COMPETENCIA 1

Perfil de puesto o Cargo

Objetivo:
Al finalizar el taller, los participantes habrn
establecido un plan para Elaborar las
Descripciones y Perfiles de Puestos, a fin de
contar con una herramienta de informacin
que permita identificar el mbito de
responsabilidad de los puestos. As, y de una
forma ms completa integra el proceso de
Reclutamiento
a
seguir,
evaluacin
psicomtrica y fuentes de reclutamiento
segn el puesto; para la integracin de
estructuras organizacionales equilibradas y
consistentes.

INTRODUCCIN
Desde la poca primitiva cuando los hombres

comenzaron a formar grupos para alcanzar sus

objetivos que resultaban inalcanzables de modo
individual, la administracin ha sido fundamental
para lograr la coordinacin del quehacer humano.
La organizacin y la divisin del trabajo generaron
la necesidad de modelos para gestionar personas.
La forma de enfocar la gestin de los recursos
humanos ha cambiado en correspondencia con la
dinmica del desarrollo social, influenciado por
sucesos y filosofas como la revolucin industrial,
la administracin cientfica y la psicologa
industrial.

ELABORACIN Y ANLISIS DE PUESTO

(PERFIL)
La elaboracin de un perfil para puesto de
trabajo puede ser definido como el proceso
de determinacin, mediante la observacin
y el estudio, de los elementos
componentes de un puesto especfico,
establecindose las responsabilidades,
capacidades, requisitos fsicos y mentales
que exige, los riesgos que comporta y las
condiciones ambientales en las que se
desenvuelve.

LA IDENTIFICACIN DE UN PERFIL DE
PUESTO DE TRABAJO
Es una herramienta bsica para toda

la Gestin de Recursos Humanos.

Permite aclarar los cometidos de los

individuos y sus aspectos colectivos,

permite controlar la carga laboral y su
evolucin de manera que se pueda
actuar sobre los calificadores, las
decisiones tcnicas y los equilibrios
de la organizacin.

EN EL ANLISIS DEL PERFIL PARA UN

PUESTO DE TRABAJO SE DETALLAN:
"Qu hacen" los trabajadores: Tareas,
funciones o actividades que ejecutan en el
desempeo del puesto.
"Cmo lo hacen": Recursos que utilizan,
mtodos que emplean, manera como
ejecutan cada tarea.
"Para qu lo hacen": Objetivos que
pretenden conseguir, propsito de cada
tarea.

EL PERFIL DE PUESTO A GRANDES

RASGOS
Es un proceso donde se incluye la informacin

del puesto a cubrir, as como las habilidades,

actitudes, formacin, experiencia, etc.
Qu necesita tener la persona de nuevo

ingreso para que cubra exitosamente una

posicin dentro de la empresa.
Este proceso bsicamente nos ayuda a llevar

un sistema de seleccin de personal exitoso

basado en conceptos definidos y no en
aspectos subjetivos.

DESCRIPCION DE PUESTOS

PUESTO:
Todas las actividades

que desempea una

persona.
Se engloban en un

todo unificado.
Aparece en cierta

posicin forman en el
organigrama de la
compaa.
8

DESCRIPCION DE PUESTOS
5 DIMENSIONES DEL DISEO DE UN PUESTO:
1.- VARIEDAD: Nmero y diversidad de habilidades exigidas en el puesto.
2.- AUTONOMIA: Grado de independencia y de criterio personal que se
tiene para planear y ejecutar el trabajo.
3.- SIGNIFICADO DE LAS TAREAS: Conocimiento del impacto que el
puesto provoca en otras personas y en la actividad de la organizacin.
4.- IDENTIDAD CON LA TAREA: La posibilidad de efectuar un trabajo
entero o global y de poder identificar con claridad los resultados de sus
esfuerzos.
5.- RETROALIMENTACION: Es el grado de informacin de regreso que
recibe el ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzos para
producir resultados. La retroalimentacin debe ser suministrada por el
propio resultado del trabajo, sin necesidad de un juicio de su supervisor
9
o de otro ente externo.

Los aspectos ms importantes a incluir en todo

perfil de puesto, son:

1.Propsito del puesto en general:

Hace una sntesis de la responsabilidad general
del puesto. Se formula en 3 partes: Qu se hace?
(accin), Cmo se hace? (mtodo) y Para qu se
hace? (resultado final esperado).

