Tema IV RRHH Final

UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO
VICERRECTORADO ACADMICO
DIRECCIN GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO
REA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIN
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS
TEMA IV
Competencias Clave para la
Gerencia Efectiva del Recurso
Humano en los Proyectos
Wiacnorge Mezones
Miguel Nuez
Hector Pulido
Roberto Rojas
Prof.
Mnica Di Gicomo Z.
Ciudad Guayana, Junio de 2015

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS
Contenido
GERENCIA PARTICIPATIVA
La gerencia participativa es el proceso por el cual se
involucra a los trabajadores en la toma de decisiones que
correspondan exclusivamente a los jefes. Con ello se
pretende que la experiencia y la creatividad de los
trabajadores encuentren cauces para manifestarse y mejorar
la gestin.
Condiciones
La participacin debe ser en la toma de decisiones
importantes
La autoridad no se pierde: se comparte y trae consigo
responsabilidad de los que ahora tienen una parte de la
autoridad
Variantes de Participacin:
Evolucin
Utilidad
Utilidad
La Gerencia Participativa ayuda a una o una combinacin de
las siguientes metas:
Fundamentos Bsicos
La Gerencia Participativa alcanza estos logros porque parte
del entendimiento de la conducta humana. Se fundamenta en
Teora de Maslow
Teora de Motivacin - Higiene
Obstculos
Organizacionales
Hbitos gerenciales
La tradicin.
La filosofa y los valores de la
organizacin
La calidad de la poltica y los
procedimientos
La calidad del personal
La estructura de la organizacin
El clima organizacional y de apoyo
La falta de recompensas por la
participacin
Temor.
Falta de seguridad.
Desconocimiento de la Gerencia
Participativa.
Aceptacin de Teoras.
Cultura de los subordinados
Situacionales
Falta de capacidad para participar.

Falta de deseo.
Falta de Conocimiento de la Gerencia
Participativa.
Temor al fracaso.
el tiempo
la naturaleza de las tareas
la influencia del ambiente.
Poner en practica
Conocer las capacidades y habilidades del ejecutor, despus conocer
la organizacin, su clima, sus personas.
Diagnstico de los obstculos:

identificar los obstculos especfico
importancia del obstculo
costo de remocin del obstculo (financiero y psicolgico)
Determinar como eliminarlo
cul ser el papel del ejecutor al quitar el obstculo
Establecer una o varias formas de participacin comunes:
Grupos de trabajo participativos (enriquecimiento)
Matriz o administracin de proyectos (directores de proyectos con fin
determinado)
Contrato colectivo (participacin del sindicato en la fijacin de
salarios)
Democracia industrial (los empleados participan a travs de
delegados en la direccin de la empresa, dividendos y acciones)
Otras formas de poner en practica
COMUNICACION
COMUNICACIN
La comunicacin es la transferencia de informacin o de
significado de una persona a otra. Dicho de otra forma, es el
proceso por el cual se transmite informacin y significados de
una persona a otra.
En toda comunicacin existen por lo menos dos personas: la
que enva un mensaje y la que lo recibe.
Las organizaciones no pueden
existir
ni
operar
sin
comunicacin; sta es la red
que integra y coordina todas
sus partes.
COMUNICACIN
Elementos
La comunicacin constituye un procedimiento compuesto por
cinco elementos que son:
Emisor o fuente: es la persona, cosa o proceso que emite un
mensaje para alguien, es decir para el destino. Es la fuente de
la comunicacin.
Transmisor o codificador: es el equipo que une la fuente al
canal, es decir, que codifica el mensaje emitido por la fuente
para que se vuelva adecuado y disponible para el canal.
Canal: es la parte del sistema que enlaza la fuente con el
destino, los cuales pueden fsicamente estar cerca o lejos.
Receptor o decodificador: es el equipo situado entre el canal
y el destino, es decir, el que decodifica el mensaje para hacerlo
comprensible al destino.
Destino: es la persona, cosa o procedimiento al que se le enva
el mensaje. Es el destinatario de la comunicacin.
COMUNICACIN
Elementos
COMUNICACIN
Elementos
La comunicacin constituye un procedimiento compuesto por
cinco elementos que son:
Emisor o fuente: es la persona, cosa o proceso que emite un
mensaje para alguien, es decir para el destino. Es la fuente de
la comunicacin.
Transmisor o codificador: es el equipo que une la fuente al
canal, es decir, que codifica el mensaje emitido por la fuente
para que se vuelva adecuado y disponible para el canal.
Canal: es la parte del sistema que enlaza la fuente con el
destino, los cuales pueden fsicamente estar cerca o lejos.
Receptor o decodificador: es el equipo situado entre el canal
y el destino, es decir, el que decodifica el mensaje para hacerlo
comprensible al destino.
Destino: es la persona, cosa o procedimiento al que se le enva
el mensaje. Es el destinatario de la comunicacin.
COMUNICACIN
El proceso
COMUNICACIN
Barreras
COMUNICACIN
Barreras
Son interferencias que provienen de las

