ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

Qu es estrategia?

"La ciencia y el arte de comandancia

militar aplicados a la planeacin y
conduccin general de operaciones
de combate en gran escala", The
American Heritage

Alfred Chandler , defini estrategia

como "la determinacin de las metas
y objetivos bsicos a largo plazo en
una empresa, junto con la adopcin
de cursos de accin y la distribucin
de recursos necesarios para lograr
estos propsitos"

Kenneth Andrews, la estrategia es el

patrn de los principales objetivos,
propsitos o metas y las polticas y
planes esenciales para conseguir
dichas metas, establecidos de tal
manera que definan en qu clase de
negocios la empresa est o quiere estar
y qu clase de empresa es o quiere ser.

Igor Ansoff, "la estrategia es la forma

de disear una metodologa que
conduzca
operativamente
a
la
formulacin de objetivos y polticas
importantes pertenecientes a la
relacin entre empresa y su entorno.

Arnoldo Hax y Nicols Majluf, no es

fcil dar una definicin concreta de
Estrategia porque segn ellos
depende en gran parte de la
naturaleza de la empresa, definen
este
concepto
segn
varias
dimensiones que enfatizan diversas
componentes del concepto:

La estrategia es un modelo que da coherencia,

unidad e integridad a las decisiones de la empresa.
La estrategia como un medio para establecer el
propsito organizacional en trminos de sus
objetivos a largo plazo.
La estrategia como una definicin del dominio
competitivo de la firma, es decir la definicin de los
negocios en que intervienen o en los que tiene la
intensin de actuar.

La estrategia como una reaccin ante las

oportunidades y amenazas externas y
debilidades y fortalezas internas, a fin de
lograr una ventaja competitiva.
La estrategia como canal para diferenciar
las tareas de gestin en los niveles
funcionales de negocios y corporativos.
La
estrategia como definicin de la
contribucin econmica y no-econmica
que la empresa pretende dar a sus
"stakeholder".

Henry
Mintzberg,
ha
definido
estrategia como "un modelo en una
corriente de decisiones o acciones",
es decir, el modelo se constituye en
producto de cualquier estrategia
intentada (planeada), en realidad
llevada a cabo, y de cualquier
estrategia emergente (no planeada).

Modelo del Proceso

de
Administracin
Estratgica

Misin
y
Metas

Anlisis
Anlisisinterno
interno
Fortalezas
y
debilidades
Fortalezas y debilidades

Formulacin
Formulacin
de
dela
la
estrategia
estrategia

Seleccin
estratgica
Estrategia
a nivel
funcional
Estrategia
a nivel de
negocio
Estrategia global
Estrategia
a nivel
corporativo

Anlisis
Anlisisexterno
externo
Oportunidades
Oportunidadesyyamenazas
amenazas

Diseo de la
estructura
organizacional

Conflicto,
poltica y
cambio

Adecuacin de la
estrategia,la
estructura
y los controles

Retroalimentacin

Diseo de
sistemas
de control

Implementacin
Implementacin
de
dela
la
estrategia
estrategia

Misin
La misin expone el por qu de la
existencia de la organizacin y el
qu debe hacer.

Peter F.Drucker, Slo una clara

definicin de la misin y propsitos hace
posible establecer objetivos claros y
realistas. Es el fundamento para
establecer
prioridades,
estrategias,
planes y asignacin de actividades. Es el
punto de partida para delinear tareas
gerenciales y, sobre todo, la instauracin
de las estructuras gerenciales.

Nuestro credo
(Johnson y Johnson)

Creemos que nuestra primera

responsabilidad est al lado de los
mdicos, enfermeras y pacientes,
junto a las madres y todos aquellos
que utilizan nuestros productos y
servicios. Todo lo que hacemos
para satisfacer sus necesidades
debe ser de ptima calidad.

Constantemente debemos procurar reducir

nuestros costos con el fin de mantener precios
razonables. Los pedidos de los clientes deben
atenderse de manera rpida y precisa. Nuestros
proveedores y distribuidores deben tener la
oportunidad de lograr una utilidad justa.
Somos responsables de nuestros empleados,
los hombres y mujeres que trabajan con
nosotros en todo el mundo. Cada uno de ellos
se debe considerar como individuo. Debemos
respetar su dignidad y reconocer sus mritos.
Deben sentirse seguros en sus puestos.

La remuneracin debe ser justa y adecuada; y

las condiciones de trabajo, claras, ordenadas y
seguras. Los empleados deben tener la libertad
para expresar sus sugerencias y reclamos.
Deben existir igual oportunidad de empleo,
desarrollo y progreso para aquellas personas
competentes.
Debemos
suministrar
una
gerencia competente y sus acciones deben ser
justas y ticas.

Somos responsables de las comunidades en las

cuales vivimos y trabajamos, al igual que del
mundo
entero.
Debemos
ser
buenos
ciudadanos: apoyar las buenas obras y las de
caridad y asumir el pago justo de los impuestos.
Debemos estimular los mejoramientos cvicos
y mejorar la salud y la educacin. Debemos
mantener en orden la propiedad de la cual
tenemos el privilegio de utilizar, protegiendo el
ambiente y los recursos naturales.

Nuestra responsabilidad final est al lado de los

accionistas. Los negocios deben generar una
justa utilidad. Debemos experimentar nuevas
ideas. La empresa debe dar prioridad a la
investigacin,
desarrollar
programas
innovadores y asumir los errores que se
cometan. La compaa debe comprar maquinaria
nueva, suministrar nuevas instalaciones y lanzar
nuevos productos. La organizacin debe crear
reservas para la pocas difciles. Si operamos de
acuerdo con estos principios, los accionistas
tendrn una utilidad justa.