2. Principales responsabilidades del puesto.

Aqu es importante enunciar las diferentes
responsabilidades del puesto (no actividades)
de forma especfica. Para cada responsabilidad
mencionada, se debe indicar el porcentaje de
tiempo que se le debe dedicar a esa funcin,
qu se hace (acciones que se llevan a cabo),
cmo se hace (mtodo) y para qu se hace
(resultado final esperado)

3. Relaciones del puesto con otras reas

Este punto debe describir las relaciones ms
importantes
del
puesto,
desde
una
perspectiva Cliente-Proveedor, con las reas
organizacionales y con las cuales recibe o
proporciona servicios/productos.

4. Habilidades y Actitudes
En este punto se deben enumerar en orden
de importancia las habilidades y actitudes que
se requieren del candidato para el desarrollo
de sus funciones en ese puesto en particular.

5. rea de conocimiento
Es importante especificar claramente los
conocimientos generales y especficos
requeridos para desarrollo de las funciones.
En muchos casos, dependiendo del puesto,
es recomendable especificar el nivel de
conocimiento requerido, si es solo a nivel de
comprensin, de aplicacin y/o evaluacin.

6. Experiencia Laboral
Se indica los puestos o reas donde es
recomendable que el candidato hubiese
trabajado antes. Se puede incluir tambin el
nivel jerrquico que sera recomendable que
el candidato hubiese tenido.

7. Requisitos Generales del Puesto

Este punto considera los requerimientos
especficos para el desarrollo de las
funciones del puesto. Incluye informacin
general como gnero, edad, si en el puesto
se requiere viajar o no, otros conocimientos
como idioma, esfuerzo fsico etc.

INTEGRACIN HORIZONTAL
INTEGRACION:
Comparar las actividades de esta descripcin
con otras descripciones de puestos del mismo
nivel horizontal, para hacer fusiones de
actividades, que puedan realizarse en el mismo
espacio de trabajo.
Por ejemplo:
Servir los conos de helado
Hacer facturas al cliente

Cuidar la incompatibilidad en tiempo

o con la seguridad e higiene requeridas
No se puede incorporar a este puesto la

actividad de lavar baos o los pisos del

local.

17

INTEGRACIN VERTICAL
Se le da un nivel mayor de
responsabilidad a este puesto
agregndole actividades de
un puesto superior
Supervisar las actividades de

los dependientes del

mostrador
Encargado de solucionar
quejas de los clientes.

Sin embargo se tiene que

cuidar que est equilibrada la
responsabilidad de la
supervisin con la autoridad
sobre los supervisados
18

PUESTOS ENRIQUECIDOS
Las personas que
realizan trabajos
interesantes y
desafiantes estn mas
satisfechas que los que
realizan actividades
rutinarias y repetitivas.
Los resultados del
trabajo aumentan si se
presentan estos 3
estados psicolgicos:

1.- LA PERCEPCION DEL

SIGNIFICADO DEL TRABAJO. (siente
que su trabajo es importante para la
organizacin)

2.- LA PERCEPCION DE LA
RESPONSABILIDAD POR LOS
RESULTADOS DEL TRABAJO. (grado
de aceptacin de la responsabilidad
personal por los resultados)

3.- EL CONOCIMIENTO DE LOS

RESULTADOS DEL TRABAJO. (grado
de conocimiento y capacidad de
autoevaluar su desempeo)
19

PUESTOS ENRIQUECIDOS
APLICACIONES PRCTICAS

1.- Combinacin de Tareas, creando mdulos de trabajo

ms extensos, trabajos completos realizados por una
persona.

2.- Formacin de Unidades Naturales de Trabajo, que

permite generar identidad con la tarea y un sentimiento de
propiedad de lo que se hace.

3.- Relaciones Directas con el Cliente Interno o Externo,

que fomenta la variedad, la autonoma y provee
realimentacin a travs de los clientes.

20

PUESTOS ENRIQUECIDOS
APLICACIONES PRCTICAS

4.- Carga Vertical, aumento de responsabilidad y

autoridad.

5.- Apertura de Canales de Realimentacin, controles de

evaluacin que pueda llevar el propio empleado.

6.- Creacin de Grupos Autnomos, para la realizacin de

tareas completas, el trabajo se convierte en una actividad
social y el grupo crea soluciones mas eficaces. Las
recompensas son grupales.
21

DESCRIPCION DE PUESTOS
METODOS DE OBTENER INFORMACIN PARA LA DESCRIPCIN:

1.- Observacin
2.- Entrevista Personal
3.- Entrevista de Grupo
4.- Cuestionario
Estructurado
5.- Conferencia Tcnica
6.- Diario
22

DESCRIPCION DE PUESTOS
Determinar funciones.

Analizamos las funciones

que realizan para integrar
actividades afines.

