Enfoque

Neoclsico

Aspectos generales
El enfoque neoclsico es la reivindicacin de la
teora clsica actualizada y redimensionada en los
problemas administrativos y el tamao de las
organizaciones de hoy.
En otros trminos, la teora neoclsica es la teora
clsica adaptada al modelo de las empresas
actuales, dentro de un eclecticismo que aprovecha
la contribucin de todas las dems teoras
administrativas.

Peter Drucker destaca que:

Hoy en da est de moda menospreciar a Taylor y desacreditar
su anticuada psicologa, pero l fue el primero de quien se
tenga noticia que no acept el trabajo como un hecho dado,
sino que lo examin y estudi a fondo.
La manera como enfoc el trabajo sigue siendo elemento
bsico. Taylor parti de los objetivos sociales y no de la
ingeniera ni del lucro en su anlisis del trabajo. Lo que
motiv a Taylor en su enfoque y en su existencia fue, en
primer lugar, el deseo de liberar al trabajador de la
carga excesiva de trabajo, que destruye no slo el
organismo sino tambin el alma. En segundo lugar, la
esperanza de romper la ley del hierro de los salarios,
combatida por los economistas clsicos, la cual condenaba al
trabajador a la inseguridad econmica y a resignarse a la
miseria. La esperanza de Taylor era lograr una vida digna del
trabajador mediante una mayor productividad en el trabajo.
Por otro lado, Fayol intent dar una estructura de la
organizacin y desarroll el primer enfoque racional de
organizacin de la empresa.

Aspectos generales
Se inspira en los criterios clsicos ya a partir de ellos y
su actualizacin se ha desarrollado este al cual se le ha
adicionado nuevas herramientas tericas y cientficas.
Entre las caractersticas ms importantes de la Teora
Neoclsica que podemos mencionar se encuentran:
Le asigna una gran relevancia a los aspectos
prcticos de la administracin.
1.

Se le asigna alta jerarqua a los conceptos clsicos

de:
estructura,
autoridad,
responsabilidad,
departamentalizacin.
2.

Desarrolla y pone al da los principios clsicos

formulados por Fayol.
3.

4. Incorpora otros enfoques tericos que se consideran

de importancia, por ejemplo:
La organizacin informal.
La dinmica de grupos.
La comunicacin interpersonal.
El liderazgo.
La apertura hacia la direccin democrtica.

Caractersticas de la teora
neoclsica
Las principales caractersticas
neoclsica son las siguientes:

de

la

teora

1.nfasis en la prctica de la administracin.

2.Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.
3.nfasis
en
administracin.

los

principios

generales

4.nfasis en los objetivos y en los resultados.

de

Los 11 principios de la administracin

ms
utilizados son:
En cuanto a los objetivos:

Los objetivos de la empresa y sus departamentos

deben ser definidos y establecidos claramente por
escrito. La organizacin debe ser sencilla y flexible.
1.

En cuanto a las actividades:

2. Las responsabilidades asignadas a una posicin
deben reducirse tanto como sea posible al
desempeo de una funcin sencilla.
3. Las funciones asignadas a los departamentos
deben ser homogneas para que la operacin sea
ms eficiente y econmica.

En cuanto a la autoridad:
4.En la organizacin deben existir lneas claras de
autoridad
ascendentes
y
de
responsabilidad
descendentes.
5.La responsabilidad y autoridad de cada posicin deben
estar definidas por escrito.
6.La responsabilidad debe ir siempre acompaada de la
correspondiente autoridad.
7. La autoridad para emprender o iniciar una accin debe
delegarse al nivel ms prximo posible al escenario de la
accin.
8. El nmero de niveles de autoridad debe ser el mnimo
posible.

9. El nmero de subordinados que un individuo

puede supervisar con eficiencia tiene un lmite.
10.En la organizacin cada individuo debe reportarse
a un solo supervisor.
11. La responsabilidad de la autoridad ms elevada
es absoluta en relacin con los actos de sus
subordinados.

Administracin como tcnica social

Para los autores neoclsicos la administracin
consiste en orientar, dirigir, controlar los esfuerzos
de un grupo de individuos para lograr un objetivo
comn. El buen administrador hace posible que un
grupo alcance sus objetivos con la mnima inversin
de recursos y esfuerzos.
Como
lograr los
objetivos

Aspectos administrativos comunes en

las organizaciones

Drucker destaca 3 aspectos principales:

1.

