Benchmarking

Enero 2014

Resea Histrica
Benchmarking
Benchmarking

Ingeniera
Inversa

Industriales
Japoneses

Caso Xerox

Grupo 1

Resea Histrica
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Ingeniera
Inversa

Adquirieron los
productos de la
competencia, los
desmantelaron,
aprendiendo de
ellos y tratando de
mejorar lo
aprendido.

Hoy en da a
menudo es ilegal
y el uso de
la informacin
obtenida por
ingeniera inversa
est protegido,
por lo general, por
la patente.

Aviones
bombarderos
Rusos Tupolev
Tu-4.
(1944)

Grupo 1

Resea Histrica
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Industriales
Japoneses

Despus de la
Segunda Guerra
Mundial la
industria japonesa
era casi
inexistente.
Muchas de sus
fbricas fueron
bombardeadas
durante la guerra.

Como parte de su
labor por
establecer una
vibrante industria
manufacturera
los japoneses
visitaron las
fbricas
estadounidenses.

No copiar lo que
vieran, sino
entender por qu
funcionaba, as
como a adaptarse
y a mejorar las
prcticas e ideas
antes de
adoptarlas
(Deming)

Grupo 1

Resea Histrica

Xerox

El crecimiento
fenomenal de los
coches japoneses,
radios,
computadoras,
cmaras llev a
muchas empresas
occidentales a la
quiebra.

En la dcada de
1960, Xerox
experiment un
crecimiento
fenomenal. Los
beneficios en 1961
fueron de $2,5
millones. En 1968
haban subido a
$128 millones.

Sin embargo, a
finales de 1970 de
Xerox tena una
serie de
problemas. Los
japoneses
acababan de
entrar en el
mercado de
fotocopiadoras

Grupo 1

Resea Histrica

Xerox

Sus ganancias
disminuan
rpidamente.
Visitaron Japn
para comparar los
datos claves de su
empresa con los de
la empresas
japonesas.

Xerox se dio cuenta

de que los japoneses
estaban usando la
participacin de los
trabajadores

Descubrieron:
a. Sus gastos
generales
duplicaban los de
los japoneses
b. Los japoneses
llevaban 6 a 8 veces
menos inventario
c. La calidad de
sus productos era
95% y la
de los japoneses era
99,5%

Grupo 1

Resea Histrica
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Xerox

Hicieron
comparaciones de
la capacidad y
caractersticas de
operacin de
fotocopiadoras
de los
competidores.

Analizan las
fotocopiadoras
producidas por
Fuji - Xerox, su
filial japonesa, y
ms tarde con
otras mquinas
fabricadas en
Japn.

Conciben la idea
Eficacia en los
Negocios, una
estrategia para
hacer la empresa
ms competitiva.

Grupo 1

Resea Histrica
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Xerox

Bases:
Participacin de
los empleados
Benchmarking
(La evaluacin
comparativa).

Quin fue el
mejor en hacer
algo?
Descubrir cmo
la "mejor " logr
su rendimiento
superior.

Estos dos
conceptos siguen
siendo la piedra
angular del
benchmarking de
hoy.

Grupo 1

Benchmarking
Qu es el Benchmarking?
Es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prcticas contra los competidores ms
duros o aquellas compaas reconocidas como
lderes en la industria para ponerlas en prctica y
crear un mejor desempeo. Kearns, 1982

Es un proceso sistemtico y continuo para

evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el
propsito de realizar mejoras organizacionales.
Spendolini, 1995
Grupo 1

Proceso
El benchmarking involucra una serie de acciones que definen aspectos,
problemas u oportunidades, mide el desempeo, lleva a conclusiones y
estimula cambios y mejoras en la organizacin.
Sistemtico
Existen modelos o grficos del proceso de Benchmarking, stos
representan una secuencia coherente y esperada que puede ser
repetida por cualquier miembro de la organizacin. Es una prctica
estructurada de recopilacin de informacin.
Continuo
El Benchmarking se realiza en periodos a largo plazo, no se realiza una
sola vez. Las medidas instantneas o las perspectivas a corto plazo no
producen los resultados ms tiles. El comportamiento y desempeo de
las empresas es dinmico
Grupo 1

Evaluacin
El Benchmarking es un proceso investigativo que produce
informacin la cual ayuda a tomar decisiones. El Benchmarking no
da respuestas, es mediante el proceso de diagnostico, medicin,
evaluacin, comparacin como se produce la informacin.
Productos, servicios, procesos de trabajo
El Benchmarking no se limita a una faceta de las actividades de la
organizacin, es til para entender las practicas comerciales,
operaciones, funciones, el proceso de trabajo y sus resultados.
Organizaciones, compaas, instituciones
El Benchmarking se aplica a cualquier organizacin que produzca
resultados similares o que se dedique a practicas comerciales
similares.
Grupo 1

Acreditadas, reconocidas, identificadas

El Benchmarking se inicia con una investigacin para identificar las
empresas conocidas como excelentes en el rea examinada.
Mejores prcticas
El Benchmarking se concentra en los mejores en su clase, las
empresas clase mundial representantes de las mejores practicas
Mejoras organizacionales
El propsito del Benchmarking es comparar organizaciones para
llevar a cabo la mejora.

Grupo 1

Benchmarking

Spendolini, 1995

Grupo 1

Porqu hacer Benchmarking?

