimiento de quien la estudia (sesgos
sistemticos)
Las fuentes de informacin
La utilizacin anticipada del conocimiento
(naturaleza de la decisin que ha de tomarse)
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PROPOSICION 5: PRINCIPIO DE
LOS NIVELES DE COMPRENSION

La accin empresarial puede ser aprendida a tres niveles:

A NIVEL CONCEPTUAL: Comprensin de los principios que
guiaran la accin
A NIVEL TECNICO: Comprensin de las tcnicas derivadas de
los principios que permitieron formular la accin empresarial.
A NIVEL PRACTICO: Comprensin de las herramientas
administrativas que fueron utilizadas para realizar la accin
empresarial.
El abismo entre la Universidad y la Industria se resume en una
imagen: El campo de estudio del universitario es estrecho y
profundo (por lo menos a un solo nivel de comprensin).
El campo de estudio del administrador es extenso y
forzosamente a tres niveles: conceptual, tcnico y prctico.

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ROLES GERENCIALES:
ESTATUS Y AUTORIDAD
FORMAL

FUNCIONES INTERPERSONALES:
-

CABEZA Y GUIA

LIDER

ENLACE

FUNCIONES DE INFORMACION:
-

MONITOR

DISEMINADOR

INTERLOCUTOR

FUNCIONES DE DECISION:
-

EMPRENDEDOR

MANEJADOR DE CONFLICTOS

ASIGNADOR DE RECURSOS

NEGOCIADOR

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EL

GERENTE
ESTRATEGA:

GENERAL

ESTRATEGIAS
ESTRUCTURAS

ORGANIZACION
AMBIENTE

AMBIENTE
INTERNO
EXTERNO
PERSONAS

PLANEACION Y
CONTROL

LIDERAZGO

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 LA TRIPLE DIMENSION: Personasestructuras-estrategias del campo de

accin del Gerente General, requiere
que este sea lder, organizador y
planeador.

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 El Empresario debe asumir tres funciones

fundamentales:
La de preservar su empresa
Controlar las reacciones de la organizacin cuando
los eventos que se haban previsto no ocurren y los
objetivos que haban sido fijados no se logran.
Concebir el futuro y proponer los objetivos ha
alcanzar

Estas tareas requieren de las cualidades

personales de un lder.
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 GERENTE GENERAL: Es una persona cuya accin se

encamina ha modificar el medio, o las relaciones entre la
empresa y su entorno.
El Gerente General Estratega es un empresario. No solo se
dedica a resolver los problemas provenientes del medio
ambiente, ci que busca activamente las oportunidades, es
a esta agresividad a lo que los anglosajones denominan
ENTREPRENEURSHIP (consiste en identificar y explotar las
oportunidades).
Mientras la administracin trata los problemas, el
ENTREPRENEURSHIP busca las oportunidades.
El
empresario (entrepreneur) asume riesgos sistemticamente.
El Gerente General se sita entre estos dos calificativos y
adquirir entre estos dos calificativos y adquirir uno u otro
segn las circunstancias, pero el estratega es ms, es
tambin un planeador y un manipulador.
Dr. LUIS J. MANDUJANO LIZARRAGA

 SIGAMOS EN
BUSCA DE TU
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PERSONAL Y
PROFESIONAL
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Dr. LUIS J. MANDUJANO LIZARRAGA