Barreras
limitaciones, emociones y valores humanos
personal
de cada persona.
es:
Son las interferencias que ocurren en el
ambiente en el que se efecta el proceso
Barreras
fsicas:
de comunicacin.
Barreras
semntic
as:
Las diferencias lingsticas constituyen

diferencias semnticas entre las personas.
COMUNICACIN
Barreras
Adems de la influencia de estas barreras, la comunicacin
puede adolecer de tres males:
ocurre cuando por alguna razn, ya sea la fuente o el
destinatario, se omiten, cancelan o cortan ciertos elementos
Omisin importantes de la comunicacin
ocurre cuando el mensaje sufre alteracin, tergiversacin,
Distorsi modificacin que afecta o cambia su contenido y significado
original.
n
ocurre cuando la cantidad de informacin es muy grande y
sobrepasa la capacidad personal del destinatario para
Sobreca procesar las informaciones; por lo que pierde parte de ella o
rga
la recibe con un contenido distorsionado
COMUNICACIN
Gestin de la Comunicacin del Proyecto
incluye los procesos requeridos para asegurar que la
planificacin,
recopilacin,
creacin,
distribucin,
almacenamiento, recuperacin, gestin, control, monitoreo y
disposicin final de la informacin del proyecto sean
oportunos y adecuados.
COMUNICACIN
Planificar la Gestin de las Comunicacin
es el proceso de desarrollar un enfoque y un plan adecuados
para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las
necesidades y los requisitos de informacin de los
interesados y de los activos de la organizacin disponibles.
COMUNICACIN
Gestionar las Comunicaciones
es el proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar,
recuperar, y realizar la disposicin final de la informacin del
proyecto de acuerdo con el plan de gestin de las
comunicaciones.
COMUNICACIN
Controlar las Comunicaciones
es el proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a
lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar
que se satisfagan las necesidades de informacin de los
interesados del proyecto.
ANALISIS Y SOLUCIONES DE
PROBLEMAS
Anlisis Y Soluciones De Problemas

La resolucin de problemas requiere medidas
especificas ms si son reiterativos, pues sus
efectos se oponen a los objetivos
organizacionales,
En la gestin empresarial moderna el anlisis
y resolucin de problemas forman parte de la
filosofa de mejoramiento continuo y los
problemas que son reiterativos merecen
especial atencin, pues son los que ms
impactan los resultados de las empresas.
Mtodos y Tcnicas de Anlisis

El Ejecutivo Racional
Diagrama De Causa Efecto:
Cinco Por Qu:
Anlisis Pareto Regla 20/80:
Mtodo De Anlisis Y Solucin De
Problemas MASP
Herramientas Bsicas Para La Solucin
De Problemas
El Ejecutivo Racional
Uno de los mtodos ms conocidos es el de El Ejecutivo
Racional Kepner Y Tregoe que proponan desde lo 70s
esta metodologa inscrita ya en movimientos de Calidad y
Mejora; sus pasos fundamentales son:
1 Reconocer el problema
2 Analizar el problema.
3 Identificar causas posibles.
4 Desarrollar soluciones.
5 Evaluar soluciones
Diagrama Causa Efecto

Diagrama De Causa Efecto: Es una tcnica de anlisis
desarrollada por Kaouru Ishikawa en 1943 en la Universidad
de Tokio que aplic para explicar cmo diversos factores que
afectan un proceso pueden ser clasificados y relacionados de
cierta manera.
Su definicin es: Diagrama que muestra la relacin
sistemtica entre un resultado fijo y sus causas.
Diagrama Causa Efecto
Cinco Por qu
Cinco Por Qu: Se utiliza cuando se quiere conocer la causa
de origen de un problema o si necesita comprender mejor
una situacin:

Anlisis Pareto Regla 20/80: Se utiliza cuando necesite
identificar los focos vitales o los problemas ms serios de
alguna situacin:
Mtodo De Anlisis Y Solucin De

Problemas - MASP
Mtodo De Anlisis Y Solucin De Problemas

Planear
Mtodo De Anlisis Y Solucin De Problemas

Hacer
Verificar
Ajustar
Herramientas Bsicas Para La Solucin De

Problemas
La evolucin del concepto de calidad aplicado a la industria, y
ahora a los servicios, muestra claramente que se ha pasado
de una etapa, en donde la calidad era aplicada totalmente al
control realizado al final de las lneas de produccin, a otra
donde aplicamos calidad total a todo dentro de la
organizacin. Por ende, ya se habla de calidad de vida en el
trabajo, calidad de vida en los servicios y calidad ambiental.