Nivel de jerarqua y grado de

responsabilidad organizacional.

Lneas de comunicacin.

VENTAJAS:

Determinacin del rea, el equipo

y material de trabajo.

Anlisis de la carga de trabajo y

nivel de esfuerzo demandado.

Deteccin de funciones repetidas.

Determinacin de puestos clave

para la estrategia de negocio.

23

DESCRIPCIN DE FUNCIONES
DEPENDIENTE DE VENTA DE COMIDA RPIDA
FUNCIONES
Saludar al cliente y sonrer
Ofrecer los productos y ofertas del da
Dar informacin sobre los productos, contenidos, medidas y

formas de preparacin

Tomar la orden
Preguntar si es para comer en el restaurante o para llevar
Dar precios de los productos
Repetir la orden al cliente
Pasar la orden a cocina
Cobrar en efectivo y dar cambio
Cobrar con tarjeta de crdito y debito
Proporcionar recibos de venta

24

PERFIL DEL PUESTO

Ventajas:

Determinacin de los
requerimientos del puesto en
cuanto a:
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Creamos:
PERFIL DEL PUESTO

Informacin altamente relevante

para contratacin y
reasignacin.

Podemos establecer un sistema

objetivo de evaluacin del

desempeo.

Por el nivel de conocimientos

requerido tenemos informacin

para el sueldo.

Tenemos informacin para

elaborar un programa preciso de

capacitacin y adiestramiento.
25

PERFIL DEL PUESTO

DEPENDIENTE DE VENTA DE COMIDA RPIDA

FUNCIN
Verificar las

maquinas
expendedoras
de sodas.

Conocimientos:
Operacin de la maquina expendedora
de sodas
Procedimiento de rellenado de lquido
Procedimiento de revisin en caso de
fallas
Procedimiento de llamado al tcnico
especializado en caso de falla
Procedimiento de llenado de reporte de
uso o mantenimiento de la mquina.
Habilidades:
Operar la mquina expendedora de
sodas, llenado de los vasos con un
porcentaje de 5% de diferencia de nivel.
Actitudes:
Ninguna en especial.

26

PERFIL DEL PUESTO

DEPENDIENTE DE VENTA DE COMIDA RPIDA

FUNCIN
Entregar los

alimentos al
cliente
confirmando el
pedido.

Conocimientos:
Describir los productos que se expenden en
el negocio
Conocer los condimentos ofrecidos por el
negocio
Conocer los precios de los productos
Conocer el procedimiento de empaque o
entrega del producto al cliente.
Habilidades:
Empacar los productos en el orden adecuado
Servir las charolas de tal manera que estn
equilibrados los productos en ellas.
Actitudes:
Inters por la satisfaccin del cliente
Ver al cliente a los ojos
Sonrer al cliente

27

EJEMPLO DE GUA SENCILLA PARA REALIZAR UN

PERFIL DE PUESTO
Responsabilidades
- Descripcin general del puesto.
- Principales tareas relacionadas con el puesto.
- Nombre del cargo.
- A quin reporta (nombre y cargo).
- Nmero de personas a cargo.
- Posicin dentro del organigrama.
- Cul ser su poder de decisin.
- Responsabilidad del puesto.
- Metas u objetivos generales del puesto.
- Cmo se va a evaluar el desempeo del puesto.
- Dentro de los planes de sucesin de la empresa, que proyeccin

tendra el posible ocupante del puesto.

VALUACIN DE PUESTOS
La valuacin de puestos es un procedimiento

sistemtico para determinar el valor relativo de

cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades,
habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo.

El objetivo de la valuacin de puestos es decidir el

nivel de los salarios.

*Con ste procedimiento se satisfacen diferentes

tipos de requisitos:
Necesidad legal, necesidad social y necesidades
de eficiencia y productividad.

NECESIDAD LEGAL, SOCIAL Y

ECONOMICA
NECESIDAD LEGAL

El artculo 8 de la Ley Estatal del Trabajo expresa que Se

entiende por trabajo toda actividad humana, intelectual o material,
independientemente del grado de preparacin tcnica requerido por
cada profesin u oficio.
NECESIDAD SOCIAL

El mayor porcentaje de la poblacin econmicamente activa

encuentra su forma de vida mediante la prestacin de sus
servicios en las organizaciones por va de contratos de trabajo.
NECESIDAD ECONMICA

El empleo y los salarios deben ser la va por la cual se distribuya

equitativamente la riqueza. No solo con el propsito de prevenir
posibles problemas sino por elemental justicia.

