Repblica Bolivariana de Venezuela

Universidad Rafael Urdaneta

Ctedra: Gerencia
Prof.: Mara Viloria

Integrantes:
Abner Arias
23.453.202
Jose Barboza
23.739.134
Miguel Bermudez 22.369.586
Carlos Cerrutti
24.955.208
Iraines Flores
19.593.453
Yoselin Gonzalez 23.470.762
Ayerim Montilla
Lili Ramirez.
Luis Turcio
23.869.307
Juan Villalobos
23.746.291

AD
Ayerim Montilla

Prestacin de un
servicio a otro

Interpretacin
de objetivos

Transformacin

Con el fin de
alcanzar los
objetivos

Planeacin
Organizacin
Direccin
Control

Nuevos lideres

Hacer que las

cosas sucedan
Lograr
incrementar el
triunfo

Control como
procedimiento
complicado

Corregir
desviaciones

Estableciendo limites

Actividades

Control
elemento del
proceso
administrativo

Operaciones
Reales

Operaciones
Planificadas

Obligatoriedad

Evaluar
resultados
Solucin
Eficiencia

Control

- Definicin de control
- Importancia

- Consecuencias del
comportamiento a causa del
control

- Proceso de control

- Tcnicas de control

- Adaptacin del control a la tarea

- Conclusiones

El Control

Abner Arias

En 1916 Henri Fayol: El control de

una empresa consiste en ver que
todo se esta llevando a cabo de
acuerdo con el plan que ha sido
adoptado, las ordenes que se han
dado, y los principios que han sido
establecidos.

Elementos Simples

Relacin con lo planeado

Medicin: Medir y cuantificar los

resultados

Detectar desviaciones

Establecer medidas correctivas

Importancia del Control

Qu es control? Es el proceso de monitoreo,
comparacin y correccin del desempeo laboral.
Una de las razones ms evidentes de la importancia del
control es porque hasta el mejor de los planes se puede
desviar.
Si los gerentes no controlan, no tienen forma de saber si
se estn llevando a cabo sus objetivos y planes y las
acciones que se deben tomar en el futuro.
La razn final por la que controlan los gerentes es para
proteger a la organizacin y sus recursos.

Juan Villalobos

Importancia del Control

El control se emplea para:

Crear mejor calidad

Enfrentar el cambio
Producir Ciclos mas rpidos
Agregar Valor
Facilitar la delegacin y el
trabajo en equipo

Proceso de control administrativo

Esfuerzo sistemtico, para
establecer
normas
de
desempeo con objetivos de
planificacin.

Comparar
los
resultados
reales
con
las
normas
previamente establecidas.

Determinar
si
existen
desviaciones y para medir su
importancia, as como para
tomar aquellas medidas.

Luis Turcio

Garantizar que todos los recursos

de la empresa se usen de la
manera ms eficaz y eficiente
posible para alcanzar los objetivos
de la empresa.

El control se divide en 5 pasos

las metas y los objetivos
que se han establecido

Plano ideal

Establecer normas y
mtodos para medir el
rendimiento

incluyen fechas lmites

especficas

estn definidos
en trminos
claros y
mensurables

El control se divide en 5 pasos

2. Medir los resultados:

Qu medimos?
Lo
que
se
mide
es
probablemente ms importante
para el proceso de control que la
forma en que se mide.

comparar los resultados medidos con las

metas
o
criterios
previamente
establecidos.
Cmo medimos?.
observaciones personales, los
reportes
estadsticos,
los
reportes orales y lo reportes
escritos

El control se divide en 5 pasos

3. Comparacin:

determina la variacin entre

el desempeo real y un
estndar

4. Tomar medidas
correctivos:

Este paso es necesario si los

resultados no cumplen con los
niveles establecidos (estndares) y
si el anlisis indica que se deben
tomar medidas

Las medidas correctivas pueden

involucrar un cambio en una o
varias
actividades
de
las
operaciones de la organizacin.

