Mejora de Procesos

Febrero de 2015

Punto de partida

Porque abremos de interesarnos en la mejora de

procesos?
Algunas de ests situaciones nos suenan
familiares?
Quejas de clientes (customer/client) y proveedores
Encontramos que en un departamento/rea
constantemente se cometen muchos errores
Requerimos mejorar la eficiencia para que los
empleados utilicen su tiempo laboral en actividades de
valor
Baja productividad en las reas
Se identifican tareas e informacin duplicada en
mltiples reas
Falta de visibilidad sobre cmo se realiza el trabajo

Cambio requerido
Existen diferente maneras de abordar una mejora de
procesos:
Rediseo. Normalmente este tipo de esfuerzos resulta en un
cambio en la descripcin del trabajo y la introduccin de cierta
automatizacin
Automatizacin. Puede asociarse a un esfuerzo de rediseo o de
manera independiente a la automatizacin de un proceso o
actividad
Mejora. Se enfoca en mejorar incrementalmente el desempeo de
un proceso existente
Gestin. En vez de buscar la mejora del proceso en s, el foco se
pone en la manera en que el proceso es medido y controlado
Outsourcing. Se toma la decisin de subcontratar la ejecucin de
determinado proceso

Anlisis de Procesos

Mejora de Procesos
Paso 1. Desarrollar un inventario de procesos
Paso 2. Establecer las bases (identificar los lmites del
proceso)
Paso 3. Desarrollar el mapa del proceso
Paso 4. Estimar tiempos y costos (datos relativos al proceso)
Paso 5. Verificar el mapa del proceso y analizar los datos
recolectados
Paso 6. Aplicar tcnicas de mejora
Paso 7. Crear controles internos, herramientas y mtricas
Paso 8. Probar y rehacer (plan de pruebas, escenarios,
implementacin)
Paso 9. Implementar el cambio
Paso 10. Ciclo de mejora continua

Qu es un Proceso

En una forma sencilla un proceso tiene una entrada y una

salida, y est constituido por una secuencia de tareas
individuales, a travs de las cuales pasa este insumo,
para convertirse en un producto/servicio.

Componentes de un
Proceso
(retroalimentacin)
Proveedor

Propietario
controles

Indicadores

Entradas

Transformacin
(Actividades/pasos/indicadores)

indicadores

Salidas
indicadores

Mecanismos
indicadores

(retroalimentacin)
Clientes

Administracin por
Procesos

Dos teoras administrativas que merecen especial

atencin:
1. Pensamiento sistmico (Systems Thinking)
2. Cadena de Valor (Value Chain)

Pensamiento Sistmico

Cadena de Valor y
Sistema de Valor

Patrn de Proceso

El ambiente
proporciona

El ambiente
consume

Niveles de Procesos

Jerarqua de Procesos
Cadena de
Valor

Proceso de
Negocio

Proceso de
Negocio

Proceso de
Negocio

Proceso

Proceso

Proceso

Subproceso

Subproceso

Subproceso

Subsubproceso

Tarea

Actividad

Tarea

Enfoque integral

BPM adopta un enfoque integral que abarca:

Aspectos tcnicos de los procesos (tecnologa, normas,

procedimientos, sistemas y controles)

Aspectos sociales (organizacin, capacitacin, polticas,

cargos, planes de carreras e incentivos)

Arquitectura General
de un Proceso

Proceso Documentado?

Un enfoque de procesos puede existir sin estar

documentado?
Equipos pequeos y con un fuerte sentido del propsito
comn
Equipos con fuerte liderazgo
Sistema de valor y recompenzas alineados al logro de los
resultados del proceso
Equipos altamente entrenados, con personal calificado,
maduro
y disciplinado

Disciplina de Procesos

Es un sistema de reglas empleadas para mantener el

control u orden sobre un grupo de personas.