ANALISIS DE PUESTO
APLICACIN Y UTILIZACIN:
Fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo.
Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial.
Para planeacin de recursos humanos.
Para posibles sistemas de incentivos.

METODOLOGA DEL ANLISIS:

Fijacin de los objetivos.
Establecer un programa de accin.
Fijacin del presupuesto respectivo.
Determinacin del mtodo a utilizar:( Observacin (Natural y

Controlada).Cuestionarios (Respuesta abiertas y eleccin

forzosa).Entrevista (Libre, Dirigida y Estandarizada).

MOTIVACIN DE LOS PARTICIPANTES EN EL

ESTUDIO

Es necesario contar con una buena actitud de

directores, empleados, obreros y sindicato
para el buen logro de los objetivos.
Recopilacin de la informacin.
Anlisis y Evaluacin de la informacin.
Presentacin del estudio.
Actualizacin del estudio.

PROPSITOS GENERALES DE LA
VALUACIN DE PUESTOS SON:
a) Proporcionar informacin sistematizada
determinar el valor relativo de los puestos.

para

b) Fijar las bases para la administracin de sueldos y

salarios.
c) Establecer una estructura de salarios comparables
con las que existen en el mercado de trabajo
d) Controlar adecuadamente los costos relativos al
personal.
e) Establecer
sindicato.

bases

para

negociaciones

con

f) Realizar la revisin peridica de los salarios.

el

PROPOSITOS GENERALES
DE LA VALUACIN DE PUESTOS SON:
g) Establecer principios y polticas claras y precisas para
otorgar una paga justa y equitativa al personal.
h) Ayudar a la seleccin, promocin y transferencia de
personal y a los programas de capacitacin.
i) Reducir insatisfacciones, quejas y rotacin de personal,
aumentando as la moral de trabajo de aqul, as como
mejorar las relaciones entre la organizacin y el trabajador.
j) Actualizacin de los requerimientos de los puestos, pues
estos cambian con el tiempo e inciden en las modificaciones
en los salarios.
k) Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en
los salarios, con respecto a tipo, cantidad, frecuencia y fecha
de concesin.

VALUACION DE PUESTOS
Un plan bien desarrollado de evaluacin de

puestos tiene obvias ventajas para lograr una

estructura interna de sueldos y salarios
racional y consistente.

La

evaluacin de puestos proporciona un

medio para determinar las tarifas para estos
puestos, que sern consistentes con las
tarifas para los puestos que son similares en
la comunidad o en la industria.

ELEMENTOS INTEGRANTES DE LA
REMUNERACIN EN EL TRABAJO:
TRABAJO

Salario mnimo.
Salario del puesto
Pago al mrito del trabajador

en su puesto.
Pago

a la productividad o
eficacia.

MTODOS DE VALUACIN O
VALORACIN:
Cualitativos

(No

cuantitativos

No

analticos).

Toman la descripcin de un puesto

como un todo.

Cuantitativos (Analticos).
Consideran

el puesto de trabajo en
factores valorados por separado y se
obtiene una puntuacin.

SALARIO MINIMO GENERAL Y MINIMO

PROFESIONAL
El Salario Mnimo General depende del rea

geogrfica en que se trabaje y deber ser

suficiente para satisfacer las necesidades
normales de un jefe de familia, en el orden
material, social y cultural, y para proveer a la
educacin obligatoria de los hijos.
Los Salarios Mnimos Profesionales se aplican en

ramas determinadas de la actividad econmica,

profesiones, oficios o trabajos especiales y se
fijarn considerando adems, las condiciones de
las distintas actividades econmicas.

EN RESUMEN LA VALUACIN DE PUESTOS

Estudia y analiza cada puesto.

Toma en cuenta el esfuerzo humano.
Es de fcil manejo.
Elimina la rigidez.
Mayor justicia en el pago de salario.

LA COMPETENCIA LABORAL EN LA GESTIN DE

RECURSOS HUMANOS
Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en

Amrica latina han incorporado la gestin de recursos humanos basada en

competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad
y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores.
La justificacin de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar

los niveles de productividad y competitividad mediante la movilizacin del

conocimiento y de la capacidad de aprender de la organizacin. Se hace
evidente as, la tendencia de revalorizacin del aporte humano a la
competitividad organizacional.

La aplicacin del enfoque de competencias abarca las reas tradicionales

de la gestin del talento, esto es: seleccin, remuneracin, capacitacin,

evaluacin y promocin.