El control se divide en 5 pasos

5. Retroalimentacin: Es bsica en el proceso
de control, ya que a travs de la
retroalimentacin, la informacin obtenida se
ajusta al sistema administrativo al correr del
tiempo.
Siempre ser necesario dar a conocer los
resultados de la medicin a ciertos miembros
de la organizacin para solucionar las causas
de las desviaciones.
La informacin debe darse de la forma ms
objetiva posible. Pierde eficacia cuando se
incluyen en ellas sentimientos, suposiciones
personales, crticas, interpretaciones, juicios,
etc.

Reglas del Proceso de Control

-Establecimiento de los medios de control.
-Operaciones de recoleccin de datos.
-interpretacin y valoracin de los
resultados.
-Utilizacin de los mismos resultados.

Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura

de la organizacin:
La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de
control. Por eso, cuando el control "rompe" los canales de la organizacin
sistemticamente, distorsiona y trastorna sta.
Adems, los mismos controles pierden eficacia.

Reglas del Proceso de Control

En la utilizacin de los datos deben

seguirse un sistema, sus pasos principales
sern:

Anlisis de los "hechos".

Interpretacin de los mismos.

Adopcin de medidas aconsejables.

Su iniciacin, y revisin estrecha.

Reglas del Proceso de Control

1.- Distinguir los pasos o etapas de todo control:

Establecimiento de los medios de control (administrador).

Operaciones de recoleccin de datos (tcnico).

Interpretacin y valoracin de los resultados (tcnico + admin).

Utilizacin de los mismos resultados (administrador).

Iraines Flores

Reglas del Proceso de Control

2.- Escoger los mtodos de control estratgicos:
Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?

Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse?

Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal?

Qu informar mejor "quien" es responsable de las fallas?

Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez?

Cules son los ms fciles y automticos?

Reglas del Proceso de Control

3.- Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura
de la organizacin.
4.- Los controles deben ser flexibles.
5.- Deben reportar rpidamente las desviaciones.
6.- Deben actualizarse lo ms que se pueda.
7.- Los controles debe ser claros.
8.- Deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva.

Tcnicas del Control

Contabilidad

Grficas y diagramas

Auditoria

Presupuestos

Proceso, procedimientos, Gannt,

etc.

Reportes, informes

Formas

Procedimiento hombre mquina,

mano izquierda, mano derecha
etc.

Archivos (memorias de
expedientes)

Estudio de mtodos, tiempos y

movimientos, etc.

Mtodos cuantitativos

Computarizados

Redes

Mecanizados

Modelos matemticos

Investigacin de operaciones

Estadstica

Yoselin Gonzalez

Para disear un informe se

considera:
Unidad del tema
Concentracin sobre las
acepciones
Claridad y concisin
Complementarse con
presentaciones grficas,
audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformidad y
la variedad
Frecuencia de los reportes
Evaluacin de la informacin

Se clasifican en:
Informes de control que se
utilizan para el control
directo de las operaciones.
Reportes de informacin que
presentan datos ms
extensos a fin de que la
gerencia pueda formular
planes.

Reportes e informes

Administracin por objetivos

No constituye una tcnica o

sistema totalmente
novedoso, sin embargo ha
enfocado realidades muy
antiguas y trascendentales.

Constituye una especial

actitud, criterio o
filosofa de la
administracin
Forzar a la mente para
que procure convertir
en mensurables y
cuantitativos

Principios generales:

Se aplica a los jefes o

administradores de
todos los niveles

Descripcin general del sistema

Identificar las metas generales de
la empresa
Hacer revisiones y ajustes en los
planes generales
Pedirse a cada jefe interior, que
fije sus propios estndares
El jefe superior deber ensayar la
fijacin de los estndares o metas
discutirse en cada uno de stos lo
que por ello ha sido sealado

Grfica de Gantt

Consisten en
representar
cada actividad
por una barra
horizontal la
que, por su
cruce con
niveles o lneas
verticales,
indica en meses,
semanas, das,
entre otros

Miguel Bermudez

Tcnicas de trayectoria crtica

Aunque son
mtodos
diversos, tienen
elementos
comunes que
permiten
agruparlos bajo
una
denominacin
comn: Se ha
puesto el
trmino METRA

Programas

Relacin
de
actividades

Costo

Controlar

Secuencias

Tiempos

Tcnica PERT

Recibe su nombre de las Tcnica de Evaluacin y Revisin de

Programas, que traducido al espaol significa Tcnica de
Evaluacin y Revisin de Programas.