De acuerdo a los procesos, este es disciplinado cuando

especifica una serie de reglas que pueden resultar en un
comportamiento consistente con esas reglas

Disciplina de Procesos

Hay una linea muy fina entre la

la

disciplina y

burocracia

Cuando diseamos un proceso, debemos primero

identificar los criterios administrativos y los
objetivos de negocio que el proceso apoyar

Proceso disciplinado
Un proceso se considera disciplinado slo cuando se
satisfacen las siguientes condiciones:
1.
2.
3.

El proceso est documentado

Se capacitacin y entrenamiento
La gente sigue el proceso como una manera natural de hacer su
trabajo
4. El proceso es implementado y monitoreado

Procesos y Calidad del

Producto

Buenos procesos
productos

no necesariamente

producen buenos

A travs de procesos disciplinados el equipo de desarrollo debe

buscar asegurar la

calidad del proceso y del producto

Cmo reconocemos
un proceso
disciplinado?
Est el proceso documentado, y todos estn enterados de ello?

Se ha capacitado y prcticado en el proceso?

El proceso ha sido implementado y ejecutado?
Existen mecanismos y procedimientos que hagan cumplir el
proceso?
El proceso ayuda o dificulta las actividades de la gente?
Existen los mecanismos para dar seguimiento al desempeo del
proceso?
Los gerentes administran sus equipos en base al desempeo de
sus procesos?

Proceso incompleto
Un proceso se considera incompleto cuando se presenta
alguno de los siguientes escenarios:
1. Existe el documento de definicin del proceso, pero nadie lo
conoce.
2. Existe el documento de definicin del proceso, pero no se da
capacitacin necesaria al personal. Se deja que cada quien
asuma la iniciativa de aprender el proceso.
3. El proceso est documentado, se da capacitacin, pero la mayora
de la gente ignora el proceso. No hay compromiso,
responsabilidad, implementacin ni monitoreo.

Ambiente de un
Proceso Efectivo

Deben existir roles y mecanismos que apoyen:

Posesin del proceso

Entrenamiento en el proceso
Evaluacin de los resultados del proceso
Monitoreo del desempeo del proceso
Retroalimentacin de usuarios
Retroalimentacin del entorno
Inspeccin y ejecucin del proceso

Caractersticas de los
procesos
1. Mtodo
2. Despliegue
3. Resultados

1. Mtodo

Requerido: Para apoyar las funciones clave del negocio.

Definido: Tiene especificado un principio y un final, con un

alcance especfio y entregables.

Propiedad: Cada proceso tiene un propietario responsable

de la mejora del proceso.

2. Despliegue

Medible: Los resultados pueden ser cuantificados y monitoreados.

Independiente de la tecnologa: Los cambios tecnolgicos no
deben tener un impacto significativo en el proceso.
Ciclo de retroalimentacin: Alerta al propietario y a los
participantes del proceso de la eficiencia y la efectividad del
proceso.
Transfuncional: No debe estar restringido por las estructuras
organizacionales.
Transestructural: Funciona a travs de los diferentes niveles
estructurales de la organizacin.

3. Resultados

Eficiente: El proceso optimiza los recursos (humanos,

materiales, capital y tiempo).
Efectivo: Se alcanzan los resultados deseados.
Adaptable: Se mantiene la efectividad y eficiencia an
cuando cambian los requerimientos de negocio.

Anlisis y Mejora de
Procesos

Lo esbelto (lean)
Lo esbelto (lean) es una filosofa de manufactura o
gestin que acorta el tiempo de espera entre el pedido
de un cliente y el embarque de las partes o servicios
ordenados por medio de todas las formas de
desperdicio (MUDA)
Lo esbelto ayuda a las empresas a la reduccin de
costos, tiempos de ciclo y actividades que no son de
valor agregado
Otra forma de decirlo sera, dar a los clientes:

Lo que desean
Cuando lo desean
Donde lo desean
A un precio competitivo
En las cantidades y variedades que desean, pero siempre de la calidad esperada

7+1 Tipos de
Desperdicios

TALENTO HUMANO NO APROVECHADO

Conceptos centrales
Creatividad antes que capital. Se hace nfasis
en la tormenta de ideas y las soluciones en
equipo.
Una solucin no tan perfecta que es puesta en
prctica hoy es mejor que una solucin perfecta
tarda.
El inventario no es un recurso, sino un
costo/desperdicio
Por lo comn, el 95% del tiempo de espera no es
de valor agregado.