Metas
Las metas principales especifican lo
que la organizacin espera cumplir
de mediano a largo plazo.

Aunque
la
mayora
de
las
organizaciones con nimo de lucro
operan
con
una
variedad
de
importantes
metas
corporativas,
dentro de una corporacin todas estas
metas deben dirigirse a un propsito:
maximizar la ganancia del accionista
(Rendimiento sobre la inversin).

Robert H. Hayes y William J.

Abernathy
argumentan
que
el
enfoque en el rendimiento sobre la
inversin a corto plazo ha sido un
factor importante en la prdida a
largo plazo de la competitividad
internacional por parte de las
compaas estadounidenses.

Para protegerse del comportamiento a corto plazo,

Drcker sugiere que las compaas adopten varias
metas secundarias adems del RSI.
Participacin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros.
Desempeo y desarrollo del gerente.
Desempeo y actitud del trabajador
Responsabilidad social.

Anlisis externo

Su objetivo consiste en identificar las

oportunidades y amenazas estratgicas
en el ambiente operativo de la
organizacin. En esta etapa se deben
examinar
tres
ambientes
interrelacionados: el inmediato, o de la
industria, (donde opera la organizacin),
el ambiente nacional y el macroambiente
ms amplio.

Si las compaas quieren evitar errores, deben

comprender las fuerzas que manejan la
competencia en la industria donde operan.
Las
oportunidades
surgen
cuando
la
tendencias ambientales generan el potencial
para que una compaa obtenga la ventaja
competitiva.
Las amenazas surgen cuando las tendencias
ambientales ponen en peligro la integridad y
rentabilidad del negocio de una firma

El modelo de las 5 fuerzas

competitivas
AMENAZA DE
ENTRADA DE
NUEVOS
COMPETIDORES
PODER
NEGOCIADOR DE
LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES

AMENAZA DE
CERCANIA DE
SUSTITUTOS

PODER
NEGOCIADOR
DE LOS
CLIENTES

ESTRATEGIA COMPETITIVA

EL
MODELO
DE
LAS
5
FUERZAS
COMPETITIVAS
CONDICIONAN
LA
RENTABILIDAD
POTENCIAL
DE
UNA
EMPRESA...
LA COMPETENCIA VA MS ALL DE LOS
SIMPLES COMPETIDORES...
LOS
CLIENTES,
PROVEEDORES,
SUSTITUTOS
Y
COMPETIDORES
POTENCIALES; SON...
TODOS LOS COMPETIDORES.

NUEVOS COMPETIDORES
LA AMENAZA DE INGRESO DE
NUEVOS COMPETIDORES,
DEPENDE DE:

LAS BARRERAS DE ENTRADA

LA REACCIN DE LOS COMPETIDORES

NUEVOS COMPETIDORES
BARRERAS DE ENTRADA:

ECONOMIAS DE ESCALA
DIFERENCIACION DE PRODUCTO: MARCA
CAPITAL REQUERIDO
COSTOS CAMBIANTES
ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCION
POLITICA GUBERNAMENTAL

ACTUALES COMPETIDORES
LA AMENAZAS DE RIVALIDAD
ENTRE COMPETIDORES
ACTUALES, DEPENDE DE:

GRADO DE CONCENTRACION
CRECIMIENTO DEL SECTOR
COSTOS FIJOS
FALTA DE DIFERENCIACION
DIVERSIDAD DE COMPETIDORES
BARRERAS DE SALIDA

SUSTITUTOS
LA AMENAZA DE PRESION DE LOS
SUSTITUTOS DEPENDE DE:

LA CERCANIA DE LOS SUSTITUTOS

LA TENDENCIA EN MEJORAR DESEMPEO
LA INTEGRACION VERTICAL

COMPRADORES
EL PODER DE LOS COMPRADORES
DEPENDE DE:

GRADO DE CONCENTRACION
FACTIBILIDAD DE INTEGRACION HACIA ATRAS
GRADO DE DIFERENCIACION-COMPETENCIA
NIVEL DE INFORMACION
AMENAZAS DE INTEGRACION HACIA ATRAS

PROVEEDORES
EL PODER DE LOS PROVEEDORES
DEPENDE DE:

GRADO DE CONCENTRACION
FACTIBILIDAD DE INTEGRACION HACIA ADELANTE
GRADO DE DIFERENCIACION-COMPETENCIA
NIVEL DE INFORMACION
IMPORTANCIA DEL INSUMO QUE PROVEEN
COSTOS DEL CAMBIO
AMENAZA DE INTEGRACION HACIA ADELANTE

El rol del
macroambiente

La
condicin
del
ambiente
macroeconmico
determina
la
prosperidad y bienestar general de la
economa. Esto a su vez afecta la
capacidad de la compaa para
obtener una adecuada tasa de
rendimiento.

El modelo de las 5 fuerzas

competitivas
AMENAZA DE
ENTRADA DE
NUEVOS
COMPETIDORES
PODER
NEGOCIADOR DE
LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES

AMENAZA DE
CERCANIA DE
SUSTITUTOS

PODER
NEGOCIADOR
DE LOS
CLIENTES

EL MACRO AMBIENTE DE LA
EMPRESA
TECNOLOGIA
ECOLOGIA
ECONOMIA
SOCIEDAD
POLITICA
INDUSTRIA

TECNOLOGIA:

DESARROLLOS TECNOLOGICOS SON

CADA VEZ MS RAPIDOS Y LOS QUE
MAYOR INJERENCIA TIENEN PARA
AMPLIAR O RESTRINGIR LAS
OPORTUNIDADES DE UNA EMPRESA.

ECOLOGIA

LA SENSIBILIDAD POR EL IMPACTO

SOBRE EL MEDIO AMBIENTE ES
CRECIENTE Y SE TORNA CADA DIA
MS UN UN FACTOR ESENCIAL DE
COMPETITIVIDAD.