1

Mejorar beneficios/eficiencia

Oportunidad de cambios y mejoras

Establecer objetivos y metas

Oportunidad de innovacin y creatividad

Mirar "fuera de la caja

Realizar Planificacin Estratgica

Grupo 1

Qu no es Benchmarking?

No es

un mecanismo para
determinar reducciones
de recursos. Los
recursos de reasignarn
a la forma ms efectiva
de apoyar las
necesidades de los
clientes y obtener la
satisfaccin de los
mismos.

una panacea o un
programa. Tiene que ser
un proceso continuo que
requiere una
actualizacin, una
recopilacin y una
seleccin de las mejores
prcticas y desempeo
externos, para
incorporarlos a la toma
de decisiones y
funciones en todos los
niveles de una empresa.
Grupo 1

Qu no es Benchmarking?

No es

espionaje industrial.
La informacin obtenida
se debe tratar como si
fuera de la propia
empresa y asegurar de
la misma forma su
confidencialidad..

un hecho aislado.
A lo mejor lo conducir a
tener una ventaja
operativa hoy en da,
pero la misma puede ser
erosionada cuando las
otras organizaciones
mejoren.

Grupo 1

Qu no es Benchmarking?

No es
copiar y pegar
actividades. Copiando lo
que algunos han hecho
en su organizacin
supone que su
organizacin tiene una
cultura similar, un
ambiente operacional
similar, temas similares
a como el que usted est
copiando y que la
organizacin que est
copiando tiene la
solucin ptima.

turismo industrial
mediante el cual las
empresas se visitan,
disfrutan de un da de
campo, o incluso de un
viaje alrededor del
mundo, pero no hay
comparacin objetiva o
no se lleva a cabo ningn
anlisis.

Grupo 1

El Proceso

Grupo 1

Benchmarking
I. PLANEACIN

2. ANLISIS

3. INTEGRACIN

4. ACCIN

5. MADUREZ

Robert C. Camp (Xerox,1993)

Grupo 1

Fases
1. Planeacin del Benchmarking
Los pasos esenciales son los utilizados en cualquier
desarrollo de planes

(Camp, 1993)

Grupo 1

Fases
2. Anlisis
Comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del
proceso as como las de los socios en el
Benchmarking.

(Camp, 1993)

Grupo 1

Fases
3. Integracin
Es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking
para fijar objetivos operacionales para el cambio,
incorporar nuevas prcticas a la operacin.

(Camp, 1993)

Grupo 1

Fases
4. Accin

5. Madurez
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las
mejores prcticas de la industria a todos los procesos
del negocio.
(Camp, 1993)

Grupo 1

Benchmarking
1.

Determinar a que se le va hacer benchmarking

2.Formar un equipo de benchmarking

3. Identificar los socios del benchmarking

4. Recopilar y analizar la informacin del

benchmarking
Actuar
Spendolini (1995)

Grupo 1

Etapas
1. Determinar a que se le va hacer benchmarking
Identificar los clientes para la informacin de benchmarking
y estos identifican las necesidades de informacin

2. Formacin de un equipo de benchmarking

Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el
benchmarking puede comenzar el proceso con un equipo de
trabajo conformado por:

(Spendolini, 1995)

Grupo 1

Etapas
3. Identificacin de socios del benchmarking
Cualquier persona u organizacin que da informacin
relacionada con la investigacin de benchmarking

4.

Recopilar y analizar la informacin del benchmarking

5. Actuar

El objetivo primario de esta etapa es ponerse en accin

(Spendolini, 1995)

Grupo 1

Ventajas
BENCHMARKING INTERNO
Relativamente fcil, rpido y de bajo costo
Fcil adaptar las tcnicas aprendidas
Un lenguaje comn
Aumenta la comprensin de su proceso
Es un punto de partida
Benchmarking del futuro

(UPDCE, 2006)

para

los

estudios

de

Grupo 1

Desventajas
BENCHMARKING INTERNO

(UPDCE, 2006)

Grupo 1

Ventajas
BENCHMARKING COMPETITIVO

(UPDCE, 2006)

Grupo 1

Desventajas
BENCHMARKING COMPETITIVO

(UPDCE, 2006)

Grupo 1

Ventajas
BENCHMARKING COOPERATIVO
O FUNCIONAL

(UPDCE, 2006)

Grupo 1

Desventajas
BENCHMARKING COOPERATIVO
O FUNCIONAL

(UPDCE, 2006)

Grupo 1

Ventajas
BENCHMARKING COLABORADOR

(UPDCE, 2006)

Grupo 1

Desventajas
BENCHMARKING COLABORADOR

(UPDCE, 2006)

Grupo 1

Conclusiones

Grupo 1

Bibliografa

Camp, R. (1997). La Bsqueda para las Mejores Prcticas

Industriales del Aprendizaje Superior. Mxico: Mc Graw Hill

Boxwell, R. (1996). Management Siglo XXI. Benchmarking. (1

ed.) Bogot: Mc Graw-Hill Interamericana

Kearns, D. (1982). Benchmarking. Xerox Corporations.

Spendolini, M. (1995). Benchmarking. (2 ed.) Bogot: Grupo

Editorial Norma.

Stapenhurst, T. (2009). The Benchmarking Book: A How-to-Guide

to Best Practice for Managers and Practitioners. (1 ed.) Oxford:
Elsevier.

Unidad Politcnica para el Desarrollo y la Competitividad

Empresarial. (2006). Benchmarking.Mxico.

Grupo 1