Filosofas de Mejora

BPR

TQM
Realidad

Visin
Reingeniera

Las mejoras radicales

normalmente se ponen en
prctica como un evento o
proyecto. Por tanto, tienen
un principio y un fin.
Las mejoras incrementales
se traducen en una cultura.

Estado
actual

Estado
ideal 1

Estado
ideal 2
Mejoramiento
Continuo:
- KAIZEN
- Lean

Similitudes entre BPR y

TQM
Ambos reconocen la importancia de los procesos
Ambos empiezan con las necesidades del cliente
del proceso y trabajan de all atrs (pensamiento
de afuera hacia adentro)
Persiguen la mxima satisfaccin del cliente
Buscan alterar el proceso, no slo el producto
Destacan el trabajo en equipo

Diferencias entre BPR y

TQM

El enfoque de instrumentacin en BPR es top-down,

mientras que en TQM puede ser top-down o bottom-up
TQM asume que las prcticas y sistemas existentes son
principalmente correctas y tiles
El objetivo de TQM es la mejora bajo la base del sistema
existente (Kaizen o mejora incremental continua).
TQM hace nfasis en el control estadstico, mientras que
BPR aboga por el uso intensivo de las tecnologas de
informacin
TQM es una filosofa cultural; BPR es un proyecto
BPR implica mayores riesgos (mayores cambios) que TQM
TQM es un proceso de consolidacin y de mejoramiento
continuo

Reingeniera de Procesos

Hammer (1990): Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Morris (1994): Es un enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de

trabajo en el negocio. Reingeniera entonces es, la revisin de esos procesos a
fin de hacerlos mucho ms efectivos.

Manganelli (1994): Reingeniera es el rediseo rpido y radical de procesos

estratgicos que agregan valor y los sistemas, polticas y estructuras
organizacionales que los sostienen- para optimizar el trabajo y la productividad
en una organizacin.

Peppard (1995): Es una filosofa de mejora. Busca lograr mejoras

graduales en el rendimiento, rediseando los procesos mediante los
cuales una organizacin opera, maximizando el contenido de valor
agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este mtodo se puede
aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organizacin.

Reingeniera
organizacional
Por lo general la reingeniera tienen cuatro
componentes importantes:
1. Una mayor orientacin hacia los clientes (internos y
externos)
2. Una nueva forma de pensar en los procesos clave,
que conducen a
mejoras en los tiempos de ciclo y en la productividad
3. Una reorganizacin estructural, que por lo general
divide la jerarqua
funcional en equipos multifuncionales
4. Nuevos sistemas de informacin y medicin, para
conducir una
mejor distribucin de datos y de la toma de
decisiones

Mejora decisiva en el
rendimiento
La reingeniera exige un rediseo del proceso
enfocado a identificar y realzar en l las

actividades que agregan valor

tratar de eliminar todo lo dems.

Lo esbelto y el Kaizen
Qu es kaizen?
Kaizen, combinacin de las palabras japonesas (kai +
zen), significa literalmente cambio para mejorar.
Esto se traduce como mejora continua
Hoy en da, es comn que se haga referencia a las
mejoras radicales esbeltas como eventos kaizen o slo
como kaizen
Los kaizen se manejan usando el ciclo PHVA (planear,
hacer, verificar y actuar)

Kaizen esbelto en el siglo XXI

Procesos clave (Core

Process)
Son el conjunto de procesos que repercuten
directamente en la satisfaccin del cliente y en los
resultados econmicos de la organizacin.
Establecen el valor competitivo de la empresa.