ECONOMIA:

LA RELACION CON LAS VARIABLES

MACROECONOMICAS LOCALES Y LA
GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS,
HACEN QUE LA ECONOMIA SEA UN
FACTOR
FUNDAMENTAL
DE
COMPRENSION
Y
ANLISIS
PERMANENTE.

SOCIEDAD:

EL DESARROLLO SOCIAL INFLUYE

FUNDAMENTALMENTE
EN
EL
RECONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
EN LA SOCIEDAD.
TRABAJO/OCIO,
LAS MUJERES Y EL TRABAJO, LA
MORAL,
LA
FAMILIA,
LA
URBANIZACION...

POLITICA:

LA IDEOLOGIA COMUNITARIA Y SU
COMPORTAMIENTO
SEGN
LA
MAYORIA
INFLUYEN
MUY
FUERTEMENTE
SOBRE
LAS
CORRIENTES
DEL
DESARROLLO
ECONMICO Y SOCIAL.

LA INDUSTRIA:

LOS COMPETIDORES MAS CERCANOS

Y CON MAYOR INFLUENCIA DIRECTA
SOBRE LA EMPRESA
CONDICIONA LA CAPACIDAD
COMPETITIVA.
ES
FUNDAMENTALMENTE
CAMBIANTE.

Anlisis interno

Posibilita fijar con exactitud la

fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende
la identificacin de la cantidad y
calidad de recursos disponibles para
la organizacin.

VENTAJAS COMPETITIVAS
CREACION Y SOSTENIMIENTO DE UN
DESEMPEO SUPERIOR.
CONDICIONA EL EXITO O EL
FRACASO DE LAS EMPRESAS
SE DETERMINAN LOS FACTORES
CRITICOS DE EXITO
SE POTENCIAN Y GESTIONAN

VENTAJAS COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENERICAS:
LIDERAZGO EN COSTOS
DIFERENCIACION
ESTRATEGIA DE NICHOS
(SEGMENTOS)

Bloques genricos de
formacin de la ventaja
competitiva
Calidad superior
Eficiencia superior
Superior capacidad de satisfaccin
al cliente.
Innovacin superior

Habilidades distintivas,
recursos y capacidades.

Una habilidad distintiva se refiere a la nica

fortaleza que le permite a una compaa lograr
condiciones superior en eficiencia, calidad,
innovacin o capacidad de satisfaccin al
cliente. Una firma con una habilidad distintiva
puede asignar un precio superior a sus
productos o lograr costos sustancialmente
menores con relacin a sus rivales.

Las habilidades distintivas de una organizacin

surgen de dos fuentes complementarias:
recursos y capacidades. Los recursos se refieren
a los medios finacieros, fsicos, humanos,
tecnolgicos y organizacionales de la compaa.
Los recursos se pueden dividir en recursos
tangibles (terrenos, edificios, etc) y recursos
intangibles (marcas, reputacin, patentes y
know-how de marketing o tecnolgico).

Las capacidades se refieren a las

habilidades de una compaa para
coordinar sus recursos y destinarlos al
uso productivo. Estas habilidades
residen
en
la
rutinas
de
una
organizacin, es decir, en la forma como
una empresa toma decisiones y maneja
sus procesos internos con el fin de
lograr los objetivos organizacionales.

Seleccin de la
estrategia

Dadas las fortalezas y debilidades

internas de la compaa junto con sus
oportunidades y amenazas externas se
generan una serie de alternativas
estratgicas. La comparacin de
debilidades, oportunidades, fortalezas
y amenazas normalmente se conoce
como anlisis DOFA.

DOFA (FODA)

Con el fin de escoger entre las

alternativas generadas por un anlisis
DOFA, la organizacin debe evaluarlas
confrontndolas entre s con respecto a
la
capacidad
para
lograr
metas
importantes.
Las
alternativas
estratgicas pueden contener estrategias
a
nivel
funcional,
de
negocios,
corporativo y global.

Estrategia a nivel
funcional
La ventaja competitiva proviene de la capacidad
de una compaa para lograr un nivel superior
en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de
conformidad del cliente. Las estrategias a nivel
funcional son aquellas tendientes a mejorar la
efectividad de operaciones funcionales dentro
de una compaa como fabricacin, marketing,
manejo de materiales, investigacin y desarrollo
y recursos humanos.

Estrategia a nivel de
negocio

Esta estrategia comprende el tema

competitivo general seleccionado por
una compaa para hacerle nfasis a la
forma como sta se posiciona en el
mercado para ganar una ventaja
competitiva y las diferencias de
posicionamiento que se pueden utilizar
en los distintos ambientes industriales.

Estrategia a nivel de
negocio
Las tres estrategias genricas a nivel de
negocios: la primera de liderazgo en
costos, la segunda de difereciacin y una
tercera enfocada en un nicho particular
de mercado.
Es necesario considerar la relacin entre
la estrategia a nivel de negocios y la
estructura de la industria.

Estrategias globales

En el mundo actual de mercados y

competencias globales, lograr una
ventaja competitiva y maximizar el
desempeo exige cada vez ms que una
compaa expanda sus operaciones ms
all de su pas. Aqu surgen las alianzas
estrategicas.

Estrategia a nivel
corporativo

Este tipo de estrategia en una

organizacin debe resolver esta
pregunta:en qu negocios debemos
ubicarnos para maximizar la utilidad
a largo plazo de la organizacin?.

Estrategia a nivel
corporativo

Para la mayora de las organizaciones

competir en forma exitosa con
frecuencia
involucra
integracin
vertical, bien sea hacia atrs en la
produccin de insumos para la
principal operacin de la compaa o
hacia adelante dentro de la distribucin
de productos de la operacin.