Consiste en un instrumento con bases en una red de

actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres
tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto
para una fecha determinada.

Inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar

la duracin de proyectos, por lo que se conoci como
PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los
costos de las actividades, para efectos de control
presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo
compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema
PERT/costo

La Tcnica CPM

Trabaja con un tiempo probable de

ejecucin, basado en experiencias
previamente registradas, pero a la
vez introduce costos estimados de las
actividades implicadas en el
proyecto, buscando acortar el
proyecto al condensar ciertos
tiempos, para lograr un mnimo costo.

Se podra definir como la tcnica

que estima un tiempo probable y
determina el costo de cada
actividad de una red, con el fin
de fijar el tiempo ms
conveniente de comportamiento
en la duracin de un proyecto,
para lograr el mnimo costo
posible.

Tcnica RAMPS
Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica

.
Tiene por objeto programar la forma en que ciertos
recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios
proyectos simultneos, total o parcialmente, para
obtener una mxima eficiencia.
Introduce conceptos de competencia entre varias
actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez,
y que permiten programar dichos recursos en
conjuncin al programa de actividades.
Introduce conceptos de competencia entre varias
actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y
que permiten programar dichos recursos en conjuncin al
programa de actividades.

Auditorias
Las auditorias tienen muchas aplicaciones
importantes, desde validar la honradez y
justicia de los estados financieros, hasta
proporcionar una base crtica para
decisiones gerenciales. Existen dos tipos
de auditoras: las externas y las internas
Auditoras externas
Su labor consiste en verificar si
la empresa, al preparar sus
estados financieros y evaluar
sus activos y pasivos, se ha
ajustado
a
los
principios
contables
generalmente
aceptados y si los ha aplicado
debidamente.
La
auditora
externa se efecta cuando el
perodo de operaciones de la
organizacin ha concluido y los
estados
financieros
estn
terminados

Auditoras internas
Su propsito es ofrecer garanta
razonable de que los activos de
la
organizacin
estn
debidamente protegidos y de que
los registros financieros son
llevados con la precisin y la
confiabilidad suficiente para
preparar los estados financieros.
Sirve a los directivos para evaluar
la eficiencia de las operaciones
de
la
organizacin
y
el
desempeo de los sistemas de
control

Controles

CONTROLES DE RECURSOS
HUMANOS

CONTROLES PRESUPUESTARIOS

Un
presupuesto
representa
la
cantidad de dinero una organizacin
espera gastar (gastos) y ganar
(ingresos) durante un perodo de
tiempo. Las cantidades se clasifican
de acuerdo con el tipo de actividad.

Ayudan a los gerentes a regular la

calidad del personal de nuevo ingreso y
monitorear la evolucin de los
empleados actuales y desenvolvimientos
diarios.

Sirven para ayudar directamente el

desenvolvimiento de los trabajadores
mediante metas, asegurndose de que
los objetivos son claros y entendidos.

Los presupuestos no slo ayudan a

los gerentes a planificar sus finanzas,
pero tambin ayudan a realizar un
seguimiento de su gasto total.

Considerando las experiencias pasadas

sirven para forjar futuras estrategias,
objetivos, polticas y procedimientos.

Debido a la calidad del personal de una

empresa, en gran medida, determina la
eficacia general de la empresa, el
control de esta zona es muy crucial.

Un presupuesto, es a la vez una

herramienta de planificacin y un
mecanismo de control. Procesos de
desarrollo econmicos varan entre
las organizaciones de acuerdo con
que lo hace el presupuesto y la
asignacin
de
los
recursos
financieros.

Mtodos de desarrollo de un Presupuesto

Presupuesto de arriba hacia abajo. Los gerentes

preparan el presupuesto y la envan a los
subordinados.

Presupuesto de abajo hacia arriba. Las cifras

provienen de los niveles ms bajos y se ajustan y
coordinan a medida que avanzan en la jerarqua.