Rol central de los

procesos
Resultados de negocio

Proceso
Organizacin
Administracin
Habilidades

Procesos
Procesos
Procesos
Procesos

Tecnologa
Proceso
El proceso es
el pegamento
AGO-DIC 2011
16/08/11

TI2002-Administracin de Procesos
de Negocio. MTI./MBA. Carlos
Joaqun Duarte Camacho

Estratgicos
Clave
Operacionales
de Soporte

Valor aadido en el
proceso
Trabajo

Desperdicio

Agrega valor

Agrega demora

Hace avanzar
el proceso

Agrega costos

El retrabajo es una forma muy comn de desperdicio

AGO-DIC 2011
16/08/11

TI2002-Administracin de Procesos
de Negocio. MTI./MBA. Carlos
Joaqun Duarte Camacho

Valor aadido en el
proceso
Para determinar si una actividad es trabajo
o desperdicio, debemos preguntarnos:
- Si se elimina o reduce al mnimo la actividad
se afectar la calidad y cantidad de
rendimiento?
- Como cliente,
deseo pagar por esta actividad en particular?
es de valor esta actividad?

Ejemplo: proceso de
fabricacin

Al trabajar en una gran fabrica, se recibe una parte que no

aprueba una inspeccin de calidad porque no fue bien
ensamblada correctamente. Alguien pasa
aproximadamente dos horas desarmando la pieza y
ensamblndola en forma correcta. cmo debemos
considerar esto?

Persona de ensamble

Desarma la parte
defectuosa

desperdicio

Vuelve a armar
dicha parte

desperdicio

TI2002-Administracin de Procesos
de Negocio. MTI., MBA. Carlos
Joaqun Duarte Camacho

La forma ms comn de
desperdicio

El retrabajo es la forma ms comn de desperdicio

En el ejemplo anterior, qu ocurre con la inspeccin de

calidad que detect el defecto? es trabajo o desperdicio?

Hace avanzar el proceso la inspeccin de calidad?

Qu podemos concluir?

Desperdicio necesario

Hablando en forma tcnica, una inspeccin es un paso

que no agrega valor al proceso. Es desperdicio.

Sin embargo, estos pasos son necesarios para asegurar la

calidad del rendimiento.

Para reducir al mnimo la demora y costo de las

inspecciones, stas se deberan combinar con un paso que
agregue valor al proceso.

Doble registro

Una enfermera en un hospital pide a un paciente que llene un cuestionario. El

paciente responde, en forma spera, que en la recepcin se le solicit la misma
informacin. La enfermera replica que la recepcionsta solit la informacin para el
departamento de contabilidad y que ahora se requiere la informacin para otro
departamento. Cuando el paciente completa el cuestionario, se le dan las gracias y
ms adelante durante el turno, se registra la informacin en una computadora.
Recabar dos veces la misma informacin es desperdicio. No agrega valor.

Recaba dos veces

la misma
informacin

Enfermera

Registra dos veces

la misma
informacin

desperdicio

desperdicio

Matriz de Valor

Rediseo de procesos
Antes
A)

Trabajo

Despus
Ms trabajo en el mismo tiempo

Desperdicio

B)

Trabajo
Desperdicio

Desperdicio

Trabajo

La misma cantidad de trabajo en

mucho menos tiempo

Trabajo
Desperdicio

Eficiencia del trabajo en

el proceso

Se expresa como:
Trabajo
X 100%
Trabajo + Desperdicio

Criterios de Valor del

Cliente

Valor =

Calidad
Costo

x
x

Servicio
Tiempo del ciclo

Cuatro medidas bsicas

Dos medidas que

generalmente se buscan
reducir:
Costo
Tiempo

Dos medidas que

generalmente se busca
aumentar:
Calidad
Cantidad

Ejercicio

Para reflexionar
Existen tres razones bsicas por las que un apersona
es incapaz de realizar su trabajo:
1. El trabajador no sabe cul es su trabajo.
2. El trabajador no sabe cmo hacer su trabajo.
3. Algo o alguien interfiere con la capacidad de los
trabajadores de realizar su trabajo.
Steven Brown

Dnde empezar
Matrz de rendimiento/importancia (Martilla y James, 1977)

Importancia

Alto

Concentrarse
aqu?

Mantener el
rendimiento?

Sin importancia?

Posible exceso?