Estrategia a nivel
corporativo

Las compaas que tienen xito al establecer

una ventaja competitiva sostenible pueden
encontrar que estn generando recursos en
exceso con relacin a sus necesidades de
inversin dentro de su industria primaria.
Para tales organizaciones maximizar la
utilidad a largo plazo puede ocasionar
diversificacin dentro de las nuevas reas de
negocios.

Diseo de la
estructura
organizacional

Conflicto,
poltica y
cambio

Adecuacin de la
estrategia,la
estructura
y los controles

Retroalimentacin

Diseo de
sistemas
de control

Implementacin
Implementacin
de
dela
la
estrategia
estrategia

Implementacin de la
estrategia

Tiene cuatro componentes:

Diseo de una estructura organizacional.
Diseo de sistemas de control.
Adecuacin de la estrategia, la estructura y
los controles.
Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.

Diseo de una estructura

organizacional
Para lograr el funcionamiento de una
estrategia, la organizacin necesita
adoptar la estructura correcta.
Disear una estructura implica
asignar responsabilidades de tareas
y autoridad para la toma de
decisiones dentro de la
organizacin.

Diseo de una estructura

organizacional

Los aspectos incluyen cmo dividir

mejor
a
una
organizacin
en
subunidades,
cmo
distribuir
la
autoridad entre los diferentes niveles
jerrquicos de una organizacin y cmo
lograr
la
integracin
entre
subunidades.

Diseo de una estructura

organizacional

Las opciones son si una organizacin debe

funcionar con una estructura alta o plana, el
grado de centralizacin o descentralizacin de
la autoridad en la toma de decisiones, el punto
mximo para dividir la organizacin en
subunidades
semiautnomas
(es
decir,
divisiones o departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas
subunidades.

Diseo de sistemas de
control

Una
empresa
debe
establecer
sistemas apropiados de control
organizacional. sta debe decidir
cmo evaluar de la mejor manera el
desempeo y controlar las acciones
de las subunidades.

Adecuacin de la
estrategia, la estructura
y los controles

Si la compaa desea tener xito,

debe lograr un ajuste entre su
estrategia, estructura y controles.
Debido a que diferentes estrategias y
ambientes
establecen
diversas
exigencias en una organizacin,
exigen
distintas
respuestas
y
sistemas de control estructurales.

Manejo del conflicto,

las polticas y el cambio

Los departamentos pueden competir

entre s por una mayor participacin en
los recursos finitos de la organizacin.
Tales conflictos se pueden resolver
mediante una distribucin relativa del
poder entre las subunidades o bien a
travs de una evaluacin racional de la
necesidad relativa.

Manejo del conflicto,

las polticas y el cambio

Las luchas por

formacin
de
constituyen
en
consecuencias de
forman parte en
estratgica .

el poder y la
coaliciones
se
las
mayores
estos conflictos y
la administracin

Manejo del conflicto,

las polticas y el cambio

El cambio estratgico tiende a

destacar tales luchas, pues por
definicin
toda
modificacin
ocasiona la alteracin de la
distribucin de poder dentro de una
organizacin.

Crticas a los Sistemas

Formales de Planeacin

El modelo de ajuste de formulacin e

implementacin de una estrategia,
tiene como propsito principal el
identificar estrategias que alineen,
adecuen o acoplen los recursos y
capacidades de una compaa con
las demandas del ambiente donde
opera.

Crticas a los Sistemas

Formales de Planeacin

Algunos autores discrepan del

modelo de ajuste estrategico, como
Thomas J. Peters , Robert H.
Waterman, Henry Mintzberg, C.K.
Prahalad y Gary Hamel.

Crticas a los Sistemas

Formales de Planeacin

T.J.Peters y R.H. Waterman, han

cuestinado el uso de sistemas
formales de planeacin como ayuda
para
la
toma
de
decisiones
estratgicas en su libro En busca de
la excelencia.

T.J.Peters y R.H.
Waterman

Ellos decian que la estrategia rara

vez apareca imponiendo soluciones
estructurales nicas. Adems, los
problemas cruciales eran, con mayor
frecuencia, la ejecucin y el ajuste
continuo de la estrategia: hacer las
cosas y conservar la flexibilidad.

Henry Mintzberg

H.Mintzberg,
sugiere
que
las
estrategias emergentes pueden ser
tan exitosas como las estrategias
intentadas,
producto
de
la
planeacin formal.

C.K.Prahalad y G.Hamel
Ellos han atacado el modelo de ajuste por
considerarlo demasiado esttico y limitante.
La administracin se concentra demasiado en
el nivel de ajuste entre los recursos existentes
de una compaa y la oportunidades
ambientales actuales, no lo suficiente en la
generacin de nuevos recursos y capacidades
para crear y explotar oportunidades futuras.

C.K.Prahalad y G.Hamel
En la practica los dos enfoques para la
formulacin de estrategias no se excluyen
mutuamente.
El
intento estratgico se enfoca ms
internamente y se refiere a la generacin de
nuevos recursos y capacidades; el ajuste
estratgico ms en la adecuacin del ambiente
externo con los recursos y capacidades
existentes.

Funcin de
Comercializacin
o
Marketing

La funcin
comercializacin

Comercializacin es la traduccin usual a la

lengua castellana del trmino "marketing".
"Marketing" ha sido definida como la
realizacin de actividades de negocios
dirigidas a llevar productos y servicios al
consumidor o usuario". Otras definiciones
complementan la anterior agregando el
concepto de satisfaccin del comprador.

