El Gran Salto

1
Introduccin
"Nos encontramos en un momento crtico en el rea naviera
internacional. Tenemos que realizar esfuerzos colectivos para
resolver los temas claves, para asegurar una competencia saludable
entre los fabricantes de barcos, los propietarios de barcos y las
compaas exportadoras
"Tenemos que cooperar para desarrollar combustibles nuevos y ms
amigables con el ambiente para nuestros barcos y adoptar formas
ms inteligentes para optimizar las operaciones portuarias (Yoo Ki-June,
ministro MM Corea)
"Tenemos que asegurar un mercado abierto y el libre comercio. Y

como polticos tenemos que resistir la tentacin de imponer
demasiados reglamentos a la industria naviera (Robert Goodwill, ministro de Transporte
Martimo de Reino Unido)
ll
Introduccin
"Existe una brecha entre los reguladores y la industria
naviera. Tenemos que mejorar esto. (Claus Hemmingsen Maersk Drilling )
Maersk Line, la mayor compaa mundial de transporte
martimo de mercancas, perteneciente al
conglomerado dans A.P. Moeller-Maersk, planea
reducir su plantilla global "en al menos 4.000
empleados (Peru Martimo)
El cambio de fortuna de Jing Wang tendra impacto en
la viabilidad de la construccin del canal. Yo esperara,
dado los cambios financieros en China, que el gobierno
chino tambin evalu internamente si el canal es una
propuesta viable ". (Loyds Loading List)
Introduccin
"No queremos que otros competidores sean ms
agresivos , por lo que vamos a defender nuestro
mercado". ( Nils A. Andersen CEO Maersk Group )
Transformaremos Maersk Line ( Soren Skou CEO Maersk Line )
Hay una fuerte demanda de productos frescos en
China, que tiene una floreciente clase media en
permanente aumento (Thomas Eskesen ex VP de Reefer de Maersk Line)
Cuando ests compitiendo contra una compaa
naviera que es de cuatro o seis veces tu tamao, las
economas de escala desde el punto de vista de costos
no son ni remotamente cercanas" (Ron Widdows ex CEO de NOL)
Alianzas es la clave para la supervivencia de las
pequeas lneas navieras (Ron Widdows ex CEO de NOL)
4
Introduccin
"Podemos demostrar al mundo que somos constructores y no
destructores. Traeremos riqueza y dignidad. Estoy seguro
que vamos a tener xito y que la victoria pertenecer a
nosotros (Multimillonario Jing Wang lider de HKND)
Fusin de navieras chinas ser un impresionante ejemplo
de consolidacin en el sector del transporte martimo en
que an est fragmentado. Es muy probable que
desencadenan ms operaciones de consolidacin, pero esto
no es una simple operacin de mergede dos empresas,
sino de dos grandes empresas, hacen una mega-empresa".
(Basil Karatzas de Karatzas Marine Advisors Nueva York)
"Llevamos 90% del comercio mundial y slo emitimos el 2,7%

del CO2, pero nos tratan como si estuviramos actuando
con indiferencia al medio ambiente (John Platsidakis)
5
Que hizo el contenedor

por el mundo ?
El contenedor refrigerado cambio el

comercio de perecibles
Ha sido el principal conductor de la

globalizacin mas que todos los tratados de libre
comercio en su conjunto: The Economist
36
MIO de Teus
El Contenedor
6,5 % son Reefers
2,4 MIO Teus
Inventado en 1956 por Malcolm Maclean y tambin

fundador de Sealand ( Houston - New York / Mv Ideal X)
1966 Primer viaje transatlntico New York - Rotterdam
Foto : UASC
La industria naviera Liner una Mega-industria
Quienes Son?
M&A Fusiones y adquisiciones
M&A recientes
Top 30 de la industria y
capacidad
Quienes Ganan? Quienes
Pierden? Quienes luchan ?
Crisis o nueva realidad
Retos
Perdida de rentabilidad
Alianzas y consorcios
Grado de sofisticacin de
alianzas y consorcios
50 Aos de evolucin del
buque portacontenedores
Buques mas.. grandes
puertos mas grandes
Canales de transito
El Combustible y sus ciclos
impacto en la industria
Comercio internacional y
Cambio Climtico
8
Carga Mundial
6%
20%
90 %
De las
mercancas son
transportada
por mar
Impacto
Econmico Global
Foto: Google Earth
52%
Box
Tank
Break Bulk
Dry Bulk
22%
Ningn pas en los ltimos 50 aos ha incrementado su

PBI sin antes expandir ampliamente su comercio
exterior : BANCO MUNDIAL
9
La Industria naviera ayuda al

comercio mundial
Comercio = Flete = Transporte
La facilitacin de un mejor comercio

podra sumar USD1,2 trillones al PBI
mundial al 2020: WTO (1,2 Bill. )
Costo de Documentacin puede ser tan caro como el flete
10
4,0 Billones
La industria de transporte de contenedores mueve 2/3 de toda las mercancas
Cada semana puertos atienden 10.000 recaladas semanales
Anualmente transporta mercancas valoradas en $
Compaas navieras Liner tienen mas de

semanales
400 servicios
13,6 millones de puestos

econmico de $436.000 millones
Genera
la mayor parte
de trabajo con un impacto
11
Al 18 de Noviembre la capacidad combinada

mundial de transporte de contenedores es de
20.312.496 TEU
Equivalente a 253.640.633 DWT
5162 buques celulares
12
Foto Maersk Line
10 Lneas Navieras tienen el 64,8% de la

capacidad global de transporte
Fuente: Peru Martimo
13
Quienes Son ?
Compaas Familiares: CMA-CGM, MSC, Hamburg Sud, Wan Hai,
PIL
Combinado de Holding Familiares y bolsa: Maersk, Hapag Lloyd,
Wan Hai, OOCL, Yang Ming, CSAV, CCNI
Holding Empresariales: Hanjin, Hyundai, NYK, K Line, MOL
Estatales Abiertas: Cosco, APL, CSCL, UASC, ZIM
Estatales cerradas: Prcticamente no quedan y las que quedan
limitadas al ambito del cabotaje
Algunos de los gigantes actuales son el resultado de fusiones
pasadas.
14
M&A / Fusin y Adquisiciones

