Administracin de Costos

Mag. Cindy Gavilan

Diferencia en Costo y
precio
Que es el precio?
Valor de venta de un producto

ENTONCES .
En que se diferencia del costo?
Es la sumatoria de los gastos o inversin de
producir un bien o servicio.

Administracin estratgica
de costos
La administracin del suministro puede contribuir
a que la compaa se convierta en productora de
costos bajos a travs del manejo adecuado de
ellos, tanto costos internos como externos .
La administracin de costos es un rea mayor de
oportunidades para el logro de un fuerte nivel de
liderazgo y de administracin del suministro;
adems, es un proceso de mejora continua.
El enfoque se concentra esencialmente en la
aplicacin de herramientas y tcnicas para
sostener los ahorros en costos ao con ao.

Fuente de Ventaja
competitivas
1) Diferenciacin del producto (los clientes tienen
una baja sensibilidad hacia los precios),
2) Costo bajo (los clientes tienen una alta
sensibilidad a los precios), y
3) Mezcla de diferenciacin del producto y de
liderazgo en costos.
una cadena de restaurantes de servicio rpido
puede competir intensamente en el precio con
mens baratos a la vez que tambin ofrece
hamburguesas de especialidad con un precio
relativamente alto.

Marcos conceptuales para

administrar costos
Los profesionales del rea de suministro deben
entender el posicionamiento estratgico de su
organizacin (en forma general y por producto
o servicio).
o Anlisis ABC (Pareto)
o Anlisis de portafolios

Anlisis ABC o Pareto

El anlisis ABC asigna los artculos ya sea a la
categora A, B o C.
Los artculos A son productos con un alto valor,
los de la clase B tienen un precio mediano y los
de la categora C son de un valor bajo.
Desde la perspectiva de la administracin de
costos, se dedica mas tiempo y atencin a los
artculos A debido al porcentaje del gasto anual
que consume su compra.
*Si son productos de tipo personalizado la fuente de reduccin viene
de decisiones internas
* Si se trata de mercancas la reduccin de costos proviene del
interior de la organizacin del proveedor.

Anlisis de portafolios o de
cuadrantes
El anlisis de portafolios capacita al equipo del
rea de suministros para colocar cada
categora mayor de gastos en un mapa que
tome como base los riesgos de adquisicin
en el mbito de mercado y el valor de la
categora para la organizacin.

Herramientas y Tcnicas
para administrar los costos
Hay cinco tcnicas de administracin de costos:
El costo total de la propiedad.
El sistema de precios fijado como meta.
La curva de aprendizaje
La ingeniera de valor
El costeo basado en las actividades

Costo Total de la Propiedad

Existen diversos mtodos para estimar el costo total de la propiedad.
Cada empresa debe desarrollar o adoptar el modelo de costos que se
ajuste mejor a sus necesidades. En las relaciones estrechas entre
compradores y proveedores, estos pueden compartir voluntariamente
datos de costos con aquellos; es posible que en otras situaciones, el
comprador o un equipo de suministro tengan que desarrollar su propio
modelo para prepararse para las negociaciones.
Una forma de analizar los elementos de los costos es a travs de un
modelo que hace referencia a tres de sus componentes:
1) costos previos a la transaccin (por ejemplo, identificacin de la
necesidad, evaluacin de las fuentes y adicin de un proveedor a los
sistemas internos);
2) Costo de la transaccin (por ejemplo, de la compra, de la inspeccin
y de la administracin), y
3) Costos posteriores a la transaccin (por ejemplo, partes defectuosas,
reparaciones y mantenimiento).

Sistema de Precios Fijado

como Meta
Este enfoque concentra la atencin de todos los miembros
de la organizacin, permite disear los costos a partir de
los productos y servicios; este concepto es una extensin
lgica acerca de que lo mejor es hacer algo bien desde la
primera vez; bsicamente, en la fijacin de precios
objetivo, la organizacin elije aquel al cual planea vender
sus productos terminados, y despus sustrae su utilidad
normal en operacin, lo cual establece el costo fijado como
meta que busca la organizacin. Luego, este se subdivide
en los sectores de costo apropiados; por ejemplo, procesos
de manufactura, costos indirectos, materiales y servicios.
El rea de suministro se responsabiliza de trabajar con los
proveedores para alcanzar las metas de materiales y
servicios.

Fijacin de precios
objetivos

Curva de Aprendizaje o
funcin del progreso de la
manufactura
La curva de aprendizaje proporciona un marco
conceptual analtico para cuantificar el
principio del conocimiento comn que afirma
que las personas adquieren mayor
competencia con la experiencia.
La tasa de aprendizaje de la mano de obra
La motivacin de la mano de obra y de la
administracin para incrementar la produccin.
La incorporacin de mejores materiales y el uso
efectivo de cada uno de ellos.
La cantidad de planeacin previa que se hace de
una manera ms rpida y ms econmica.