Modelo de Planificacin de la
Funcin Comercializacin

Plan de
investigacin
de mercado

Plan
estratgico
de la empresa

Objetivos
funcionales
divisin
mercados y
ventas

Examen de
Situacin

Metas
Funcionales

Estrategias
Funcionales

Plan de
promocin
de ventas

Producto

Posicionamiento

Polticas
de
precios

Canales de
distribucin

Situacin
interna

Sistema de
investigacin
de mercado

Plan
de
ventas

Organizacin
interna

Promocin
ventas

Servicios

Plan de
asistencia
tcnica

Situacin
externa

Mtodos

Mercado
interno

Mercado
externo

Competidores

Plan
de
Distribucin

Nuevos
productos

Objetivos

Los objetivos especficos de la funcin

comercializacin
comprenden
definicin de los productos y lneas de
productos a ser comercializados en
armona con las estrategias bsicas de
desarrollo de la empresa, descripcin
global de los mercados involucrados,
servicios a clientes, etc.

Situacin interna

El examen de situacin interna cubre

evaluacin de la funcin a travs de
un anlisis de fortalezas/debilidades
de los recursos con que se cuenta,
por ejemplo, organizacin de ventas,
investigacin de mercados, anlisis
de clientes y mercados, etc.

Situacin interna

Tambin comprende, por la estrecha

conexin involucrada, la evaluacin de
fortalezas/debilidades de las funciones
I+D, ingeniera y produccin, en
relacin
con
sus
respectivas
responsabilidades en el desarrollo de
los nuevos productos y en funcin de la
oportunidad de lanzamiento al mercado.

Situacin externa

El examen del entorno comprende la

evaluacin de los segmentos de inters
del mercado y su comportamiento
(caractersticas y tendencias), anlisis
de firmas y productos competidores y
otros
componentes
externos
de
relevancia al xito de las tareas de la
funcin en anlisis.

Metas

Las metas de comercializacin dicen

relacin con cuantificacin de las
ventas esperadas para cada uno de
los aos del plan, precios, cuotas de
participacin del mercado para cada
uno de los productos contemplados,
etc.

Estrategias

El objetivo de toda organizacin, al

formular sus estrategias, ser
alcanzar una posicin competitiva
ventajosa, consolidar un mercado e
influir en el medio ambiente para su
propio beneficio.

Estrategias de
Comercializacin
El mercado y la formulacin de
estrategias.
La competencia en la formualcin de
estrategias.
El producto su diferenciacin y
posicionamiento.

El mercado y la
formulacin de
estrategias
mercado es el campo de batalla

El
en donde
compiten las organizaciones en busca de
superarse unas a otras.
Cada organizacin pretende tanto dominar el
mercado como consolidar una posicin o ambas
cosas a la vez.
Los logros siempre dependern de la forma
como esas organizaciones satisfagan las
necesidades y deseos de sus clientes.

El mercado y la
formulacin de
estrategias

Este proceso implica, por parte de la

organizacin observar y comprender
su mercado y concretamente el
comportamiento de los clientes que
lo conforman.
Adems se requiere identificar los
cambios y tendencias de la gente y
de los clientes en particular.

El mercado y la
formulacin de
estrategias

Es
fundamental
segmentar
el
mercado como base del anlisis.
La segmentacin del mercado define
subgrupos de clientes dentro del
mercado total, a fin de que una
organizacin
concentre
sus
esfuerzos en esos segmentos
especficos.

El mercado y la
formulacin de
estrategias

Independiente
del
modelo
de
segmentacin que se utilice, lo
importante es efectuar un anlisis
que
conduzca
a
fortalecer
posiciones
competitivas
y
aprovechar oportunidades en los
mercados actuales y futuros.

La competencia en la
formulacin de
estrategias

La
competencia,
en
trminos
militares es considerado el enemigo
a vencer, por lo tanto es prerequisito
conocer todo cuanto se pueda
entorno a ese enemigo.
Este conocimiento se obtiene al
definir el universo de competidores
que tiene una organizacin.

La competencia en la
formulacin de
estrategias

Para tomar en cuenta la competencia,

debemos responder las preguntas
siguientes:
Cules son los principales competidores
que dominan el mercado?.
Cules son los principales elementos de
competencia? Precios? Servicios?
Imagen? Innovacin? Diferenciacin?,
etc.

La competencia en la
formulacin de
estrategias
Cmo se estan manejando esos competidores?
Qu acciones probables emprendern?.
Cul ser la mejor forma de responder?
Cmo evolucionar el sector econmico en el
futuro?.
Qu empresas pueden ofrecer productos
sustitutos?
Es fcil o difcil la entrada de nuevos
competidores?.

La competencia en la
formulacin de
estrategias

El universo en cuestin comprende a los

competidores directos y actuales, a aquellos
que puedan ofrecer productos sustitutos, a los
clientes y proveedores de la propia
organizacin que en un momento penetren a
su mercado con productos similares y en
general a todos aquellos que puedan ser
atrados por la bondad del sector econmico
en que se participa.

Competencia directa

Identificar claramente al conjunto de

empresas que ofrecen productos
similares a los que la organizacin
ofrece y que tienen valor similar para
los clientes que los adquieren.

Productos sustitutos

La innovacin tecnolgica ha permitido,

permite y seguramente que permitir la
sustitucin de productos y este proceso,
junto con la redefinicin del concepto de
negocio, es lo que permite penetrar a una
organizacin
en
nuevos
mercados
y
convertirse en competidor directo de aquellas
empresas que ya estn en el mercado.

Los clientes como

competidores
potenciales

Los clientes importantes de una

organizacin
son
competidores
potenciales, estar en condiciones
de tratar con otros proveedores.
Igualmente estar en posicin de
examinar sus recursos para optar
por la alternativa de producir, lo que
ahora tiene que comprar.