La ltima ola de mega- fusiones en la industria en transporte de
contendores se produjo entre 1997 y 2005
Hapag Lloyd ha evolucionado en una combinacin de crecimiento
orgnico acompaado por fusiones y compras de quienes absorbi, CP
Ships fue su objetivo luego que esta absorbiera Italia y Likes Line .
Finalmente se fusiono con CSAV quedando esta ultima con el 34%
La francesa CMA CGM se cre a travs de la fusin entre Cie. Maritime
dAffretement y CGM en 1996. Luego, en 1998, adquiri la australiana
ANL.
La taiwanesa Evergreen Marine Corp. ha absorbido compaas tales como
Uniglory e Italia Marittima en las ltimas dcadas.
Maersk ha adquirido navieras entre las que se cuentan las operaciones

de contenedores de Sea-Land y Royal P&O Nedlloyd.
15
M&A / Fusin y Adquisiciones
Hamburg Sud prefiri nichos o trade lanes rentables en vez de

generar sobrecapacidad. Hace unas dcadas compro la inglesa
PSNC y la brasilea Alianca finalmente compro Kien Hung. Pero
siempre pensando en Sudamrica y trficos norte-sur y
16
Foto Hapag Lloyd Archivo
M&A Recientes
Recientes
Hapag Lloyd & CSAV: 34% de Grupo
Quienco: Fusin
Hamburg Sud & CCNI: 100%
Hamburg Sud: Compra
En Proceso
COSCO & CSCL
Temasek: NOL / APL
Posibles
Hyunday & Hanjin
MAERSK LINE: APM FOUNDATION 55%
MSC: APONTE FAMILY & RELATED 100%
CMA-CGM: SADE FAMILY 70%
EVERGREEN : YF CHANG FAMILY 40%
HAPAG LLOYD: HGV/KUEHNE BLOCK 66%
COSCON :COSCO GROUP 50%
APL: TEMASEK 70%
CSCL : CHINA SHIPPING GROUP 46%
HANJIN: HANJIN GROUP 40%
MOL MITSUI KEIRETSU N/A
HAMBURG SUD: OETKER FAMILY 100%
NYK MITSUBISHI KEIRETSU: N/A
OOCL: TUNG FAMILY 68%
YANG MING: MOTC 45%
HYUNDAI M.M.: HYUNDAI ELEVATOR 23%
PIL: YC CHANG & FAMILY 100%
K LINE: SUMITOMO KEIRETSU N/A
ZIM: ISRAEL CORPORATION 100%
UASC: 06 ARAB STATES 100%
CSAV: QUIENCO 51%
WAN HAI: CHEN FAMILY 56%
17
Los Top 30 de la Industria y capacidad
Fuente: Alphaliner
18
Crisis o Nueva Realidad ?

Percepcin errada de la
demanda
Nuevas ordenes de construccin
no reflejan verdadera demanda
para capacidad de buques
Dudas en ajustar la
capacidad
Costos detenidos
Bajos valores de alquiler
Altas barreras de salida
Grandes perdidas
Intereses no financiados
Flota mas competitiva
Gran escala
Alta eficiencia en el consumo
de combustible
Costos mas bajos
Financiamiento disponible
Nuevas fuentes de capital
Poca disciplina de pricing
Cada lnea decide su precio
Comoditizacion
Precio el principal
diferenciador
Bajo costo de cambio
Bajo precio en nuevas

construcciones
Demanda inelstica
Disponibilidad de astilleros
Calidad de construccin naval
en china mejorando
El total de la demanda no se
ajusta para cambiar el precio
19
Fuente: Boston Consulting Group
Crisis o Nueva Realidad

En las ventas, por?ejemplo, las
La industria del transporte de

contenedores ha sido, en los ltimos
cinco aos, muy deficitaria en trminos
econmicos.
Para empeorar las cosas, las ganancias
han sido excepcionalmente voltiles.
La irregular recuperacin del comercio
luego de la crisis financiera mundial y
los redoblados esfuerzos de parte de
clientes corporativos para controlar los
costos.
Algunas de estas penurias son auto
infligidas
La industria extrapola los buenos
tiempos y previ un aumento
insostenible de la demanda. Ahora, la
capacidad existente, y la que se
encuentra en construccin, va a ser
mayormente innecesaria
compaas a menudo confunden sus

costos con el valor recibido de los
clientes y fallan al no poder cobrar un
recargo por servicios por los que los
expedidores estaran dispuestos a
pagar ms.
El combustible bunker presenta
muchas oportunidades, no slo en la
contratacin, sino tambin en el
consumo.
En el diseo de sus redes, muchas
navieras no todas- utilizan mtodos
anticuados para disear sus rutas. Los
nuevos y ms potentes sistemas
utilizan algoritmos para tomar
mejores y ms eficaces decisiones
sobre las redes.
Gran parte del problema es que la
industria contina agregando
capacidad.
20
Crisis o Nueva Realidad ?