Ingeniera del valor y

anlisis del valor
La metodologa del valor es un enfoque sistemtico para
analizar las funciones de un producto, de una parte, de
un servicio o de un proceso para satisfacer toda la
calidad que se requiera y las necesidades del usuario a
un costo total de la propiedad optimo. El valor se puede
expresar como:
Valor= Funcin
Costo
La meta es desempear una funcin al mismo nivel o a
uno mejor, reduciendo a la vez los costos, la atencin se
concentra sobre el anlisis funcional.
Los costos innecesarios son aquellos que no proporcionan
calidad, que no amplan la vida del producto o servicio, o
que no aportan caractersticas que desee el cliente.

Costeo basado en
actividades
Trata de convertir los costos indirectos en
directos mediante un seguimiento de los
factores que los generan.
Implicaciones para la administracin del
suministro:
La eliminacin de las actividades que no aaden
valor.
La reduccin de los componentes de las
actividades y,
La disminucin de la tasa de generadores de
costos

Negociaciones
Las negociaciones son el medio mas sofisticado y mas
costoso para determinar el precio; esta tarea requiere
que el comprador y el proveedor, a travs del dialogo,
lleguen a un acuerdo comn sobre los fundamentos de un
contrato
de
compra/venta,
como
entrega,
especificaciones, garanta, precios y trminos. Debido a
la interrelacin de estos y de muchos otros factores, es
una tarea difcil y requiere ejercer juicio y tacto. Una
negociacin es un intento para llegar a un acuerdo que le
permita a ambas partes realizar sus objetivos; se debe
usar cuando el comprador esta en una situacin
independiente o de un solo propsito; ambas partes
saben que se emitir un contrato de compra, y su tarea
es definir un conjunto de trminos y de condiciones
aceptables para ambas. Debido a los gastos y al tiempo
implcitos, de ordinario no se realizan verdaderas
negociaciones a menos de que el monto implicado sea
muy grande.

Sobre las negociaciones

1.

Cualquier contrato por escrito que cubra el precio, las especificaciones,

los trminos de entrega y los estndares de calidad.
2. La compra de artculos que se deban fabricar de acuerdo con ciertas
especificaciones. Se debe dar importancia especial a las primeras
compras, porque una profunda exploracin de las necesidades de
ambas partes con frecuencia resulta en un mejor producto a un precio
menor.
3. Cuando se hacen cambios en los planos o en las especificaciones
despus de emitir la orden de compra.
4.
Cuando se solicitan cotizaciones a oferentes responsables y no se
reciben ofertas aceptables.
5. Cuando ocurren problemas en operaciones mecnicas o de empaques.
6. Cuando las cambiantes condiciones econmicas o de mercado
requieren cambios en las cantidades o en los precios.
7. Cuando los problemas de conclusin de un contrato implican la
remocin de instalaciones, materiales o mquinas herramientas.
8. Cuando hay problemas para aceptar cualquiera de los diversos
elementos que integran los contratos del tipo de costos.
9. Cuando surgen problemas en los diversos tipos de contratos que se
usan en las licitaciones de la defensa y del gobierno.
10. Cuando un anlisis de costos muestra una brecha significativa entre el
precio de mercado y los costos.

Marco Conceptual para

planear y Preparar
negociaciones
El xito de las negociaciones es en gran parte una funcin de la calidad y
cantidad de la planeacin previa;
1. Lograr los objetivos especficos (resultados) que se desean a partir de ellas;
estos propsitos se alcanzan mediante la recopilacin de informacin
relevante para luego generar, analizar, evaluar y seleccionar las alternativas
adecuadas.
2. Recopilar datos pertinentes. Aqu es donde el anlisis de costos entra en
juego.
3. Determinar los hechos de la situacin. Un hecho se define como un
elemento de informacin sobre el cual se espera un acuerdo
4. Determinar los puntos de disputa, situaciones sobre las cuales existe un
desacuerdo. El propsito de la negociacin es resolver los puntos de disputa.
5.

Analizar las posiciones de fuerza de ambas partes, por ejemplo, cual es la

capacidad, el cmulo de pedidos pendientes de surtir y la rentabilidad del
proveedor?

Marco Conceptual para

planear y Preparar
negociaciones
6. Establecer la posicin del comprador sobre cada punto de
disputa y estimar la del vendedor sobre ellos con base en
investigaciones propias.
7. Planeacin de la estrategia de negociacin. Que aspectos se
deben discutir primero?, En que reas esta dispuesto a
comprometerse el comprador?, etc.
8. Se debe instruir minuciosamente a todas las personas del
equipo que vayan a participar en las negociaciones
9. Se debe hacer un ensayo general con las personas que
intervendran en las negociaciones.
10. Las negociaciones reales se deben de llevar a cabo con una
calma impersonal

Zona de Negociacin

Toda negociacin tiene una dimensin

econmica
as
como
psicolgica;
es
importante satisfacer ambas dimensiones
para lograr un resultado donde todos ganen.
Las tendencias hacia la formacin de
equipos, suministro nico, asociaciones y
delegacin de autoridad refuerzan la
necesidad de que el personal del rea de
suministro se convierta en un grupo de
negociantes superiores, tanto con los
proveedores como con otras personas de su
organizacin. En realidad, las negociaciones
internas para obtener la cooperacin y el
apoyo a las iniciativas de suministro pueden
ser mas desafiantes que los tratos con los
proveedores.