CONSIDERACIONES SOBRE LOS ENFOQUES

ACTUALES DE COMPETENCIAS
Segn Llorente (1999) los enfoques de competencias que se encuentran hoy
en el mercado -sobre los cuales refiere que en su esencia reducen todas las
posibilidades de aplicacin de las competencias y lamenta que por fatalidad
sean los ms difundidos comparten una serie de puntos comunes:
Cada competencia tiene un nombre y una definicin verbal precisa.

Denominaciones como: identificacin con la compaa, auto-confianza,

bsqueda de informacin, orientacin al cliente, pensamiento
conceptual, flexibilidad, liderazgo... aparecieron en los primeros
estudios de McBer, (Hay Group/McBer), la consultora fundada por David
McClelland, y luego se han ido extendiendo en la bibliografa sobre
competencias.

Cada competencia tiene un determinado nmero de niveles que reflejan

conductas observables, no juicios de valor.

Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a

otro mayor) aunque no de manera inmediata como recibir un curso de

formacin. El desarrollo requiere experiencia prctica.

COMPETENCIAS

DEFINICIN:

Es una caracterstica subyacente en un

individuo que est causalmente relacionada
a un estndar de efectividad y/o a una
performance superior en un trabajo o
situacin.
Segn Spencer y Spencer

DEFINICIN:
Es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un
trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la
organizacin.
El anlisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos
(knowledge), las destrezas (skills), las habilidades (abilities) y los
comportamientos estimulantes (enabling behaviors) que los empleados
deben demostrar para que la organizacin alcance sus metas y objetivos.
Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, slo un tipo de
conocimientos, o destreza, habilidad o comportamiento determinados, o
bien puede requerir una combinacin de todos ellos.

Marelli, Anne, Introduccin al anlisis y desarrollo de modelos de

competencias, 2000.

COMPETENCIA LABORAL

DEFINICIN:
Capacidad efectiva para llevar a cabo una
actividad laboral plenamente identificada.
La competencia laboral no es una
probabilidad de xito en la ejecucin del
trabajo,
es
una
capacidad real
y
demostrada.

Segn la OIT (Organizacin Internacional del trabajo)

MODELO DEL ICEBERG

Visible
ms fcil de identificar

No visible
ms difcil de identificar

Conocimientos
Destrezas, habilidades

Concepto de uno mismo

Rasgos de personalidad
Valores
Motivacin

TIPOS DE COMPETENCIAS

COMPETENCIAS GENRICAS, GENERALES O CARDINALES

Aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un

trabajador excepcional en un puesto determinado.

Son aquellas que todos los colaboradores de una

empresa deben tener. stas incluyen conocimientos,

habilidades, o actitudes especficas, necesarias para
desempear una tarea concreta. Por ejemplo: tica,
justicia y prudencia creatividad e innovacin, visin
de futuro, etc,

COMPETENCIAS ESPECFICAS
Aquellos

comportamientos observables y habituales que

posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva.

Son aquellas que tienen directa relacin con un puesto de

trabajo.

Son el conjunto de conocimientos, habilidades que aplicadas

o demostradas en situaciones del mbito productivo, se

traducen en resultados efectivos que contribuyen al logro de
los objetivos de la organizacin o negocio

COMPETENCIAS POSEDAS Y COMPETENCIAS

DESARROLLABLES
En muchos modelos de gestin por competencias se establece una distincin

entre las competencias que los individuos ya poseen y que, por lo general son
muy poco modificables, frente a aqullas que adquieren y se pueden
desarrollar.

Las primeras estn relacionadas con sus percepciones, sus valores y

preferencias, sus conductas y reacciones, sus actitudes, etc.

Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningn margen

para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa

requiere, o no se tienen. Entran en este grupo competencias del tipo: afn
de logro, trabajo en equipo, preocupacin por la calidad, perseverancia ante
retos, orientacin al cliente, autoaprendizaje.

Este grupo de competencias se detectan mediante la realizacin de ejercicios

simulados de situaciones crticas, es decir a travs de entrevista por

competencias. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente
diseado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las
competencias deseadas.

CLASIFICACIN DE COMPETENCIAS,
SEGN SPENCER Y SPENCER

COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCIN

Orientacin al logro
Iniciativa
Bsqueda de la informacin

COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO

Orientacin al cliente
Entendimiento interpersonal
COMPETENCIAS DE INFLUENCIA
Influencia e impacto
Conciencia organizacional
Construccin de relaciones

COMPETENCIAS GERENCIALES
Liderazgo
Trabajo en equipo
Direccin de personas
COMPETENCIAS COGNOSCITIVAS
Pensamiento estratgico
Pensamiento analtico
Razonamiento conceptual
COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
Autocontrol
Confianza en s mismo
Flexibilidad

POR QU REALIZAR SELECCIN DE PERSONAL POR

COMPETENCIAS?