El mercado est saturado, y la industria est ahora en una carrera por obtener la cuota de mercado.
Eso no es necesariamente malo; de hecho, es la decisin correcta para muchos. Pero para otros es
irracional, y cuando todo el mundo lo hace, la industria sufre.
Muchas compaas navieras tienen sistemas de gestin de costos ineficaces. Por ejemplo, una lnea
gasta ms de US$ 500 millones por ao en almacenamiento de contenedores.
La innovacin en la oferta de servicios es espordica.
La mayora de las compaas ofrecen el mismo, o muy similar, servicio a todos los clientes, *Los
cambios en la flota hicieron anticuados los diseos de las redes.
Los conflictos entre quienes manejan los activos (armadores) y las navieras no estn provocando las
mejores decisiones empresariales.
Proyectamos que los desequilibrios entre la oferta y la demanda persistirn, los ingresos y las tarifas
seguirn bajo presin a medida que ingresen ms grandes buques y el PBI mundial contine creciendo
moderadamente.
21
Acciones operativas
Son tres los pilares que representan la mayor parte de los costos y, por lo
tanto, soportan la mayor parte del impacto: la gestin del bunker, la
adquisicin, y la utilizacin de activos. Las mejoras que se esbozan a
continuacin pueden conducir a un aumento de 5 a 10 puntos
porcentuales en los ingresos.
Gestin del Bunker.
El bunker es la partida de gastos ms grande para las compaas
navieras, ms que la flota en s misma superior al 40 por ciento de todos
los gastos.
Operativas
Network y Flota
Operativas
Procurement.
Como comprar servicios a la nave , contenedores incluso plataforma de
venta si es tercera
La utilizacin de activos.
La planificacin de estibas y la gestin de la flota de contenedores son
fundamentales para optimizar la utilizacin de estos activos. Las nuevas
herramientas de software ayudan con la planificacin de la estiba. Las
compaas con mejores prcticas finalizan sus previsiones de carga dos o
tres das antes de zarpar y se basan en sistemas slidos de pronstico y
prediccin, adems de excepcionales rutinas de control.
22
Acciones comerciales
En su comercializacin y venta, las compaas navieras tienen que pasar
de un simple enfoque de costos a uno que haga hincapi en el valor. Las
lneas deben recibir el pago por el valor total de los servicios que
prestan. A pesar que no existe diferenciacin mayor en el producto.
Acciones en la red y la flota de buques
comprar o alquilar?
Una pregunta que, desde hace mucho tiempo, permanece en el corazn

mismo de la estrategia del shipping de contenedores. Segn nuestro
anlisis, normalmente la industria se maneja demasiado con el sistema
de alquiler de buques. El leasing puede ser la nica opcin para muchas
lneas con problemas de liquidez y que ya tienen una deuda sustancial,
otras navieras deben tomar ventaja de esta situacin tomando en
propiedad una mayor parte de su flota.
Las rutas martimas
Las compaas navieras deben elegir si entregan de forma directa o

transbordan en un hub.
La decisin depende de varios factores, como el tamao del buque y la
distancia. Las circunstancias ya cambiaron con los nuevos mega buques
de la actualidad
Comercial
Network y Flota
Operativas
23
Alianzas y Consorcios
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
nica alternativa para

sobrevivir para lneas que
estn fuera de los TOP 5 a
nivel de capacidad
Acceso a Economas de escala
Reduccin del costo SLOT
Extensin de Network
Operacin conjunta
TI Conjunto
Extensin de Procurement
No han sido exitosas en

competir
24
Quienes Ganan? Quienes Pierden? Quienes

luchan ?
Fuente: Alphaliner/BCG Anlisis
25
Grado de sofisticacin de alianzas y consorcios
26
Grado de sofisticacin de alianzas y consorcios
27
Perdida de Rentabilidad
28
50 Aos de evolucin
del portacontenedores
Sper Gras STS o
Gantry
Canal de Panam 100
aos despus
Canal de Panam
ampliado
Canal de Nicaragua mito
o posibilidad
Capacidad Total
Nominal/ In take
Capacidad Reefer
Imbalance de
contenedores
Megabuques
Mega stress
29
Draft : Boston Consulting Group
30
Buques mas grandesPuertos mas grandes
31
Fuente: Autoridad del Canal de Panam
32
Fuente: Autoridad del Canal de Panam
33
Capacidades
Comparativas
Fuente: HKDN
34
El Combustible y sus ciclos impacto en la industria

El combustible
requerido es el IFO
380 mas conocido
como Bunker
A pesar de que su contribucin en la

emisiones de Co2 no es la mayor si es la
mas regulada por las autoridades
Control de emisiones de sulfuro
nuevos combustibles mas caros
La nuevas construcciones deben ser
Motores Inteligentes
35
El Combustible y sus ciclos impacto en la

industria
36
Fuente: Alphaliner
Comercio internacional y Cambio Climtico

Huella de Carbono
20% 2% 3%
6%
23%
Aviacion
Pesca
1%
45%
Manufactura y
Construccion
Otros
Transporte Maritimo
Electricidad &
Produccion de Energia
Otras Industrias de
Energia
2,7%
Transportando el 90% del

comercio global
2,7%
37
Comercio internacional y Cambio Climtico
Parte del problema Parte de la solucin

38
39
40
Trades Globales. Dnde estamos..?