Problemas
Las herramientas y tcnicas cualitativas son las siguientes:
Recoleccin de datos.
Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming).
Diagrama de Pareto.
Diagrama de Ishikawa.
Diagrama de flujo.
Matriz de relacin.
Diagrama de comportamiento.
Diagrama de Gantt.
Entrevistas.
Listas de chequeo.
Presentacin de resultados.

Problemas
La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estas
herramientas seala que bien utilizadas y aplicadas, con la
firme idea de estandarizar la solucin de problemas, los
equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los
problemas.
TOMA DE DECISIONES DEL

EQUIPO DE TRABAJO
Toma De Decisiones Del Equipo De Trabajo

Se define formalmente como el proceso de identificar y
resolver los problemas. El proceso tiene dos etapas
principales. En la etapa de la identificacin del problema, la
informacin acerca de las condiciones organizacionales y del
entorno se monitorea para determinar si el desempeo es
satisfactorio y para diagnosticar la causa de las desventajas.
La etapa de la solucin del problema es cuando se
consideran los cursos de accin alternos; se selecciona y se
implementa una alternativa.

Las organizaciones se componen de gerentes que toman
decisiones utilizando procesos tanto racionales como
intuitivos; pero las decisiones a nivel de la organizacin no las
toma slo un gerente. Muchas decisiones organizacionales
involucran a varios de ellos.
La identificacin y la solucin de problemas involucran a
muchos departamentos, mltiples puntos de vista e incluso a
otras organizaciones y estn fuera del alcance de un gerente
individual.

Las decisiones organizacionales varan en cuanto a su
complejidad y se pueden categorizar como programadas o
no programadas.
Decisiones programadas son repetitivas, estn bien
definidas y existen procedimientos para resolver el problema.
Estn bien estructuradas debido a que los criterios del
desempeo normalmente son claros, hay disponible una
buena informacin acerca del desempeo actual, las
alternativas se especifican fcilmente y hay una relativa
certidumbre de que la alternativa elegida tendr xito

Decisiones programadas.
Algunos ejemplos de decisiones programadas incluyen reglas
de decisiones, como cundo se debe reemplazar una
copiadora en la oficina, cundo se deben rembolsar a los
gerentes sus gastos de viaje o cundo un solicitante tiene las
calificaciones suficientes para desempear un trabajo en la
lnea de ensamble.
Otro ejemplo, una regla para los hoteles grandes donde se
celebran banquetes es calcular un mesero por cada 30
huspedes cuando estn sentados y un mesero por cada 40
invitados en el caso de un buffet.

Decisiones no programadas son nuevas, estn mal
definidas y no existe ningn procedimiento para resolver el
problema. Se utilizan cuando una organizacin no ha tenido
un problema antes y tal vez no sabe cmo responder. No
existen criterios de decisin bien delineados. Las alternativas
son confusas. Existe incertidumbre acerca de si una solucin
propuesta resolver el problema.
Por ejemplo, los gerentes de departamentos de negocios
electrnicos, a menudo deben tomar decisiones rpidas
basadas en una informacin muy limitada.

Los procesos mediante los cuales se toman las decisiones en
las organizaciones estn bajo la influencia de varios factores,
en particular de las propias estructuras internas de la
organizacin y del grado de estabilidad o de inestabilidad del
entorno externo. La investigacin de la toma de decisiones a
nivel organizacional identifica cuatro tipos principales de
procesos:
El enfoque de la ciencia de la administracin

El modelo Carnegie
El modelo de la decisin incremental
El modelo del cesto de basura

Los procesos mediante los cuales se toman las decisiones en
las organizaciones estn bajo la influencia de varios factores,
en particular de las propias estructuras internas de la
organizacin y del grado de estabilidad o de inestabilidad del
entorno externo. La investigacin de la toma de decisiones a
nivel organizacional identifica cuatro tipos principales de
procesos:
El enfoque de la ciencia de la administracin

El modelo Carnegie
El modelo de la decisin incremental
El modelo del cesto de basura

Enfoque de la ciencia de la administracin
La ciencia de la administracin cobr vida durante la
Segunda Guerra Mundial. En esa poca, se aplicaban
tcnicas matemticas y estadsticas a los problemas militares
urgentes a gran escala, que estaban ms all de la capacidad
de quienes tomaban decisiones individuales.
Este enfoque de la toma de decisiones se difundi hacia las
corporaciones y las escuelas de negocios, donde se
estudiaron y elaboraron las tcnicas que dan una
representacin cuantitativa de las soluciones alternas y de la
probabilidad de que cada una de ellas resuelva el problema.