En cuanto a los objetivos:

Las

organizaciones no viven para s mismas, solo son medios

u rganos sociales que pretenden la realizacin de una tarea
social.
La

supervivencia no es un objetivo adecuado para la

organizacin.
El

objetivo de la organizacin est afuera de ella.

Sin

objetivos no hay posibilidad de evaluar los resultados o su

eficiencia.
Los

objetivos son juicios de valor, escalas de prioridad en la

atencin de las necesidades de la comunidad por parte de la

2. En cuanto a la administracin
Todas las organizaciones son diferentes en cuanto a
objetivos y propsitos, pero esencialmente
semejantes en el rea administrativa.
Las organizaciones exigen la reunin de muchas
personas que deben actuar en conjunto e
integrarse en un esfuerzo comn.
Deben adecuar los objetivos de la organizacin a la
necesidad de flexibilidad y libertad individual.
El desempeo individual indica la eficacia del
personal que trabaja en la organizacin.
Las organizaciones solo actan en la medida en
que actan sus administradores.

Existe un conflicto entre el nfasis en la eficiencia

y la eficacia, Druker se inclina ms hacia la
eficacia.

La eficiencia est dirigida hacia la mejor manera

de hacer o ejecutar las cosas (mtodos), a fin de
que los recursos (personas, maquinas, materias
primas) se utilicen de la forma ms racional
posible.

La eficacia es una medida de logro de resultados,

la consecucin de los objetivos.

2.

En cuanto al desempeo individual.

Existe menor diferencia entre las organizaciones

Indica la eficiencia del personal que trabaja dentro de las

organizaciones.

Las organizaciones actan a medida que sus

administradores actan
Las personas tienen que ser eficientes para que la
organizacin funcione

La organizacin y el individuo deben ser eficaces para el

logro de la satisfaccin.

Cada empresa debe poseer simultneamente eficacia y

eficiencia, sin embargo no siempre eficacia y eficiencia
van de la mano, una empresa quiz pueda ser eficiente
en sus operaciones pero no eficaz, o viceversa

Proceso administrativo
Conjunto
de
acciones
interrelacionadas
e
interdependientes que conforman la funcin de
administracin e involucra diferentes actividades
tendientes a la consecucin de un fin a travs del uso
ptimo de recursos humanos, materiales, financieros y
tecnolgicos.
La gestin de una empresa, obtendr resultados
favorables en la medida que sistemticamente use e
implemente el proceso administrativo, ya que este
considera a la Administracin como la ejecucin de
ciertas actividades llamadas funciones administrativas,
llamase Planeacin, Organizacin, Direccin y Control,
que en definitiva constituye un proceso que se
denomina PROCESO ADMINISTRATIVO.

Se considera proceso porque no se puede desarrollar la

organizacin si no se ha establecido la planificacin, no
se puede dirigir si anteriormente no se ha planificado y
organizado y as sucesivamente hasta que no se podr
controlar si antes no se planifica, organiza, y dirige las
actividades, tareas, operaciones y acciones.
El proceso administrativo consiste en:
La Planificacin
La Organizacin
La Direccin
El Control

En forma grafica el proceso administrativo

estara representado:

El proceso administrativo, es imposible dividirlo, sin

embargo con el propsito de estudiar, comprender y
aplicar mejor la administracin, es necesario separar las
funciones que comprende; aunque en la prctica, no
siempre es posible separar una funcin de otra. La
clasificacin puede hacerse entre mecnica y dinmica
administrativa.
Dentro de la Mecnica Administrativa estn incluidas las
siguientes funciones:
Previsin especfica - Qu puede hacerse?
Planificacin especfica - Qu se va hacer?
Organizacin especfica - Cmo se va hacer?