Trades & Trficos
Mundiales
Alianzas Trficos
Headhoul & Backhaul
Trficos en el Per
Headhoul & Backhaul
Rentabilidad en los
Trficos
41
Trade & Trficos

Mundiales
42
Trade & Trficos Mundiales
Buques de 13000-19000 Teus

43

TRADES
14%
15%
14%
21%
13%
4%
19%
Transpacifico
FE- Europa
Este -Oeste
Norte-Sur
Transatlantico
Intra-Asia
Otros
44

Intra Traficos
45
Alianzas y Trficos
Fuente: Journal of Commerce
46
Trficos en el Peru
IMPO 2014
21%
17%
18%
44%
Peru
Chile
Ecuador
Colombia
47
Trficos en el Peru
Intra-America:
MOL
HALO N/S
HSUD N/S
SEALAND /ML
MSC
CMA-CGM N/S
APL
48
Trficos en el Peru
Intra America
HALO
HSUD
49
Trficos en el Peru
Directo ASIA WCSA

MOL, NYK, K LINE, EMC, PIL, COSCO, CSCL, YMC, HMM, HANJIN, HALO, HSUD, CMA-CGM
50
Rentabilidad en los trficos
Semana
Semana
Semana
Semana
Semana
47
47
47
47
47
DRY: Shenzen Callao $250/$350

DRY: Callao Shanghi $180
REEFER :Callao/Paita USEC $5000
REEFER :Callao/Paita NE $6000
REEFER: Callao/Paita Hong Kong $4500
51
Headhaul & Backhaul

Trade
14%
2% 3% 5%
2%
21%
3%
20%
6%
2% 5%
17%
Asia > Middle East

Asia > Africa
Asia >Europa
Asia> SA
Asia> USA
Intra Asia>Short sea
IntraAsia> Deep sea
Other >Europe
Europa > USA
SA>Europa
Other > Deep sea
Other> Short sea
52
Infraestructura para el desarrollo y componentes sociales
El impacto de los megabuques en las cadenas de

suministro
Efecto Cascada
Comunidad portuaria y la
poblacin
Sobrecostos de la cadena
logstica y portuaria
53
El impacto de los mega-buques en las cadenas de suministro

Desproporcionado impacto en los costos portuarios y en sus hinterlands, sera
resultado del gran incremento en el tamao de los buques portacontenedores
Severo impacto en el resto de la cadena de transporte, y puede agregar unos
US$ 400 millones en costos anualizados.
Los puertos y las cadenas de suministro internas siguen enfrentando desafos
relacionados con los picos de demanda y la consiguiente congestin por la
falta de infraestructura vial y ferroviaria, adems de la escasa capacidad
portuaria
Los retrasos y las interrupciones causadas por las mega-buques llevan a
costos adicionales que no deben ser subestimados
Los forwarders, de la misma manera, estn siguiendo la tendencia de una
mayor concentracin en el mercado, la que est estrechamente relacionada
con los mega-buques, que conducen a la concentracin de servicios, a la
reduccin de opciones y una, cada vez ms, limitada capacidad de
recuperacin de la cadena de suministro
54
El impacto de los mega-buques en las cadenas de suministro

La confiabilidad de servicio del sector de transporte de
contenedores sigue siendo un grave problema en la industria
Segn Drewry, el promedio de confiabilidad de un buque en las
rutas Este-Oeste desde mayo del 2014 hasta febrero del 2015
fue de aproximadamente 60%.
Tambin hay menos llamadas directas en los puertos de las
principales rutas comerciales en los ltimos aos. El nmero de
vueltas entre Asia y el norte de Europa disminuy un 36% entre
2012 y 2014 (Drewry, 2014).
Llegando a un punto de inflexin, se espera que algunas
compaas tomen la iniciativa para diferenciar sus servicios y
ofrecerlos con buques ms pequeos, que tengan una mayor
flexibilidad y una mayor fiabilidad
55
Efecto Cascada
Buques de 10.000 TEUs que hasta hace 5
aos cubran los trficos E-W con la entrada
de ULCC han sido desplazados a trficos N/S
Problemtica Hinterland Peru
Paita
Salaverry
Chimbote
Callao
Matarani
Ilo
Amrica Latina ha experimentado uno

de los mayores crecimientos en cuanto
al tamao de naves en los ltimos
tiempos, ingresando en el ranking
mundial de puertos de aguas profundas
en rutas secundarias que operan
habitualmente naves de 8,000 a
10,000TEUs. Como ejemplo, el tamao
promedio de las naves en las rutas AsiaCosta Este de Sudamrica (ECSA) ha
crecido 37% en los ltimos dos aos, y
21% en las rutas Europa-ECSA
56
Efecto Cascada
Una vez que se inaugure el Canal de Panam ampliado, se
espera que muchas de las naves de 10,000-13,000TEUs,
ordenadas en astilleros para entrega en los prximos dos
aos, presten servicio en las rutas Asia-USEC va Panam,
sumndose a naves de mayor capacidad
Tctica de las navieras de llevar la capacidad excedente de las operaciones Este

- Oeste a las rutas Norte-Sur " est a punto de la saturacin
una nueva reestructuracin en las rutas norte-sur a travs de alianzas y
consorcios parece inevitable , especialmente si se espera que una vez ms el
crecimiento de la flota mundial sera poco ms de 7 por ciento en 2015 que
superara significativamente el crecimiento de la carga, segn Drewry
investigacin martima
57
Efecto Cascada
EVOLUCIN DEL TAMAO DE PORTACONTENEDORES. MAYOR BUQUE EN SERVICIO
58
Fuente: Per Martimo
Comunidad portuaria
y la poblacin
Es un instrumento de
promocin de los servicios
comerciales que prestan el
puerto y sus usuarios
Puede tener forma jurdica o
de asociacin, gremio o cmara
Tambin puede ser una
organizacin informal en torno
a un portal portuario
Usuarios relacionados con el
puerto, buque y la mercancia
Pblicos
SUNAT
ADUANA
SENASA
AUTORIDAD AMBIENTAL
APN
DICAPI
OSITRAN
INDECOPI
BANCO DE LA NACION
Privados
Prcticos
Agentes (todos)
Exportadores & Importadores
Amarradores
Empresas de RAM y Lanchas
Freight Forwarder
Cnee
NVOCC
Navieras
Operadores Logsticos
Almacenes
Depsitos
Seguros
Liquidadores
Brokers
Transportistas
Empresas de Seguridad
59
Comunidad portuaria y la poblacin