Bajo
Bajo

Rendimiento

Alto

Dnde iniciamos la
mejora de procesos?

Los procesos existentes, deben ser la base para los procesos

nuevos, rediseados?

Hasta qu punto deben entenderse los procesos existentes?

Ignorar procesos
existentes
Qu

pasa si se ignoran los procesos

existentes?
Alto riesgo de perder experiencia y mejores prcticas
Poca relacin con el trabajo que realmente se lleva a cabo;
mayor esfuerzo en el anlisis del trabajo

Considerar procesos
existentes
Qu pasa si consideramos los procesos
existentes?

Peligro de analizar el proceso con demasiada profundidad;

nos perdemos en el detalle irrelevante
Limitarse por los procesos existentes; se pierde la
capacidad de visin

Encontrar el equilibrio

Lo que ocurre
realmente en
el proceso

Nuevos pensamientos
de cmo prodran
hacerse las cosas

Enfoques para la mejora

de procesos
Dos grandes enfoques:
1. Rediseo sistemtico: Identificar y entender los procesos
existentes, revisarlos de forma sistemtica, para crear
nuevos procesos en base a la identificacin de reas de
oportunidad.
2. Mtodo de hoja en blanco: Volver a pensar la forma
como se ofrece el producto o servicio y disear nuevos
procesos a partir de cero.

Qu ruta tomamos?
La eleccin depende de:
Las necesidades organizacionales
Escalas de tiempo que intervienen
No se debe perder de vista que lo que se busca es lograr
mejoras significativas en el rendimiento y productividad
del proceso

Mtodos de Mejora de
Procesos

Estndar ASME
(American Society of
Mechanical Engieneers)
Ampliamente utilizado en manufactura.
Tiene una ventaja muy clara, en su utilizacin
est intrnseca una evaluacin de si el paso
agrega valor.
Resultan claras las reas de desperdicio.
Proporciona un enfoque poderoso sobre aquellas
tareas que deben minimizarse.

ASME: seis pasos

bsicos
Existen seis pasos bsicos en los procesos:
1.

Operacin

Cualquier paso que agrega valor

al proceso. Hace avanzar el proceso.

2.

Transporte

Cualquier accin que desplaza informacin u objetos, incluyendo personas.

3.

Inspeccin

Incluye inspecciones de calidad y cantidad revisiones y autorizaciones.

4.

Demora

Retraso no programado de personas,

materiales, partes o productos. Tiempo
de espera.

5.

Almacenaje

6.

Retrabajo

7.

Decisin

Retraso programado de materiales,

partes o productos.

Cualquier paso innecesario y repetido

de operacin.
Representa las alternativas posibles en el
flujo del proceso

Combinacin de pasos
Los pasos de un proceso pueden estar combinados
Por lo general, estos pasos combinados de proceso
incluyen un paso de operacin en combinacin con
una inspeccin, demora o transporte.
Origen de una forma o documento
Operacin / inspeccin (decisin o autorizacin)

Operacin / transporte (entrevista)

Operacin / demora

Cinco secuencias
bsicas
Existen cinco secuencias bsicas en los procesos:
1. Lineal

Un proceso lineal es aquel en que los pasos

son secuenciales.

2. Paralelo

Un proceso paralelo supone realizar dos

subprocesos al mismo tiempo.

3. Convergente

Un proceso divergente contiene dos o ms

procesos que convergen.

4. Divergente

Un proceso divergente se divide a partir de un

proceso lineal, en dos o ms subprocesos.

5. rbol de decisin

En base a una decisin, el proceso puede

seguir dos o ms caminos distintos.

Estndar ASME
Pasos

Tiempo

Paso A
Paso B
Paso C
Paso D
Paso E
Paso F
Paso G
Paso H

TI2002-Administracin de Procesos
de Negocio. MTI., MBA. Carlos
Joaqun Duarte Camacho

Comentario

Estndar ASME

TI2002-Administracin de Procesos
de Negocio. MTI., MBA. Carlos
Joaqun Duarte Camacho

Estndar ASME

Secuencia grfica del

proceso
Es posible ilustrar de manera grfica las distintas
secuencias del proceso.