Los proveedores como

competidores
potenciales

El potencial que un proveedor tiene

para integrarse verticalmente hacia
adelante, puede hacer de ste un
competidor
directo
para
la
organizacin a la cual abastece de
determinados productos.

La competencia en la
formulacin de
estrategias

La organizacin debe manejar

alguna o varias Acciones Bsicas
con Orientacin Estratgica con el
fin
de
contrarrestar
a
sus
competidores actuales y prepararse
hacia los que puedan surgir en el
futuro.

La competencia en la
formulacin de
estrategias

Acciones
Bsicas
Estratgica:

con

Orientacin

Elevar la productividad.
Enfocar un mercado especfico.
Innovar en el sentido ms amplio.
Diferenciar los productos.
Fortalecer el Valor Supremo de la Organizacin.
Desarrollar y consolidar una imagen corporativa.

Elevar la productividad

La productividad en su forma ms
simple es la relacin entre la
produccin y los insumos utilizados,
medida en trminos reales.

Enfocar un mercado
especfico

El propsito es atender en forma

nica
el
segmento
elegido,
asegurando que una organizacin
cuenta o contar con la estructura y
funcionamiento apropiados para ser
ms eficaz que sus competidores,
principalmente
cuando
estos
atienden mercados ms amplios.

Fortalecer el valor
supremo de la
organizacin

El factor en cuestin se refiere a las ideas y

acciones
que
la
organizacin
dedica
consistentemente para mantener y fortalecer
con celo aquella "practica" que desempea
mejor que otras organizaciones, llegando a
dominarla y a convertirse para el personal, en
un valor motivacional y distintivo que lo
sienten
como
una
forma
de
vida
organizacional.

La competencia en la
formulacin de
estrategias

Las acciones anteriores deben conjuntarse

con las dems que se derivan del anlisis
del ambiente, mercado y producto.
El
enfoque integral de todos los
elementos, la informacin y las acciones
derivadas, llevarn a formular estrategias
efectivas
que
lleven
a
posicionar
ventajosamente a la organizacin.

El producto, su
diferenciacin y
posicionamiento

El producto es el arma de cuyo poder

depende que una organizacin penetre en
un
mercado
y
gane
posiciones
competitivas ventajosas.
El poder a su vez se fortalece en la medida
que el producto llegue a diferenciarse y
posicionarse en la mente de quienes lo
adquieren y consumen.

Qu era el producto?

Aos 50, el producto es la razn para

la actividad industrial. Por una parte
es el resultado de la manufactura y
por la otra, la actividad industrial
resulta de la necesidad y deseo de
un producto.

Qu era el producto?

Entre los 60 y 70, se conocio como la

era de la imagen. Las organizaciones
canalizaron su publicidad para crear
una imagen sobre su marca, su
producto
y
su
organizacin,
sosteniendo que la imagen era de
mayor peso que el producto en s.

Qu es el producto?

En los difciles y caticos 80 con una

sociedad superbombardeada de informacin
y saturada de mensajes, la gente ha
desarrollado mecanismos de defensa mental
para filtrar la informacin. La gente acepta lo
que es congruente con sus patrones
personales
de
informacin,
de
sus
conocimientos y de sus experiencias
anteriores.

Qu es el producto?

La evolucin en las comunicaciones

y con ello en la publicidad, han
contribuido a modificar la definicin
del producto: "El producto es el
paquete total de beneficios que el
consumidor
recibe
cuando
lo
compra".

El producto, su
diferenciacin y
posicionamiento

Los productos pueden ser tangibles por

su aspecto fsico y porque pueden
observarse, probarse y experimentarse
directamente antes de efectuar la compra.
Tambin
pueden
ser
intangibles
-servicios- cuando su adquisicin est
fundada en promesas de los beneficios
que se obtendrn.

El producto, su
diferenciacin y
posicionamiento

Tanto los productos tangibles

como
intangibles
debieran
diferenciarse y posicionarse.

El producto, su
diferenciacin y
posicionamiento

La
diferenciacin
consiste
en
agregar al producto genrico ideas y
beneficios que como un todo
-producto ofrecido- sea percibido
por el cliente y pblico en general
como diferente a los dems similares
y mejor para satisfacer sus deseos.

El producto, su
diferenciacin y
posicionamiento

El posicionamiento es fijar el
producto diferenciado en la mente de
los clientes, mediante un concepto
que lo confirma como diferente a los
dems productos alternos sobre los
cuales el cliente puede elegir.

El producto, su
diferenciacin y
posicionamiento
Producto genrico
Producto
esperado

Diferenciacin
Producto
aumentado

Posicionamiento
Producto
ofrecido

Producto genrico

Es
el
conjunto
de
atributos
funcionales mnimos que satisfacen
determinada necesidad, pero sin
tener identidad propia, no alcanza
una
diferenciacin
estratgica
mnima salvo la que es de carcter
general y comn a todos los dems
productos similares.

Producto esperado

Es el conjunto mnimo de beneficios

adicionados al producto genrico y
que el cliente espera recibir al
adquirirlo. Los beneficios pueden ser
promesas de entrega, trminos de
compra, servicio, ideas para su
empleo, presentacin, funcionalidad,
etc.

Producto aumentado

Lo que el cliente adquiere como

producto
esperado
puede
ser
incrementado con beneficios que el
adquirente no haba considerado,
pero que s le despertarn inters
cuando los llega a conocer.

El producto, su
diferenciacin y
posicionamiento

El proceso de diferenciacin y
posicionamiento siempre depender
de la creatividad, originalidad e
impacto con que se desarrollen y
presenten las ideas y beneficios
agregados al producto genrico.

El producto, su
diferenciacin y
posicionamiento

El problema no estar en vender un

producto, sino en vender un
concepto que el cliente y el pblico
lo perciba como diferente a los
productos
ofrecidos
por
la
competencia.