Los
puertos
son
interfaces
entre
distintos
modos
dede
transportes
y y
Los
puertos
son
interfaces
entre
distintos
modos
transportes
son
tpicamente
centros
dede
transporte
combinado.
son
tpicamente
centros
transporte
combinado.
Por
lo lo
cual,
debe
existir
una
cadena
logstica
global
e integrada
enen
Por
cual,
debe
existir
una
cadena
logstica
global
e integrada
loslos
factores
competitivos
dede
la la
regin.
factores
competitivos
regin.
UnUn
puerto
eficiente
nono
slo
requiere
dede
infraestructura
adecuada,
puerto
eficiente
slo
requiere
infraestructura
adecuada,
sino
tambin
dede
buenas
comunicaciones
con
el el
entorno,
una
buena
sino
tambin
buenas
comunicaciones
con
entorno,
una
buena
gestin
directiva
y de
una
mano
dede
obra
motivada
y calificada
gestin
directiva
y de
una
mano
obra
motivada
y calificada
Los
problemas
que
sese
presentan
estn
relacionados
con
la la
disputa
Los
problemas
que
presentan
estn
relacionados
con
disputa
dede
recursos
entre
la la
cuidad
y el
puerto.
recursos
entre
cuidad
y el
puerto.
Los
beneficios
sese
reflejan
enen
la la
variedad
dede
empleos
directos,
Los
beneficios
reflejan
variedad
empleos
directos,
indirectos
e inducidos
y la
sustentabilidad
ambientalurbanstica.
indirectos
e inducidos
y la
sustentabilidad
ambientalurbanstica.
Normalmente
laslas
ciudades
puertos,
que
son
dede
la la
ltima
Normalmente
ciudades
puertos,
que
son
ltima
generacin,
son
centros
tursticos,
comerciales,
industriales
y de
generacin,
son
centros
tursticos,
comerciales,
industriales
y de
alta
calidad
dede
vida
para
sussus
habitantes.
alta
calidad
vida
para
habitantes.
60
61
Sobrecostos de la cadena logstica y

portuaria
Cuando entro en operaciones DPW Callao las naves mas grandes que operaban en Callao
superaban un poco mas los 3500 Teus
Hoy se estn operando naves de 9000 Teus
Prcticamente las 20 principales lneas del mundo operan en el Callao y Paita
Modelo de consorcio es el mas comn
Todos en base semanal y en muchos caso pivoteando en el Callao
Servicios al ASIA estresan la cadena de suministro
Vas de Acceso insuficientes
Gates estresados
First Class Port / First Class Vendor
Puerto de Paita en 12 He opera 90 contenedores al ao
El Callao con 2 terminales que suman mas de 66 He operan 1000.000 de contenedores al
ao (632.000 Fulles)
Cargas de proyecto y fraccionadas sufren por dominio del contenedor en las operaciones
62
Sobrecostos de la cadena logstica y portuaria

Incrementos en los costos de transporte en algunos casos hasta 100%
Ineficiencia fuera del puerto ( Demoras, Almacenaje)
Imbalance de contendores ayuda a la congestin y al incremento del
precio en el transporte
Sobrecapacidad Bajos Fletes Lineas Vendors Cliente
Bsqueda de ingreso no necesariamente ligados al Core Business
Caldo de cultivo para generacin de intermediarios
Contaminacin
Trafico excesivo
Robos e inseguridad
Inseguridad y bajo control Fcil transito para las drogas
63
Carga Refrigerada desafiando los ciclos
Comercio de carga refrigerada

mundial y regional. La
oportunidad
Anlisis del macro global y el
Per
Tecnologas en la cadena de
Frio
Atmosfera Controlada
CT
ZEE y clster agroindustriales
64
Comercio de carga refrigerada mundial y regional. La oportunidad
El ao 2011 se transportaron 91 millones de toneladas, el

2012 reporto 95 millones de toneladas. Para el 2015 se espera
sobrepasar las 110 millones de toneladas y un proyectado al
2016 de 130 millones de toneladas de carga refrigerada.
La composicin de carga refrigerada al ao 2013 demuestra
que no ha variado en gran medida
Frutas y Vegetales: 38%

Carnes y Pollo: 25%
Bananas: 17%
Pescados y Mariscos 18%
Varios 2%
65
Flota Global de Contenedores Refrigerados ( Top 15 )
66
Comercio de carga refrigerada mundial y regional.

La oportunidad
Considerando desde el ao 2011 los buques cmara convencionales han perdido
participacin de mercado ( millones de toneladas ) a razn de un 2,9% anual y la
flota de buques portacontenedores ha aumentado su participacin de mercado en el
transporte reefer a razn de 7,9%.
En relacin a la flota de buques que transportan carga refrigerada la edad de la flota
de buques cmara convencionales es de 23 aos promedio, contrastando con los solo
11 aos que tiene la flota de buques portacontenedores con capacidad de transporte
de contenedores reefer.
El 2011 de los 91 millones de toneladas de carga refrigerada transportada el 32% fue
transportado en buques cmara convencionales y el 68% fue en contenedores. Para el
2014 la relacin fue 26% en buques cmara y 74% en contenedores de un universo de
110 Millones de toneladas de carga refrigerada. Para el 2016 esta relacin seria de
22% para buques cmara y 78% para contenedores y un universo de 113 millones de
toneladas.
67
Participacin de Mercado por commodity ao 2011 entre