Plantilla de Diagrama de
Flujo del Proceso

Caractersticas clave del

proceso
Eficacia: satisfacen los rendimientos los
requerimientos del cliente?
El cliente desea
El cliente recibe
Confiabilidad: cumplen siempre los
rendimientos los requerimientos del cliente?
El cliente siempre desea
El cliente siempre obtiene

Caractersticas clave del

proceso

Eficiencia: es aceptable el tiempo de ciclo?

El tiempo de ciclo del proceso es: 4 hrs. 45 min.
El tiempo de ciclo del proceso debe ser: 2 hrs. 15

min.

Costo: son aceptables los costos del proceso?

El proceso cuesta: $140 por rendimiento
El proceso debe costar: $95 por rendimiento

Anlisis y medicin de
procesos

Qe pasos supone el proceso?

Cules son la eficiencia y el tiempo de ciclo?
Cunto cuesta el proceso?

Qe reas requieren mejora?

Anlisis y medicin del

proceso
Un anlisis del proceso permite captar datos
cuantitativos.
Los datos cuantitativos son numricos.
Una medida es una medicin cuantitativa del
proceso

Tiempo
Costo
Distancia
Nmero de personas

El propsito del anlisis del

proceso no
es slo recolectar datos

Anlisis del proceso

El propsito final de cualquier anlisis del proceso
es:

Elevar la calidad del proceso

Aumentar la eficiencia del proceso
Reducir los costos relativos al proceso
Hacer el trabajo ms sencillo y menos fatigoso
Hacer el trabajo ms seguro
Anlisis del
proceso

Anlisis de
productos
del proceso
*Se orienta a lo
que se
hace a un obejto

Anlisis de
tareas
del proceso
* Se centra en la
actividad humana

Tareas y productos

1.
2.
3.
4.

El proceso de ensamble del

artefacto identifica lo que
una persona le hace a
ste, y consiste en seis
pasos:

Ensamblar las partes

Caminar para obtener las partes
Buscar las partes necesarias
Llevar las partes a la mesa de
trabajo
5. Ensamblar las partes
6. Inspeccionar las partes
ensambladas

El proceso de ensamble
centrado en el objeto:

1. Que recibe brazos

2. Que viaja en una banda
transportadora
3. Que sufre demora en una mesa de
trabajo
4. Que es inspeccionado
5. Que es transportado a su lugar de
almacenaje
6. Que es almacenado antes de su
embarque

Utilidad

Los rendimientos clave del proceso representan un valor

real para la empresa. Las empresas ganan dinero con los
rendimientos de los procesos clave.
Recuerda, los insumos cuestan dinero. Tambin la
transformacin de estos en rendimientos (proceso); es
decir, los procesos cuestan dinero.
La utilidad equivale al valor de los rendimientos menos el
costos de los insumos y del proceso.

Utilidad = Valor de los rendimientos (Costos de insumos + costos del proceso)

Ejemplo

Si un producto cuesta 500 pesos, los insumos valen $200 y el

proceso $250, la utilidad es la siguiente:
$500 ($200 + $250) = $500 $450 = $50
Si los costos del proceso se elevan a $350, se origina una prdida
de $50

porqu es importante esta idea?

Intenta resolver este ejemplo. Dos empresas, A y B, ofrecen

servicios idnticos. La empresa A cobra $400 por sus servicios. La
empresa B cobra $350. para ambas empresas el costo de los
insumos es de $100. A la empresa A los procesos le cuestan $250.
para la empresa B, el costo de los procesos es de $150.
qu empresa logra ms utilidades por llamada de servicio?

Hoja de trabajo de
anlisis del proceso

Grfica sumario de datos

Ejercicio: seleccionar el
tipo correcto

Ejercicio: Tareas del

proceso

Eficiencia del trabajo =

X 100% =

Ejercicio: producto del

proceso
Proceso terrible,
operacin eficiente

Eficiencia del trabajo =

trabajo
Trabajo + desperdicio

X 100%

Ejercicio