Fin

PLANIFICACION
ESTRATEGICA

INTRODUCCION A LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
ESCENARIOS COMO HERRAMIENTAS DE PLANIFICACION
VENTAJAS COMPARATIVAS

VENTAJAS COMPETITIVAS

ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS

IDENTIFICACION DE VENTAJAS COMPETITIVAS
COMO CAMBIAR LA ESTRUCTURA DE UNA
INDUSTRIA
DINAMICA DE LA INDUSTRIA

PLANIFICACION
ESTRATEGICA
CONCEPTOS DE PLANIFICACION
SITUACION ACTUAL - MISION
SITUACION FUTURA - VISION
OBJETIVOS
PLANES
ESTRATEGIAS
TACTICAS
METAS

PLANIFICACION
ESTRATEGICA
POR QU PLANIFICAR ?
DECIDIR POR ANTICIPADO
RESPECTO DEL FUTURO.
FUTURO INCIERTO
DISMINUCION DEL RIESGO
ESTRATEGIA Y EL MEDIO
MEDIO CAMBIANTE Y DINAMICO

PLANIFICACION
ESTRATEGICA
EL CAPITAN DE BARCO QUE NO
DEFINE UN PUERTO DE LLEGADA,
NINGUN VIENTO LE ES FAVORABLE

PLANIFICACION
ESTRATEGICA
MISION: AMBITO DE NEGOCIOS
(CORE COMPETENCE)
FORTALEZAS - DEBILIDADES
OPORTUNIDADES - AMENAZAS
HOY

PLANIFICACION
ESTRATEGICA
FUTURO

VISION: como vemos la empresa

en X aos ms.
OBJETIVOS
HOY

PLANIFICACION
ESTRATEGICA
MEDIO
FUTURO

HOY

ESTRATEGIA

PLANIFICACION
ESTRATEGICA
MEDIO
FUTURO

HOY

ESTRATEGIA
PLANES DE ACCION

PLANIFICACION
ESTRATEGICA

ESCENARIOS Y LA PLANIFICACION:
SITUACIONES FUTURAS POSIBLES Y
COMO SE PROYECTA LA EMPRESA.
FACTOR RIESGO
LA PLANIFICACION PERMITE EVALUAR
EL RIESGO Y DECIDIR POR LAS
OPCIONES QUE TIENDA A MINIMIZARLO.

PLANIFICACION
ESTRATEGICA
VENTAJA COMPARATIVA
ASOCIADA A LA VENTAJA INTRINSECA
DE UN LUGAR GEOGRFICO Y QUE NO
ESTA RELACIONADO A LA CAPACIDAD
DE GESTIN.
(DADO POR LA NATURALEZA)

PLANIFICACION
ESTRATEGICA
VENTAJA COMPETITIVA
ASOCIADA A LA VENTAJA DE LA EMPRESA
EN SUS PRODUCTOS/MERCADOS Y A LA
CAPACIDAD DE GESTIN.

SE GANA EN EL MERCADO !

PLANIFICACION
ESTRATEGICA
LA PLANIFICACION ESTRATEGIA PERMITE
DESARROLLAR VENTAJAS COMPETITIVAS
LA FORMULACION ESTRATEGICA
CONSISTE BASICAMENTE EN RELACIONAR
EXITOSAMENTE A UNA EMPRESA CON SU
MEDIO AMBIENTE...
EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS
COMPETITIVAS !

El modelo de las 5 fuerzas

competitivas
AMENAZA DE
ENTRADA DE
NUEVOS
COMPETIDORES
PODER
NEGOCIADOR DE
LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES

AMENAZA DE
CERCANIA DE
SUSTITUTOS

PODER
NEGOCIADOR
DE LOS
CLIENTES

LA CADENA DEL VALOR

PROVEEDORES
CONSUMIDOR
%
100%

EMPRESA

DISTRIBUIDOR

ESTRATEGIA COMPETITIVA

UNA VEZ QUE CONCLUYE EL

DIAGNOSTICO, LA EMPRESA ANALIZA
SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
INTERNAS, ESTO DETERMINA LA
CAPACIDAD POTENCIAL DE LA
EMPRESA EN LA INDUSTRIA.

El modelo de las 5 fuerzas

competitivas
AMENAZA DE
ENTRADA DE
NUEVOS
COMPETIDORES
PODER
NEGOCIADOR DE
LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES

AMENAZA DE
CERCANIA DE
SUSTITUTOS

PODER
NEGOCIADOR
DE LOS
CLIENTES

El modelo de las 5 fuerzas

competitivas
AMENAZA DE
ENTRADA DE
NUEVOS
COMPETIDORES
PODER
NEGOCIADOR DE
LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES

AMENAZA DE
CERCANIA DE
SUSTITUTOS

PODER
NEGOCIADOR
DE LOS
CLIENTES

VENTAJAS COMPETITIVAS

MATRIZ ATRACTIVIDAD-COMPETITIVIDAD

ATRACTIVIDAD
OBJETIVOS

COMPETITIVIDAD

VENTAJAS COMPETITIVAS

MATRIZ ATRACTIVIDAD-COMPETITIVIDAD

ATRACTIVIDAD
V.C.