Buque Cmara Convencional Vs Contenedor Reefer
68
Proyeccin Participacin de Mercado por commodity para el ao 2016

entre Buque Cmara Convencional Vs Contenedor Reefer
A enero de 2012 la flota de buques reefer convencionales reefer se estima en 23 aos de

antigedad mientras que la flota de buques portacontenedores con capacidad de llevar
contenedores reefer es de solo 11 aos. Lo que supone una ventaja tecnolgica
considerable sumado a las nuevas tecnologas de frio y control aplicables al equipo
contenedor reefer como Atmosfera Controlada, Modificada, AFAM, Everfresh etc..
69
Fortalezas y debilidades del contenedor

versus buque reefer especializado
Crecimiento de la demanda de reefer ao a ao entre 2014-2019 ser de

un 5.2% a nivel global
70
Fortalezas y debilidades del contenedor

versus buque reefer especializado
71
Macro Drivers que inciden en la demanda de reefers
Crecimiento de la Poblacin Mundial

9000 millones de personas al 2050
Escases mundial de alimentos
40% de la poblacin en rango de clase media
Seguridad de los alimentos

Legislacin
Contaminacin de los alimentos
Trazabilidad
Factores climticos
Poca predictibilidad de las cosechas
Calentamiento Global
Conectividad Global
Un mercado
Eliminacin de barreras comerciales
Mayor nivel de oportunidades
72
Escenario Futuro del negocio de perecibles
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Actores y su interaccin
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Y el Per ?
Como es el volumen del Callao en cargas refrigeradas..?
Cantidades en contenedores refrigerados
75
Cul es la Composicin de la carga en va puertos del Callao
Las uvas, ctricos, cebollas y paltas concentran el 72% del total exportacin en 2014.
Paltas y cebollas han experimentado un crecimiento de 35% en el periodo 2011-2014
76
Por Lnea Naviera Callao 2014
77
Tecnologas en la cadena de Frio

Atmsfera controlada (CA)
Frutas y verduras siguen respirando an despus de su recoleccin y
hasta que son consumidas o entran en proceso de descomposicin. En
un ambiente normal, estos factores determinan la vida til de los
distintos productos.
Su vida til, sin embargo, se puede prolongar manteniendo los
productos a una temperatura ptima, y agregando la combinacin
adecuada de oxgeno, dixido de carbono y nitrgeno. Esta atmsfera
detiene o retrasa el proceso de maduracin, permitiendo as realizar
envos a destinos ms lejanos.
StarCare, StarFresh, Everfresh, Liventus, Maxtend, AFAM, Xtendfresh,
NaturalLine
Fabricantes MCI/ Star Cool, Carrier, Thermo King, Daikin.
Acompaados con tecnologias de alto rendimiento como Prime Line,
Quest, ThinQuest
78
Beneficios CA
Aumento sustancial de la gama de productos aptos para el transporte
martimo, eliminando la necesidad del costoso transporte areo y
reduciendo las emisiones totales de CO2
Ampliacin importante del radio de distribucin - acceso a nuevos
mercados
Aumento considerable de la vida til de los productos transportados ya
que los niveles bajos de oxgeno (O2) demoran la respiracin de la fruta
As mismo, niveles elevados de CO2 contribuyen a disminuir la
respiracin y, al mismo tiempo, suprimen la liberacin de etileno (gas
emanado durante el proceso de maduracin)
Disminucin de prdida de producto ocasionada por el proceso natural
de descomposicin
Precios de venta ms altos gracias a la mejora en la calidad del
producto
Permite extender el perodo de maduracin del producto en el rbol
79
Fuente: Star Cool
80
Fuente: Star Cool
81
Fuente: Star Cool
82
Fuente: Star Cool
83
Tratamiento de Frio / Cold Treatment
1.- El uso de temperaturas fras sostenidas como medio para el

control de plagas ha sido usado por muchos aos.
2.- Esta demostrado cientficamente que el uso de temperaturas
fras especificas por perodos efectivos de tiempo, elimina ciertas
especies de insectos.
3.- Muchos pases que realizan comercio de frutas frescas,
emplean estos mtodos de control de plagas para minimizar el
riesgo de diseminacin de plagas, a travs del comercio
internacional.
4.- El reas de produccin donde se cultiva frutas frescas en Per,
estn infestados por moscas de la fruta; por lo que las frutas de
exportacin, deben ser sometidas a diferentes mtodos de
tratamiento cuarentenario, con la finalidad de eliminar los estados
inmaduros de esta plaga.
5.- El tratamiento de fro consiste en someter a la fruta de
exportacin a temperaturas fras y perodos de tiempo
establecidos, antes de su arribo al pas importador
84

Zona Econmica Especial es un trmino genrico que cubre
variantes recientes de las zonas comerciales tradicionales.
En general, una ZEE se puede definir como un rea geogrficamente
delimitada, con una administracin nica que ofrece beneficios a las
empresas que se instalan dentro de ella y que opera bajo esquemas
e incentivos econmicos preferenciales respecto al resto del pas.
Tambin cuenta con: rea especial de aduanas (zonas francas),
procedimientos simplificados, sistemas de logstica giles e
incentivos fiscales y financieros
As, las ZEE surgen como unapoltica econmica del gobierno
central chino para aplicar medidas de corte capitalista en regiones
previamente designadas; dicho de otra manera, trataron de replicar
el exitoso modelo de Hong Kong, adaptndolo a su realidad
85

De hecho, la experiencia internacional en la aplicacin de las ZEE y
losclstersindustriales pueden ser sintetizadas en los siguientes puntos:
Polticas preferenciales en materia fiscal, financiera, comercial,
administrativa y regulatoria.
Compromiso activo y sostenido, as como pragmtico del Estado;
entendido como promotor y facilitador del desarrollo.
Visin de mediano y largo plazos, pero tambin de acciones inmediatas
efectivas e integrales.
Implementacin eficaz y amplia autonoma institucional operativa.
Poltica de integracin de las cadenas de valor a nivel global.
Apertura a la inversin privada tanto nacional como extranjera.
Disponibilidad y capacitacin de la mano de obra.
Aprendizaje tecnolgico y mejoramiento continuo.
Infraestructura pblica en logstica multimodal, telecomunicaciones y
energtica.
86
87
88