El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la

seleccin de personal, el cual puede fundamentarse, ya no sobre
diplomas, sino sobre capacidades demostrada.
Los sistemas de gestin de recursos humanos basados en competencia
facilitan la ejecucin de las funciones de la administracin del talento,
entre ellas la seleccin. El proceso en general, se inicia con la
identificacin de las competencias y prosigue con la evaluacin del
candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su
idoneidad para la ocupacin a la que aspira.

La formacin de los trabajadores tiene una ms fcil

identificacin y provisin mediante mecanismos de
evaluacin de las competencias que cada uno dispone, que
faciliten la identificacin de aquellas competencias a
desarrollar en cada caso, y por tanto, de las acciones de
formacin requeridas.
Promueve

el

desarrollo

de

equipos

que

posean

las

competencias necesarias para su rea especfica de trabajo,

y a su vez, aumenta la productividad y la optimizacin de
los resultados.

COMPONENTES NECESARIOS PARA EL XITO EN UN

PUESTO DE TRABAJO

Conocimientos

Talento

Motivacin

Competencias

POR DNDE EMPEZAR?

Misi
n

Visin

Plan Estratgico

COMPETENCIAS
GENRICAS Y
ESPECFICAS

UN ESQUEMA GLOBAL POR COMPETENCIAS

RECLUTAMIENTO
Y
SELECCIN
DESORROLLO

CAPACITACIN

EN

PLANES DE

CONOCIMIENTOS

SUCESIN

NECESARIOS
GESTIN
POR
COMPETENCIAS

POLTICA

ENTRENAMIENTO

DE

EN COMPETENCIAS

REMUNERACIONES

NECESARIAS
EVALUACIN
DE DESEMPELO
POR
COMPETENCIAS

PASOS NECESARIOS PARA LA PUESTA EN MARCHA DEL

SISTEMA DE GESTIN POR COMPETENCIAS
DISEO DE PERFILES

1
Definicin de
competencias
Definicin de
grados

2
Diseo de perfiles
profesionales (descripcin

de puestos por competencias)

Anlisis de
competencias
de las personas

3
Instrumentacin
del Sistema
(Diseos de los
subsistemas)

(Evaluacin de las mismas)

Fuente: Gestin por competencias El diccionario.

PERFIL DE COMPETENCIA
- PUESTO
- OBJETIVO BSICO DE LA POSICIN
- DESCRIPCIN DEL PUESTO
Dependencia
Sectores del cargo
Principales funciones
- REQUISITOS DEL PUESTO:
Experiencia
Educacin
Otros conocimientos: Pc, idiomas, etc.
- Personalidad / competencias conductuales
- dominantes
- REMUNERACIN
- FECHA

ESQUEMA SIMPLIFICADO

Competencias
generales
de la compaia

La consultora

+
El diccionario

Recursos Humanos

Primer
borrador
de competencias

PARTE DE UN PERFIL POR COMPETENCIAS

NOMBRE DE LA COMPETENCIA

COMPETENCIAS CARDINALES
COMPROMISO

TICA

ORIENTACIN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO

ADAPTABILIDAD AL CAMBIO

X
X

COMPETENCIAS ESPECFICAS
BSQUEDA DE INFORMACIN

PENSAMIENTO CONCEPTUAL

CAPACIDAD DE APRENDIZAJE

CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN

EJEMPLO DE UNA COMPETENCIA

Y SUS GRADOS
INICIATIVA
Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar en lo que hay que hacer en el futuro.
Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la
bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.
Capacidad
Capacidadpara
paraanticiparse
anticiparseaalas
lassituaciones
situacionescon
conuna
unavisin
visinaalargo
largoplazo;
plazo;acta
actapara
para
crear
oportunidades
o
evitar
problemas
que
no
sean
evidentes
para
los
dems.
crear oportunidades o evitar problemas que no sean evidentes para los dems.
Habilidad
Habilidadpara
paraelaborar
elaborarplanes
planesde
decontingencia
contingenciayyser
serpromotor
promotorde
deideas
ideasinnovadoras
innovadoras