Presupuesto base cero. Los gerentes desarrollan cada

nuevo presupuesto al justificar la asignacin
proyectada en contra de su contribucin a los
objetivos departamentales o de organizacin.

Presupuesto
flexible.
Cualquier
ejercicio
presupuestario
puede
incorporar
presupuestos
flexibles, que establecen "cumplir o superar" las
normas que se pueden comparar con los gastos.

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
CTEDRA: COSTOS INDUSTRIALES

Adaptacion del control a la tarea

Jose Barboza

Todas las tareas y funciones que desarrolla un grupo en una determinada

organizacin mediante el proceso administrativo son distintas, por esto no todos los
procesos de control se pueden adaptar por igual a cada una de las tareas que
ejerce el personal, por ello se han establecido varios tipos de control de acuerdo a
las necesidades de cada tarea, por ello debemos ver que necesitamos y ver qu
control emplear.
Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y
de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar,
concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las
desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la
organizacin.
El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los
objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en
funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que
surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los
resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso
para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s.

1.- Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen

todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los
resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados.
Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en
marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin
futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las
polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la
funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la
funcin de control.

Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de

organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos
de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varan en su grado de
especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea.
Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe
ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un
inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de
los clientes. En aos recientes se han diseado muchos mtodos que utilizan el
muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste
en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote.
Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo
existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital
son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que
deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones
generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de
planificacin a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de
los fondos.
Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles
para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales.
Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los
vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los
recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital
de trabajo.

2.- Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que

dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades
del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y
procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados
para asegurarse de que se realiza adecuadamente.
La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada
superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles
ms altos. La relativa importancia de direccin depende casi por entero de la
naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.
3.- Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos
de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados
histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados
financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los
resultados histricos y determinar cules son los cambios que deberan hacerse
en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.

El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa.

Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de
control o monitoreo.

Las principales reas de control en la empresa son:

reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin
es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora
de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los
servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin son
los siguientes:
Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es
programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un
optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo
y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as
con todas las necesidades del departamento de ventas.

Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar,

coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima
rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms
idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las
necesidades del departamento de ventas.
Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de
los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones,
entre otros).
Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de
materia prima o de mano de obra.
Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para
eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios
de tiempos y movimientos.
Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos,
tanto subensamblados como terminados, entre otros.
Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y
abastecimientos, entre otros.
Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y
deseables.
Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas,
costos, entre otros.

rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o
servicios producidos.
Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la
empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o
distorsiones en relacin con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

Por volumen total de las mismas ventas.

Por tipos de artculos vendidos.
Por volumen de ventas estacionales.
Por el precio de artculos vendidos.
Por clientes.
Por territorios.
Por vendedores.
Por utilidades producidas.
Por costos de los diversos tipos de ventas.

Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa y verificar su

resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las comisiones de
los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital,
la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea financiera
se presentan a continuacin:
Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento,
para verificar cualquier desvos en los gastos.
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de
produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn; salarios de la
direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y
amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros.
rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales controles que se
aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica
los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y
por cuntos das.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre
otros.

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
CTEDRA: COSTOS INDUSTRIALES

Consecuencias en el comportamiento
como consecuencias del control
Carlos Cerrutti

No es tarea fcil para la gerencia hallar los instrumentos de control

adecuados para manejar acertadamente el comportamiento de ese
sistema siempre dinmico y cambiante.

En los mecanismos clsicos de control, la evaluacin de una ejecucin

insatisfactoria lleva invariablemente a imponer mecanismos de controles
explcitos, formales y manifiestos.

La frecuencia con que los gerentes tienen que recurrir a esos controles
constituye, sin lugar a dudas, un ndice de calidad administrativa. Cuanto
ms se necesitan utilizar sanciones explcitas, mayor ser la probabilidad
de que la gerencia equivoque la naturaleza de los problemas que debe
resolver. Los controles se constituyen, pues, en un fin en s mismos y no
en un medio para mejorar la eficacia organizativa. Estamos obviamente
en presencia de un crculo vicioso donde las desviaciones negativas
inducen a la puesta en prctica de controles de represin ms y ms
sofisticados, informes ms frecuentes, programas ms rgidos y
evaluaciones ms intensas.

