Estudio para la

preparacin y
evaluacin de
Proyectos

DESARROLLO
DE LA ACTIVIDAD
ETAPAS EN LA PREPARACIN
Y EVALUACIN
DE
PROYECTOS DE INVERSIN A LARGO PLAZO
ETAPAS

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1- ETAPA DE ESTUDIO
En esta etapa de estudio los puntos
tratados son los mismos; sin embrago, lo
que cambia es la profundidad, sofisticacin,
elaboracin y exactitud de la informacin
que en ellos se presenta.

A- IDEA

B- PERFILES
TIPICOS

C- PREFACTIBILIDAD

D- FACTIBILIDAD

ETAPA DE ESTUDIO
A- Nivel de idea: Las ideas de proyectos tienen su
origen en la deteccin de necesidades objetivas o
manifiestas en el mercado, como tambin, de
necesidades latentes, las que pueden derivar de la
carencia de un bien o servicio. Las necesidades latentes
pueden tener su origen en el hecho que el mercado
desconoce la forma de satisfacer una necesidad y, por lo
tanto, no percibe la necesidad de aquel bien o servicio.
Por otro lado, no se puede hablar de idea cuando un
proyecto de inversin consiste en ampliar la produccin o
en el reemplazo de un activo en desuso, porque son
situaciones que las empresas, permanentemente,
evalan.

ETAPA DE ESTUDIO
B- Nivel de perfil: En el nivel o subetapa de perfil,
bsicamente, se trata de reunir la informacin disponible
y, fcilmente recopilable, que permita formarse un juicio
preliminar sobre la conveniencia o inconveniencia, de
llevar o no a cabo un proyecto de inversin.
En definitiva, la subetapa de perfil, permite determinar
los costos y beneficios que se derivarn de la inversin
propuesta, a travs de la recopilacin de la informacin
bsica que se encuentre disponible sobre la idea. De
acuerdo a la informacin analizada y evaluada, se debe
determinar la conveniencia de realizar estudios ms
acabados al respecto o de descartar la idea bsica.

ETAPA DE ESTUDIO
C- Nivel de prefactibilidad: En la elaboracin del
estudio de prefactibilidad deben analizarse, en detalle,
los aspectos no profundizados en la etapa del perfil,
como ser, el mercado, la tecnologa a usar, el monto y
localizacin de la inversin, el costo de produccin, las
condiciones legales que permiten realizar el proyecto,
etc.
Los elementos bsicos que debe contener un estudio de
prefactibilidad son los siguientes:
- Estudio de mercado
- Estudio tcnico
- Estudio financiero
- Estudio econmico y de evaluacin

C- Nivel de prefactibilidad
ESTUDIO
MERCADO

ESTUDIO
TECNICO

Anlisis:

Oferta
Demanda
Precios
Comercializa
cin.
- Conclusin
estudio de
mercado

Tamao y
localizacin
Proceso
tecnolgico.
Obras fsicas
Anlisis de
costos.
Calendario de
realizacin

ESTUDIO
FINANCIERO Y
ECONOMICO

Inversiones:
- Fija
- Costos y
gastos
- Capital
Analisis y
proyecciones
- Gastos
- Ingresos
Punto de equilibrio
Financiamiento
- Fuentes de
financiamiento

ESTUDIO DE
IMPACTO
AMBIENTAL

Evaluacin de
proyecto
normas ISO
9000 Y 14000
Aspectos e
impactos
ambientales

ETAPA DE ESTUDIO
D- Nivel del proyecto o factibilidad:
La etapa de factibilidad del proyecto constituye la etapa
ms avanzadas en materia de estudios de preinversin.
Slo se justifica preparar un proyecto cuando, estudios
anteriores, ya sea, a nivel de perfil o de prefactibilidad,
han arrojado resultados favorables y, por lo tanto, se ha
decidido dar el ltimo paso previo a la etapa de
implementacin.

ETAPA DE ESTUDIO
D- Nivel del proyecto o factibilidad:
En la factibilidad, por ser la ltima etapa de la
preinversin o estudio, debe incluir las cotizaciones
formales de la maquinaria, equipos e instalaciones, los
presupuestos de obras civiles, las cotizaciones de
materias primas, insumos, etc. y el calendario para la
materializacin de las inversiones requeridas.
Finalmente, en esta etapa, se debe plantear la
organizacin, exponiendo las labores especficas que
desempear, cada una de las personas, consideradas
en la estructura organizacional.