Dentro
de
la
Dinmica
Administrativa
encuentran las siguientes funciones:
Integracin
Control

especfica - Con qu se va hacer?

especfico - Cmo se ha realizado?

se

La el
departamentalizacin
Es un medio por
cual se asigna y se agrupan
actividades diferentes a travs de la especializacin de
los rganos, con el fin de obtener mejores resultados en
conjunto, que los que se podran conseguir si se
repartieran todas las actividades y tareas posibles de
una organizacin, indiscriminadamente, entre todos sus
rganos.
La departamentalizacin est directamente relacionada
con el tamao de la organizacin y con la complejidad
de las operaciones, a medida que la organizacin crece
el propietario o director no puede supervisar
directamente todas las actividades, sino que debe
emplear varios ejecutivos responsables.
Para los autores clsicos, la especializacin en la
organizacin se puede dar en dos sentidos: vertical y
horizontal.

Departamento

Designa un rea, divisin o segmento distinto de una

empresa, sobre la cual un administrador (sea director,
gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para el
desempeo de actividades especficas.

Las funciones son homogneas, en la medida en que su

contenido presente ciertas semejanzas entre s. As, el
principio de la homogeneidad.

La departamentalizacin es una caracterstica tpica de las

grandes organizaciones. Est directamente relacionada con
el tamao de la organizacin y con la complejidad de las
operaciones.

La departamentalizacin fue estudiado exhaustivamente

por los autores clsicos, a partir de Gulick, quien le dio
enorme nfasis.

Tipos de Departamentalizacin
La departamentalizacin es un medio para obtener
homogeneidad en las tareas de cada rgano. En otros
trminos, los cuatro factores de la departamentalizacin,
segn Gulick, son:
1.

Por Objetivo: De acuerdo con el producto o servicio.

Organizacin por proceso: De acuerdo con la funcin o

tipo de trabajo a desempear.
2.

Organizacin por clientela: De acuerdo con el tipo de

personas para quienes se ejecuta el trabajo.
3.

Organizacin por rea geogrfica: De acuerdo con la

ubicacin atendida por la organizacin y/o donde se
realiza el trabajo.
4.

Posteriormente otros autores clsicos y neoclsicos

identificaron otros tipos de departamentalizacin.
Los principales tipos de departamentalizacin son:
1.

Por areas funcionales.

2.

Por productos o servicios.

3.

Por localizacin geogrfica.

4.

Por fases del proceso (o procedimiento)

5.

Por clientela

6.

Por proyectos.

7.

Por otros criterios.

Por funciones
Consiste

en agrupar actividades y tareas de acuerdo

con las funciones principales desarrolladas en la
empresa.
Cualquier

empresa implica generacin de alguna

utilidad dentro de una economa de mercado y las
funciones fundamentales de cualquier empresa son:
Produccin:

Generacin de utilidad o incremento de la

utilidad de un producto o un servicio
Ventas:

Bsqueda de clientes que acepten

producto o servicio dado a determinado precio.
Financiacin:

empresa

el

Obtencin de recursos financieros de la

Por productos y servicios

Implica

la diferenciacin y agrupacin de las actividades de

acuerdo con los fines de la organizacin de acuerdo con el
producto fabricado o el servicio prestado.
Todas

las actividades debern agruparse en un mismo

departamento.
Facilita

el empleo de tecnologa, de las maquinas y equipos,

del conocimiento y de la mano de obra lo cual permite
intensificar los esfuerzos aumentando la eficiencia de la
organizacin.
En

las empresas que no son manufactureras la

departamentalizacin
por
productos
se
denomina
departamentalizacin por servicios, la nica diferencia radica
en que la agrupacin de las actividades se basa en los servicios
prestados en lugar de productos, en los hospitales
acostumbran departamentalizar por servicios como cirugas,
radiologa, pediatra, entre otros.

Por Proyectos.
Implica

diferenciacin y distribucin de las actividades

de acuerdo con los productos y resultados relativos a
uno o varios proyectos de la empresa.
Esta estrategia es utilizada en empresas de gran
tamao de, fabricantes de productos que exigen una
gran concentracin de recursos y un prolongado tiempo
de produccin
La organizacin adapta la estructura de la empresa a
los proyectos que se propone realizar, con este criterio,
durante un largo periodo se designan y concentran
proyectos especficos unidades y grupos de empleados
y se asignan los recursos necesarios para llevarlos a
cabo.
Requiere de una estructura organizacional flexible y
cambiante.
Permite lograr un elevado grado de coordinacin.