Por otra parte los estudiosos del comportamiento organizacional actual sugieren
una y otra vez que el carcter imprevisible de las tareas reclama estructuras
organizativas ms flexibles con un alto margen de participacin y de autocontrol
por parte de los trabajadores, quienes deben estar tcnicamente bien preparados
y bien informados en relacin a la claridad de los objetivos y tareas planteados
por la organizacin.
Tambin tener muy bien definido si la estructura de la organizacin es flexible o
rgida, ya que Las estructuras y los procesos flexibles caracterizan a aquellas
organizaciones en que las regulaciones y las polticas, explcitamente enunciadas,
no gobiernan a la mayora de las tareas, y en las cuales los trabajadores no se
encuentran estrictamente gobernados por una estructura de control y autoridad
rgidamente especificadas.
Los modelos organizacionales flexibles se sustentan en la idea de que el ambiente
laboral es relativamente difcil de predecir llegando a constituirse, por esta
causa, en un aliado de los trabajadores debido a que fomenta en ellos el empleo
del juicio.
En relacin a las organizaciones rgidas se basan en Las teoras formalistas hallan
su mxima expresin en las teoras formalistas de M. Weber, F. W. Taylor, L. Gulick
y otros.

Las nociones causales de los tericos formalistas quedan reveladas en el

especial inters que sus representantes ponen en las subdivisiones de las
tareas, la estricta delimitacin de los deberes y la consistencia de la conducta
y las posibilidades de predecirla. Tales nociones implican que las tareas que se
ejecutan son susceptibles de una especificacin y preplanificacin. Esto los
lleva a suponer que las personas realizan sus labores utilizando un mnimo de
albedro y creatividad. Con lneas muy bien marcadas de autoridad.
Una de las reas ms crticas de xito de una empresa es la capacidad de
gestionar con xito las consecuencias. Es un fenmeno bastante comn para
nosotros observar y escuchar lderes que se quejan de los comportamientos de
un empleado o empleados en particular. Siempre nos sorprende que los lderes
permiten que estos empleados se salgan con la suya constantemente con el
mal comportamiento. En esencia se obtienen las personas o cultura que el
gerente permita.
Hoy dia, Las personas tienden a ser ms instruidas y mejor informadas. En
consecuencia, los individuos en labores gerenciales dependen mucho ms de
sus subordinados, quienes a menudo estn muy entrenados desde el punto de
vista tcnico y profesional. Esto significa que un gerente no puede, en forma
segura, tomar decisiones por s solo; por lo tanto, l debe tener habilidad para
trabajar en conjunto, estimulando la discusin abierta, distendiendo la rigidez
del control y asegurando que los procesos interpersonales en la toma de
decisiones conlleven a buenos resultados.

Una causa de descontento personal en las organizaciones modernas deriva del

hecho de que los objetivos organizacionales y los individuales a menudo se
contraponen, en lugar de coincidir.
El conflicto se presenta cuando la persona que va en pos de una actividad
creativa e independiente se encuentra frente a una organizacin burocrtica y
formalista que trata de mantenerla en un estado infantil de dependencia
pasiva.
De esta manera, el autoritarismo y los controles inflexibles parecen estropear
en gran medida el ambiente organizacional, bloqueando ese deseo natural de
libertad y auto determinacin del individuo. Bajo estas condiciones, el
despilfarro de recursos humanos y materiales se hace evidente: exceso de
desperdicios, retardos deliberados en la ejecucin de las tareas, ausentismo,
baja moral y otras incidencias negativas sobre la productividad laboral en
general.
Podemos deducir entonces que las organizaciones jerrquicas, con su rigidez
caracterstica (unidad de mando, centralizacin, especializacin, etc.),
generan conflictos en lo que respecta a las aspiraciones personales,
autorrealizacin, inters de participar, etc., de los miembros que las integran.

Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que

han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse
con una explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El
papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y
los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la
supervisin como son los siguientes:

Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y

culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca
WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de
explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el
error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser
demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse
atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona
negativamente.
Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas
inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de
baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto
controlarse.
Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve
recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.