Es as quecon las ZEE se abre la oportunidad para el impulso de las
regiones incluidas en dicha iniciativa, a travs de incentivos
fiscales, financieros, comerciales y administrativosque permitan
transitar de las ventajas comparativas potenciales al desarrollo de
ventajas competitivas en el corto y mediano plazos, as como
hacerlas sustentables en el largo plazo.
En otras palabras es importante tener una visin estratgica del
desarrollo para los prximos 10, 20 y 30 aos, y de aqu la
importancia de que las estrategias y polticas mantengan la
continuidad y sean sostenibles. En el sur y norte del pas existe un
gran potencial agro-industrial y destaca en la produccin de
alimentos de gran valor para los mercados tanto nacional como
internacional
89
Puertos del mundo y el Per

Operadores portuarios
Confiabilidad de la
entrega / Transbordos
Concesiones modelos y
contexto Local
Puertos y Off Dock
Tendencias - Contexto
Local
Peru HUB - Modelo

portuario del Per
Navieras y propiedad en
los terminales
Grupos Logsticos Locales
90
Sector con un slido desempeo financiero y crecimiento acelerado y se

renuevan las fusiones y adquisiciones. Los inversores financieros son
particularmente activos en la actualidad atrados por los mrgenes de EBITDA
tpicos entre el 20% y el 45%
Operaciones de terminal de contenedores son un negocio de infraestructura
pura con siguientes caractersticas:
Altas barreras de entrada debido a los altos requerimientos de capital,

requisitos reglamentarios y limitada por disponibilidad de tierras
Conexiones de transporte al interior requieren coordinaciones con los
gobiernos locales receptivos al desarrollo
El desarrollo de nuevos terminales a menudo est limitada por los
procedimientos y reglamentos de planificacin local
Largos plazos para la ejecucin de proyectos debido a la participacin de
muchas partes interesadas en el proceso
Competencia limitada en parte debido a las limitaciones geogrficas
91
La competitividad de las operaciones de la terminal de contenedores

est determinada no slo por las instalaciones de las terminales sino
tambin por la infraestructura externa.
Un terminal de contenedores es un eslabn crucial en la cadena logstica
en general. Las conexiones de agua, ferrocarril, carretera del interior y
servicios logsticos prestados en el puerto, incluyendo el almacenamiento
y procesos de aduanas que son parte la cadena logstica en el que los
puertos operan.
Enlaces de transporte terrestre de alta calidad es un elemento clave en
el xito de una terminal de contenedores.
Operadores de terminales de contenedores tienen relaciones a largo
plazo con sus clientes. Mientras que los contratos entre las compaas
navieras y terminales de contenedores suelen tener una duracin de un
ao, en la prctica estas relaciones generalmente duran mucho ms
tiempo, incluso dcadas
92
Los 5 principales operadores Globales

Hutchinson Port Holding
78,3 Millones de TEU 2013
BV Is.
93

PSA
61,8 Millones de TEU - 2013
Singapur
94

DP World
55 Millones de TEU 2013
Dubai
95

APM Terminals
36,3 Millones de TEU 2013
Holanda
96

China Merchant International 3,6% 2013
Dubai
Otros operadores relevantes:

ICTSI: Filipinas
SSA Marine ( Carrix USA)
TCB: Recientemente comprada por APMT
Puerto de Rotterdam
Yilport
Tertir: Recientemente comprada por Yildrim
97
Concesiones modelos y contexto Local

Terminal Norte Multipropsito Terminal Portuario del Callao / APM Terminals
Modelo: FBOT
El proyecto consiste en la modernizacin del Terminal Norte Multipropsito, ubicado en el Terminal Portuario del Callao,
principal puerto del Per, que comprende a los ex muelles 1, 2, 3, 4, 5, 7 y 11.
La finalidad del Contrato de Concesin es que cuente con la infraestructura y equipamiento necesarios para elevar su
eficiencia operativa y estndares a niveles internacionales, logrando consolidarse como Puerto Hub de la Costa Oeste de
Amrica del Sur.
El desarrollo de la propuesta para la modernizacin del Terminal Norte Multipropsito en el TP Callao, de conformidad con
el Proyecto Referencial e Informes Complementarios remitidos por la APN, tendra la siguiente distribucin general final,
de infraestructura y equipamiento
Etapa 1:Optimizacin de las reas e instalaciones existentes, modernizacin de un amarradero para naves postpanamax, preparado para un dragado de -16 metros y dragado a una profundidad de -14 m., con su rea de respaldo y
equipamiento portuario, dos gras mviles.
Etapa 2:modernizacin de la infraestructura portuaria de granos.
Etapa 3:construccin de un segundo amarradero para naves post-panamax preparado para dragado a -16 m, con su
respectiva rea de respaldo y equipamiento portuario y dragado a una profundidad de -14 m.
Etapa 4:construccin de un tercer amarradero para naves post-panamax preparado para dragado a -16 m, con su
Etapa 5:construccin de un cuarto amarradero para naves post-panamax preparado para dragado a -16 m, con su
Etapa 6:comprender como mnimo las inversiones relacionadas con el Nuevo Terminal de contenedores (zona noroeste) dentro del recinto portuario y la nueva plataforma de descarga de hidrocarburos, en la parte externa del
rompeolas norte.
98

Fase 1: FBOT / DP World 100% / Terminal Muelle Sur del Callao
Infraestructura portuaria:
Construccin del Terminal de Contenedores con un frente de atraque de 650 m, que corresponde a dos
amarraderos.
El muelle es de 650 m de longitud, siendo el ancho de la plataforma suspendida de 23.4 m. La
estructura de la plataforma es de concreto, apoyada sobre pilotes de acero espaciados 7 m.
El total de las reas asociadas a las operaciones del terminal son de 22.8 hectreas.
Seis (06) gras prtico de muelle.
Dieciocho (18) gras transtainer o gras de patio RTG.
Treinta y seis (36) tracto camiones.
Dos (02) Reach Stacker.
Otros vehculos y equipos.