Por criterios.
Seleccin de alternativas
La departamentalizacin no es un fin en s mismo, sino
un mtodo para organizar las actividades de la empresa
y facilitar la consecucin de sus objetivos, aunque
tampoco es la solucin ideal puesto que la separacin de
actividades, cualquiera que sea el modelo adoptado,
crea problemas de coordinacin difciles de resolver.
Existen 4 principios que permiten ayudar a resolver el
problema de la departamentalizacin:
Principio

de mayor utilizacin: El departamento que

mas uso haga de una actividad debe tenerla bajo su
jurisdiccin.

Principio de mayor inters: El departamento que

tenga ms inters en una actividad debe
supervisarla, porque se vuelve ms hbil en ella.
Este principio puede crear discusiones con el
principio de mayor utilizacin, en torno aspectos de
competencia e incompatibilidad

Principio de separacin del control: Las actividades

de control deben ser autnomas e independientes
y estn aisladas de las actividades controladas.

Principio de supresin de la competencia: La

competencia entre departamentos debe eliminarse
agrupando actividades diversas en un solo
departamento aunque en ciertos casos la rivalidad
interdepartamental es saludable cuando crea una
competencia natural y leal.

Centralizacin y Descentralizacin
La teora clsica de Fayol defenda la organizacin
lineal, caracterizada por el nfasis en la centralizacin
de autoridad, la administracin cientfica de Taylor
defenda la organizacin funcional, caracterizada por
la excesiva descentralizacin de la autoridad. La
centralizacin y la descentralizacin es un tema muy
discutido en la teora neoclsica.

Centralizacin
Hace nfasis en las relaciones jerrquicas, es decir
en la cadena de mando, la organizacin se disea
segn la premisa de que el individuo situado en la
cpula posee mayor grado de autoridad y que la
autoridad de los dems individuos se halla
escalonada hacia abajo, segn la posicin que
ocupen en el organigrama. La cadena de mando o
la cadena jerrquica est ntimamente relacionada
con la unidad de mando.

Ventajas
Las decisiones son tomadas por administradores
que poseen una visin global de la empresa.

Quien toma la decisin estn generalmente mejor

entrenado y preparados que quienes estn en los
niveles inferiores.

Las decisiones tomadas son ms coherentes con los

objetivos empresariales globales.

Elimina la duplicacin de esfuerzos de quienes

toman
las
decisiones
y
reduce
costos
operacionales.

Ciertas funciones como compras

permiten mayor especializacin.

tesorera

Desventajas:
Los administradores que estn en la cpula estn
lejos de los hechos y de las circunstancias y casi
nunca tienen contacto con las personas y
situaciones involucradas.
Las lneas de comunicacin de cadena jerrquica o
escalar ocasionan demora y un mayor costo
operacional.
Es posible que haya distorsiones y errores en el
proceso de comunicacin de las decisiones (pues
tienen que pasar por la cadena escalar).

Descentralizacin
Es la autoridad para emprender o iniciar una accin debe
ser delegada lo ms cerca posible del escenario de la
accin, el grado de descentralizacin es mayor cuando:
Los

niveles inferiores de la jerarqua administrativa

toman de mayor nmero posible de decisiones
Los

niveles ms bajos de la jerarqua administrativa

toman decisiones muy importantes
La

supervisin sobre la supervisin es mucho menor

Existen cuatro elementos que se

entrelazan para aumentar el grado de
descentralizacin
1.Complejidad
2.Delegacin
3.Cambio

de los problemas empresariales

de autoridad

e incertidumbre

4.Estabilidad

Ventajas:

Los jefes estn ms cerca del sitio donde deben

tomarse las decisiones.

Permite aumentar la eficiencia y la motivacin

Posibilita mejorar la calidad de las decisiones

Reduce el papeleo del personal en las oficinas

centrales

Pueden reducir los gastos de coordinacin debido

a la mayor autonoma para tomar decisiones

Permite la formacin de ejecutivos locales o

regionales ms motivados y mas conscientes de
los resultados operacionales que el ejecutivo
nacional

Desventajas:
Falta

de uniformidad en las decisiones.

Aprovechamiento

insuficiente de los

especialistas
Falta

de equipo apropiado o de funcionarios en

el campo de actividades