Capacidad
Capacidadpara
paraadelantarse
adelantarseyypreparase
preparasepara
paralos
losacontecimientos
acontecimientosque
que
pueden
ocurrir
en
el
corto
plazo;
crear
oportunidades
o
minimizar
pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar
problemas
problemaspotenciales.
potenciales.Habilidad
Habilidadpara
paraevaluar
evaluarlas
lasposibles
posiblesconsecuencias
consecuencias
de
una
decisin
a
largo
plazo;
ser
gil
en
las
respuestas
a
los
de una decisin a largo plazo; ser gil en las respuestas a loscambios
cambiosyy
aplicar
aplicardistintas
distintasformas
formasde
detrabajo
trabajocon
conuna
unavisin
visinaamediano
medianoplazo
plazo
Capacidad
Capacidadpara
paratomar
tomardecisiones
decisionesen
enmomentos
momentosde
decrisis,
crisis,tratando
tratandode
deanticiparse
anticiparse
aalas
situaciones
que
puedan
surgir.
Habilidad
para
actuar
rpida
y
decididamente
las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rpida y decididamente
en
enuna
unacrisis,
crisis,cuando
cuandololonormal
normalsera
seraesperar
esperar, ,analizar
analizaryyver
versisiseseresuelve
resuelvesola.
sola.
Capacidad
para
tener
distintos
enfoques
para
enfrentar
un
problema.
Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema.

Capacidad
Capacidadpara
paraabordar
abordaroportunidades
oportunidadesooproblemas
problemasdel
delmomento,
momento,
reconocer
las
oportunidades
que
se
presentan
y,
o
bien
actuar
reconocer las oportunidades que se presentan y, o bien actuarpara
para
materializarlas
o
bien
enfrentarse
inmediatamente
con
los
problemas.
materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.

ESQUEMA DE COMPETENCIAS POR NIVELES

JERRQUICOS
A medida que se sube

Nivel Superior

en la escala jerrquica,

cambiar o cambiar su

(Liderazgo,
Pensamiento
estratgico,
inciativa, etc)

peso especfico

Nivel Intermedio

para la posicin

(Colaboracin,
Negociacin,
Orientacin a
resultados, etc)

las competencias pueden

Nivel Inicial
(Flexibilidad,
Orientacin al
cliente, etc.)

ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

PERFIL

Los requisitos duros del

perfil,

REQUISITOS

por ejemplo: ttulos, idiomas,

EXCLUYENTES

experiencia, se extraen de
los

REQUISITOS

antecedentes y se verifican

NO EXCLUYENTES

en la entrevista

COMPETENCIAS DOMINANTES

Competencias dominantes

Y SU APERTURA EN GRADOS

Planear las preguntas con

OTRAS COMPETENCIAS
Y SU APERTURA EN GRADOS

relacin a las competencias

que se desean evaluar

ESTRUCTURA
STAR

Situacin:

Tarea:

Qu pas?
Dnde? Cmo?

Cul era su papel?

Qu deba hacer?

Accin:
Qu hizo?
Cmo?

Resultado:
Cul fue el efecto?
Qu pas despus?

DICCIONARIO DE PREGUNTAS
POR COMPETENCIAS

DEFINICIN DE LA COMPETENCIA
Preguntas Sugeridas

Iniciativa
Predisposicin a emprender
acciones, crear oportunidades y
mejorar resultados sin necesidad
de un requerimiento externo que
lo empujo.
Iniciativa II
Predisposicin a actual proactivamente
y a pensar no slo en lo que hay que
hacer en el futuro. Los niveles de
actuacin van desde concretar
decisiones tomadas en el pasado hasta
la bsqueda de nuevas oportunidades o
soluciones a problemas.

Cunteme los problemas del da a da

propios de su sector y cmo impactan
sobre su desempeo. Qu hace desde
su posicin para resolverlo.
Qu hace cuando tiene dificultades
para resolver un problema?
Qu nuevos objetivos se ha establecido
recientemente y qu ha hecho para
alcanzarlo?
Ha realizado algn tipo de plan de
carrera? Cules son sus objetivos
profesionales? Qu espera obtener de
su carrera? En qu plazos?

DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTO
POR COMPETENCIAS

Iniciativa: Predisposicin a emprender

acciones, crear oportunidades y mejorar

resultados sin necesidad de un
requerimiento externo que lo empujo

Grados

COMPORTAMIENTOS ESPERADOS EN CADA

NIVEL
Busca solucin a los problemas que se le
presentan, con rapidez e independencias
de criterio.

Resuelve con autonoma los problemas que

se le presentan.

Cumple satisfactoriamente con las

responsabilidades y niveles de desempeo
demandados por su puesto.

No cumple con las expectativas de su

puesto con relacin a su funcin y
responsabilidades

PREGUNTAS PARA EVALUAR MOTIVACIN

Preguntas Sugeridas

1. Por qu quiere ingresar a.....?

EXPECTATIVAS DE DESARROLLO

PROFESIONAL

2. Qu posicin deseara alcanzar

ms adelante en....?
3. Qu imagina que esta haciendo
dentro de tres aos?
4. Dnde podra realizar un mejor
aporte a nuestra organizacin?