2- ETAPA DE IMPLEMENTACIN
Corresponde al perodo en que, concluidos
todos los estudios y adoptada la decisin de
invertir, es necesario entrar al diseo definitivo
de la planta, realizando los planos de detalle
para proceder a su construccin.

1- En esta etapa, se procede a determinar las

especificaciones tcnicas de la maquinaria y equipos y
se debe oficializar su compra, cuya entrega, debe
realizarse de acuerdo al calendario de inversiones que se
prepar en la subetapa de factibilidad.
2- En esta etapa se llama a propuesta para la
construccin de los edificios, instalaciones y montajes
industriales.

ETAPA DE IMPLEMENTACIN

3- En esta etapa, tambin, se define la organizacin

interna y se preparan los manuales de organizacin,
procedimientos y funciones.
4- El financiamiento de las obras se realiza de acuerdo
al presupuesto de capital. Normalmente, la empresa
antes de decidir llevar a cabo una inversin, ya conoce
la forma de su financiamiento (aporte de capital,
colocacin de bonos, crdito bancario, etc.).
5- La etapa de implementacin termina una vez que
se han efectuado las pruebas de puesta en marcha y
se ha cumplido, satisfactoriamente, con el perodo
denominado 'marcha blanca', que corresponde a una
etapa de prueba de la operacin, tanto de la
maquinaria como de los procesos administrativos.

3- ETAPA DE OPERACIN
Comienza una vez que termina el perodo de
marcha blanca y se ha comprobado que, tanto la
maquinaria, equipos e instalaciones y la
administracin junto a su personal funcionan
adecuadamente. La etapa de operacin
corresponde a la marcha normal de la nueva
empresa y, su programa inicial de produccin, se
basa en el proyecto, pero ajustado a las nuevas
realidades que puedan haberse producido entre el
perodo de preinversin o estudio y el de
operacin.

Gestin de Proyectos:
Herramientas
Qu son los supuestos?
Un supuesto de proyecto es algo que establecemos como
verdadero para proceder con nuestrotrabajode
proyecto, factores externos que condicionan el xito o
fracaso de un proyecto, ya sean oportunidades,
limitaciones o riesgos
Los supuestos permiten a losequipos del proyecto
moverse hacia adelante con el proyecto cuando de otra
forma se detendran.
En ocasiones, ocurre que los supuestos del proyecto que
encaramos son en mayora riesgos, porque se asume un
riesgo al asumir los supuestos. Es decir, para cada
supuesto S1, S2, , Sn hay riesgos asociados que
deberan administrarse.

Gestin de Proyectos:
Herramientas
El xito de un proyecto depende de normas,
leyes, voluntades, polticas, situacin institucional
del pais etc.
Es decir, de las condiciones en el entorno de las
cuales depende un proyecto.
Estos factores pueden ser clasificados
sectorialmente, por ejemplo, si es un riesgo
financiero, poltico, social, ambiental o legal
Existen herramientas para identificar estos
factores denominada Anlisis PESTAL (Poltico,
Econmico, Social, Tecnolgico, Ambiental, Legal)
y otro denominado Marco Lgico

Gestin de Proyectos:
Herramientas
La carta gantt:
Es un sistema de programacin creada por Henry
Gantt durante la Primera Guerra Mundial
Consiste en la representacin grfica de las
distintas actividades que debern ejercutarse
desde que parte hasta que finaliza el proyecto, las
que se representan por medio de barras.