OBJETIVOS

COMPETITIVIDAD

VENTAJAS COMPETITIVAS

CREACION Y SOSTENIMIENTO DE UN
DESEMPEO SUPERIOR.
CONDICIONA EL EXITO O EL
FRACASO DE LAS EMPRESAS
SE DETERMINAN LOS FACTORES
CRITICOS DE EXITO
SE POTENCIAN Y GESTIONAN

VENTAJAS COMPETITIVAS

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENERICAS:
LIDERAZGO EN COSTOS
DIFERENCIACION
ESTRATEGIA DE NICHOS
(SEGMENTOS)
EL 4to FACTOR:
LA TECNOLOGIA

CAMBIOS EN LA INDUSTRIA

CMO PUEDO PROVOCAR

CAMBIOS EN LA INDUSTRIA ?
INNOVACION
ROMPER PARADIGMAS
EL CONCEPTO QUE LA TACTICA
CONDICIONA A LA ESTRATEGIA

DINAMICA DE LA INDUSTRIA
AMENAZA DE
ENTRADA DE
NUEVOS
COMPETIDORES
PODER
NEGOCIADOR DE
LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES

AMENAZA DE
CERCANIA DE
SUSTITUTOS

PODER
NEGOCIADOR
DE LOS
CLIENTES

DINAMICA DE LA INDUSTRIA

MOVILIDAD DE LOS COMPETIDORES:

INTEGRACCIONES VERTICALES

barreras de entrada-salida
baja
baja

rendimiento bajo,
estable

BS

alta
rendimiento bajo,
riesgoso

BE
alta

rendimiento elevado
estable

rendimiento elevado,
riesgoso

RESUMEN

EL MEDIO ES ALTAMENTE
CAMBIANTE
SE REQUIERE DEL DESARROLLO DE
VENTAJAS COMPETITIVAS, QUE SEAN
SUSTENTABLES EN EL TIEMPO
SE PUEDE INFLUIR EN LA INDUSTRIA
EN LA QUE COMPITO, LA
INNOVACION ES UN FACTOR DE
CAMBIO FUNDAMENTAL

PLANIFICACION
ESTRATEGICA

ESTRATEGIA COMPETITIVA

ESTRATEGIA GENERICA

ESTRATEGIAS
GENERICA
COMPETITIVA
CUANTIFICACION DEL EXITO CREC. VENTAS
%DE
M
UTILIDAD PARA LA EMPRESA
VALOR AGREGADO
ROI
FUNCION
CONSUMIDOR
POSICION
LABORES
CAMBIO-INNOV.
BARRERAS
METODO EXPRESION ESTRAT.
PRODUC./M
POSICION

Por qu las calculadoras Casio se

venden ms baratas que una caja
de palomitas de maz en el cine?
cuesta ms el maz que el silicio?

Por qu se necesitan slo unos

minutos para arrendar un auto con
Hertz, en comparacin del doble de
tiempo necesario para registrarse
en el Hyatt?
Acaso temen que uno se robe la
habitacin?

Por qu FEDEX garantiza absoluta

seguridad en le entrega de un
paquete de un da para otro, versus
AA que se ven en dificultades para
que las maletas viajen en otro avin
cuando las han quedado en origen?
acaso las maletas son menos
urgentes para uno que el paquete
de Fedex?

la respuesta

FACTORES CRITICOS DE XITO !

PERMITEN ESTABLECER VENTAJAS
COMPETITIVAS
LOS CLIENTES NOS PREFERIRN Y
SERN LEALES.

ESTRATEGIA COMPETIVA

DESARROLLO DE VENTAJAS
COMPETITIVAS

El mbito de accin de la
estrategia en las
empresas se basa en 3
niveles

La estrategia corporativa
decide que negocios
desarrollar/eliminar
Estrategia Corporativa

La estrategia de negocios
especfica, que cartera de
productos desarrollar/eliminar
Estrategia de Negocios

Estrategia Corporativa

La estrategia funcional
trabaja con las reas y su
implementacin (Marketing,
Finanzas, etc)
Estrategia de Negocios

Estrategia Corporativa

Estrategia Funcional

El no planear, en si, es un plan;

pero no garantiza ningn
resultado.

Existen claros beneficios de

desarrollar Planificacion Estrategica

Acercamiento a un resultado financiero

Trabajo consensuado, en equipo
Fuerza dentro de la organizacin
Informacion

directa
Compromiso con el compromiso

Realismo empresarial

La primera etapa es de Preplanificacin,

crucial para obtener buena informacion

Se deben definir los

miembros participantes

Director
Coordinador

Equipo

Se debe desarrollar
reuniones previas entre los
miembros

Introducirlos al Proceso
Asignar responsabilidades

La siguiente etapa es la de
generar inteligencia de mercado

Cada miembro del

equipo tiene
asignado una o mas
responsabilidades

Debe tener plazo de

entrega
Metodologia
standard para la
entrega y tabulacion
de resultados

Luego vendra la sesin de

anlisis de la informacin

Se puede utilizar panel de expertos

Agregar nuevos miembros slo para el

anlisis
desarrollar eqwuipos de anlisis especficos

Competencia
Factores Crticos de xito
Estrategias de los Canales

Luego vendra la sesin de

anlisis de la informacin

Se puede utilizar panel de

expertos

Agregar nuevos miembros solo para

el analisis
desarrollar equipos de anlisis
especificos

Competencia
Factores Criticos de xito
Estrategias de los Canales

La pregunta es Donde estamos?

La cuarta etapa es la de construccin del

plan, a desarrollarla fuera de la empresa

Ciertas ideas y definiciones deben ser desarrolladas en

consenso con el equipo

Valores (Proposito)
Cultura
Politicas
Vision (Compartida?)
Mision (En que negocio estamos hoy)
Factores Criticos de xito
Resultados Claves por Area (Medicion?)
Objetivos

En resumen, a donde queremos ir?

Esta cuarta etapa es la que

requiere mas tiempo para
armarla

Estrategia
Tcticas
Boceto de los Planes de Accion
Controles
Planes de Accion finales

La pregunta aqu es
Cmo lograremos llegar a donde
queremos ir?

La 5ta etapa es la
Implementacion;
6ta el control y seguimiento