MOTIVACIONES PARA EL CAMBIO

1.Qu elementos considerara

para un cambio? En qu orden de
importancia?
2.En cuntas bsquedas esta
participando? Qu expectativas
tiene respecto de ellas?

ANEXOS

EJEMPLO DE COMPETENCIAS POR NIVELES

JERRQUICOS
NIVELES EJECUTIVOS
DESARROLLO DE EQUIPO
MODALIDADES DE CONTACTO
HABILIDADES MEDITICAS
LIDERAZGO
PENSAMIENTO ESTRATGICO
EMPOWERMENT
RELACIONES PBLICAS

NIVELES INICIALES
PRODUCTIVIDAD

ORIENTACIN AL CLIENTE

RESPONSABILIDAD

NIVELES INTERMEDIOS

TOLERANCIA A LA PRESIN

MODALIDADES DE CONTACTO

ALTA ADAPTABILIDAD

TRABAJO EN EQUIPO

COLABORACIN

PENSAMIENTO CONCEPTUAL

DINAMISMO
HABILIDAD ANALTICA
INICIATIVA
RESOLUCIN DE PROBLEMAS

HERE COMES YOUR FOOTER PAGE 74

CONSIDERACIONES FINALES
Cuando utilicemos un modelo terico o prcticos de competencias,

o an cuando se decida constituir uno propio, no puede obviarse

que esto implica una ruptura con los procedimientos tradicionales y
la adopcin de otros en funcin de seleccionar, formar, valorar e
incentivar a los recursos humanos de las empresas, de manera que
estas puedan contar con personas ms capacitadas y comprometidas
en el futuro, que obtengan un conocimiento ms exacto sobre la
condiciones laborales y personales que conforman los distintos
puestos de trabajo.

Tener en cuenta que las competencias constituyen un nexo entre las

conductas individuales con la estrategia de la organizacin, por lo

que debern contener elementos que estarn en sintona con la
misin, la visin y los planes estratgicos de esta, y, en
correspondencia con esto, la organizacin identificar las
"competencias requeridas", o sea, aquellas que realmente permitan
un desempeo superior en los individuos, y proceder en
consecuencia, emplear mtodos e instrumentos de evaluacin.

PREGUNTAS BSICAS
Para que nos sirve realizar un perfil de puesto o posicin?
La elaboracin de un perfil para puesto de trabajo nos sirve para determinar, mediante la

observacin y el estudio, los elementos componentes de un puesto especfico, nos ayudara a

establecer responsabilidades, capacidades, requisitos fsicos y mentales que exige una posicin

Porque se dice que la elaboracin de un perfil de puesto es una herramienta bsica en la

gestin de Recursos Humanos?
Porque permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar

la carga laboral y su evolucin de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones
tcnicas y los equilibrios de la organizacin.
Que nos detalla especficamente un anlisis de perfil de puestos?
"Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeo del

puesto.

"Como lo hacen": Recursos que utilizan, mtodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea.
"Para qu lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propsito de cada tarea.

Como administradores, que tan importante es realizar un perfil para puesto?

Nos ayudara a especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador realice las

tareas con una cierta garanta de xito.

Mencionar algunos puntos importantes para realizar un perfil de puestos:

- Descripcin general del puesto.
- Principales tareas relacionadas con el puesto.
- Nombre del cargo.
- A quien reporta (nombre y cargo).
- Posicin dentro del organigrama.
- Cul ser su poder de decisin.
- Responsabilidad del puesto.
- Metas u objetivos generales del puesto.

Que es la valuacin de puestos?

Es considerada la tcnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su importancia en

relacin con los dems.

Que aspectos considera la valuacin de puestos?

El grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requerido, as como las condiciones de

trabajo en el cual se desempe.

Menciona algunos propsitos generales de la valuacin de puestos.
Proporciona informacin sistematizada para determinar el valor relativo de los puestos.
Fija las bases para la administracin de sueldos y salarios.
Establece una estructura de salarios comparables con las que existe el mercado de trabajo.
Establece las bases para las negociaciones con los sindicatos.
Ayuda a la seleccin, promocin y transferencia de personal y a los programas de

capacitacin.
Que se pretende combatir con la valuacin de puestos?
Favoritismo, Descontento del trabajador y del propio sindicato con respecto a ciertos salarios,

originados precisamente por el desconocimiento de la razn de ser de las diferencias.

Elimina los clculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva creacin.

MUCHAS GRACIAS!