Gestin de Proyectos:
Herramientas

Gestin de Proyectos:
Herramientas
Las Cotizaciones
Son documentos formales por las cuales
potenciales proveedores entregan informacin
respecto al detalle de productos o servicios
solicitados por un cliente, incluyendo plazos,
precios, condiciones de pago y fechas de
entregas.
Resultan importantes para la estimacin de
costos del proyecto, ya que entrega informacin
fidedigna sobre los distintos precios de insumos y
activos fijos que se incluirn en el proyecto

Gestin de Proyectos:
Herramientas

Gestin de Proyectos:
Herramientas
Las Redes de Apoyo y Contactos
Durante el proceso de formulacin del proyecto, las redes
de apoyo son importantes para lograr la consistencia del
mismo y que llegue a buen puerto.
Las redes de apoyo son contactos que el formulador del
proyecto genera en reuniones, seminarios, eventos, charlas
o cualquier circunstancia a causa de la gestin del proyecto
y que despierten un inters en apoyar en implementar y
ejecutar el mismo.
Dentro de las redes de apoyo se pueden consignar a
potenciales inversionistas, personas o instituciones
gubernamentales que fomentan el desarrollo de proyectos,
bancos, entidades especializadas en la formulacin y
ejecucin de proyectos empresariales, etc., es decir, todo
aquel que muestre un inters (stackeholder) para el logro
del proyecto.

Gestin de Proyectos
Por qu fracasan los proyectos?
Estadsticas de empresas especializadas como por
ejemplo Gatner nos sealan que slo en el orden
del 20% de los proyectos finalizan obteniendo el
objetivo planteado, en el tiempo y con los
recursos estimados. Esta problemtica se da en
todo tipo de proyectos, y est particularmente
acentuada en proyectos tecnolgicos; segn el
ltimo informe anual que realizaStandish Group,
slo en el rea de Tecnologas de la Informacin,
fallaron alrededor del 71% de los proyectos.
El presupuesto se excedi en un 56% por trmino
medio, mientras que el plazo fue sobrepasado en
un 84% por trmino medio.

Gestin de Proyectos
Por qu fracasan los proyectos?
Factores que influyen.
1.- Los objetivos no estn claros.Esto es razonable al principio de un proyecto
de tamao medio y de mediana complejidad. Esta situacin es normal al principio
del proyecto, pero a medida que se avanza en la definicin del alcance del
proyecto, no existe ninguna razn de peso para mantener los objetivos del
proyecto poco claros o ambiguos.
2.- La no identificacin de los interesados(stakeholders) en el proyecto y su
grado de compromiso con los proyectos. Los ms peligrosos son los indiferentes.
Todas las personas, instituciones que se vean afectada por el proyecto tendrn un
grado de participacin en el xito o fracaso del proyecto. Sin la colaboracin y
compromiso de los interesados los proyectos se resienten.
3.- Una planificacin pobre o ausente.Una adecuada planificacin comienza
con la misin del proyecto, es decir, porque existe. Con la definicin clara de sus
objetivos y metas. La identificacin de los principales riesgos. La explicitacin de
supuestos y restricciones.

Gestin de Proyectos
Por qu fracasan los proyectos?
Factores que influyen.
4.- Un seguimiento y control dbil.Generalmente le resulta difcil
al Gerente General y al Patrocinador del proyecto saber el estado de
avance del proyecto. La razn es que no aplican la tcnica y
herramientas adecuadas para el control de proyectos. stas existen
hace ms de 20 aos.
5.- Equipos de trabajo poco motivados. Esta situacin se da por
una clara ausencia de Liderazgo.
6.- Inadecuada administracin de los riesgos. Todo proyecto est
envuelto en una atmosfera de incertidumbre en donde los riesgos,
tanto con efectos positivos como negativos, estn presentes y deben
ser identificados y gestionados (mitigados) por el Director del Proyecto.

Gestin de Proyectos
Por qu fracasan los proyectos?

Factores que influyen.

7.- No existe un procedimiento robusto para la gestin de

cambios.Los cambios se van ejecutando a medida que se van
produciendo, sin analizar el impacto para el proyecto. La consecuencia
el proyecto est fuera de control.
8.- Mala comunicacin.Un adecuado plan de comunicaciones resulta
crtico para el proyecto. El plan debe destacar el medio a utilizar, la
frecuencia de la comunicacin, sus destinatarios y el procedimiento de
retroalimentacin.
9.- No saber decir NO.Cuanto proyecto continan consumiendo
recursos a pesar de saber que los plazos y los presupuestos autorizados
estn ms que sobrepasados. El Director de Proyectos debe saber decir
NO y replantear o cancelar el proyecto.