Fase 2:FBOT
Infraestructura Portuaria:
Ampliacin del frente de atraque hasta 960 m de longitud, que corresponde a tres amarraderos.
El total de las reas asociadas a las operaciones del terminal son de 30.3 hectreas.
Seis (06) gras prtico de muelle.

Dieciocho (18) gras transtainer o gras de patio RTG.
Treinta y seis (36) tracto camiones.
Dos (02) Reach Stacker.
Otros vehculos y equipos.
99

Puerto de Paita / FBOT / Terminales Portuarios Euroandino / Yilport
Compromiso de Inversin: US$ 266.9 millones (incluye IGV)
Retribucin: 2% de los Ingresos Netos Mensuales
Fase 1
Construccin del Muelle de Contenedores que comprende: dragado a menos 13m, amarradero de
300m, patio de contenedores de 12 has e instalacin de una gra prtico de muelle y dos gras
prtico de patio.
Fase 2
Equipamiento Portuario adicional exigido cuando se alcancen los 180 mil TEUs por ao segn lo
establecido en el Anexo 9.
Fase 3
Reforzamiento del Muelle Espign Existente, rea de respaldo y Equipamiento Portuario exigido o la
Construccin del segundo Amarradero del Muelle de Contenedores con su respectivo patio de
contenedores y Equipamiento Portuario, cuando se alcancen los 300 mil TEUs por ao segn lo
establecido en el Apndice 1 del Anexo 9.
Fase 4
Comprenden Obras IA y otras que el Concesionario estime necesarias para operacin del TP de
Paita.
100
Peru HUB - Modelo portuario del Per
Parece ser que la ubicacin geogrfica

y el gran calado no es suficiente para
que el Callao sea considerado un
hub.
Callao podra llegar a convertirse solo,
y con muchas dificultades, en un
puerto concentrador de carga, pero no
en un hub, porque a los hub llegan
navieras de largo recorrido con
grandes volmenes de carga que van
de norte a sur o de este a oeste, para
luego distribuirla a puertos
extranjeros, con costos competitivos.
101
Peru HUB - Modelo portuario del Per
Un puerto concentrador maneja volmenes

no tan grandes para puertos cercanos, tanto
nacionales o de un nmero muy limitado de
pases vecinos. Este es el caso del puerto del
Callao, que si bien est en el centro de la
costa del Pacfico sudamericano, el trfico
pesado de las lneas navieras pasa por
Panam
102
Callao s puede tener un nicho de

mercado muy potente como hub es
respecto de Brasil, e incluso de Argentina,
al trasladar la carga de estos pases al
Asia, siempre y cuando se tenga la
infraestructura apropiada.
103
Costos en la realidad local

Competitividad Regional
Cobros Locales al
importador y exportador
Nvocc & Freight
Forwarder
Depsitos Temporales Depsitos de Vacos
Burocracia aduanera y
estatal
104

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1

"Tenemos que asegurar un mercado abierto y el libre comercio. Y

"Llevamos 90% del comercio mundial y slo emitimos el 2,7%

Que hizo el contenedor

El contenedor refrigerado cambio el

Ha sido el principal conductor de la

6,5 % son Reefers

2,4 MIO Teus

Inventado en 1956 por Malcolm Maclean y tambin

La industria naviera Liner una Mega-industria

Foto: Google Earth

Ningn pas en los ltimos 50 aos ha incrementado su

La Industria naviera ayuda al

La facilitacin de un mejor comercio

Costo de Documentacin puede ser tan caro como el flete

Anualmente transporta mercancas valoradas en $

Compaas navieras Liner tienen mas de

13,6 millones de puestos

de trabajo con un impacto

Al 18 de Noviembre la capacidad combinada

10 Lneas Navieras tienen el 64,8% de la

Fuente: Peru Martimo

M&A / Fusin y Adquisiciones

Maersk ha adquirido navieras entre las que se cuentan las operaciones

M&A / Fusin y Adquisiciones

Hamburg Sud prefiri nichos o trade lanes rentables en vez de

MAERSK LINE: APM FOUNDATION 55%

MSC: APONTE FAMILY & RELATED 100%

CMA-CGM: SADE FAMILY 70%

EVERGREEN : YF CHANG FAMILY 40%

HAPAG LLOYD: HGV/KUEHNE BLOCK 66%

COSCON :COSCO GROUP 50%

APL: TEMASEK 70%

CSCL : CHINA SHIPPING GROUP 46%

HANJIN: HANJIN GROUP 40%

MOL MITSUI KEIRETSU N/A

HAMBURG SUD: OETKER FAMILY 100%

NYK MITSUBISHI KEIRETSU: N/A

OOCL: TUNG FAMILY 68%

YANG MING: MOTC 45%

HYUNDAI M.M.: HYUNDAI ELEVATOR 23%

PIL: YC CHANG & FAMILY 100%

K LINE: SUMITOMO KEIRETSU N/A

ZIM: ISRAEL CORPORATION 100%

UASC: 06 ARAB STATES 100%

CSAV: QUIENCO 51%

WAN HAI: CHEN FAMILY 56%

Los Top 30 de la Industria y capacidad

Crisis o Nueva Realidad ?

Altas barreras de salida

Flota mas competitiva

Nuevas fuentes de capital

Poca disciplina de pricing

Cada lnea decide su precio

Bajo precio en nuevas

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Acciones en la red y la flota de buques

Una pregunta que, desde hace mucho tiempo, permanece en el corazn

Las rutas martimas

Las compaas navieras deben elegir si entregan de forma directa o