Enfoque de la ciencia de la administracin
Un ejemplo, en el pasado, un avin de United Airlines que
sala de San Francisco con destino a Frankfort segua una
ruta estndar, volando sobre Montana y despus hacia el
noreste, sobre Canad e Islandia. Pero gracias a un software
de trazado de rutas, el avin ahora se puede mantener en el
espacio areo de Estados Unidos hasta cerca de Cleveland o
Detroit. Eso reduce tanto el consumo de combustible de
United como su tarifa por el sobrevuelo canadiense. Ahorros
totales: alrededor de 1 400 dlares por avin en un viaje slo
de ida.

Modelo Carnegie
Se basa en el trabajo de Richard Cyert, James March y
Herbert Simon, todos ellos asociados con la Carnegie- Mellon
University. Su investigacin ayud a formular el enfoque de
racionalidad limitada de la toma de decisiones individual, as
como a proporcionar nuevos conocimientos acerca de las
decisiones organizacionales.

Modelo Carnegie
Hasta su trabajo, la investigacin en economa supona que
las empresas tomaban decisiones como una sola entidad,
como si toda la informacin pertinente se canalizara hacia la
persona encargada de la toma de decisiones en el nivel
directivo para que hiciera una eleccin. La investigacin del
grupo Carnegie indic que las decisiones organizacionales
involucraban a muchos gerentes y que una decisin final se
basaba en una coalicin entre ellos.

Modelo Carnegie
El proceso de formacin de una coalicin tiene varias
implicaciones para el comportamiento de decisin
organizacional.

Modelo de decisin incremental
Henry Mintzberg y sus asociados en McGill University en
Montreal abordaron la toma de decisiones organizacional
desde una perspectiva diferente.
Este enfoque hace menos hincapi en los factores polticos y
sociales descritos en el modelo Carnegie pero nos dice ms
acerca de la secuencia estructurada de las actividades
emprendidas desde el descubrimiento de un problema hasta
su solucin.

Modelo de decisin incremental

Modelo del cesto de basura
Es una de las descripciones ms recientes e interesantes de
los procesos de la toma de decisiones organizacional. No es
directamente comparable con los modelos anteriores, debido
a que el del cesto de basura trata del patrn o flujo de
mltiples decisiones dentro de la organizacin, mientras que
los modelos, incremental y Carnegie se enfocan en la forma
en que se toma una sola decisin..

El modelo del cesto trata de cuatro flujos pertinentes para la
toma de decisiones organizacional y son los siguientes:
Problemas: Los problemas son puntos de descontento con
las actividades y el desempeo actuales.
Soluciones potenciales: Una solucin es una idea que
alguien propone para su adopcin.
Participantes: Los participantes en la organizacin son
empleados que van y vienen por toda la empresa.
Oportunidades de eleccin: Las oportunidades de eleccin
son ocasiones en las que una organizacin toma una
decisin. Ocurren cuando existe la mezcla apropiada de
participantes, soluciones y problemas.

Con el concepto de los cuatro flujos, el patrn
general de la toma de decisiones
organizacional asume una cualidad aleatoria.
Los
problemas,
las
soluciones,
los
participantes y las elecciones fluyen todos de
un extremo a otro de la organizacin. En
cierto sentido, la empresa es un cesto de
basura grande donde se remueven todos
esos flujos

En los modelos de simulacin por computadora del modelo
del cesto de basura, a menudo se resolvan los problemas
importantes. Las soluciones s conectan los problemas
apropiados y los participantes, de manera que se hace una
buena eleccin. Por supuesto, no todos los problemas se
resuelven cuando se hacen elecciones, pero la organizacin
s avanza en direccin a la reduccin de los mismos.

Las decisiones organizacionales resultan en muchos errores,
en especial cuando se toman en condiciones de gran
incertidumbre. Los gerentes simplemente no pueden
determinar o predecir cules alternativas resolvern un
problema. En esos casos, la organizacin debe tomar la
decisin y asumir el riesgo. Cada fracaso proporciona
informacin y conocimiento nuevos. Lo importante es que los
gerentes sigan adelante con el proceso de decisin, a pesar
del potencial de cometer errores.
Una accin catica es
preferible a la inactividad
ordenada. KARL E. WELCH
LIDERAZGO
LIDERAZGO
DEFINICIN DE LIDERAZGO
El liderazgo es el arte de influir sobre las personas para que

puedan alcanzar los objetivos de la organizacin
Todo Gerente debe tener en cuenta la capacidad de liderar
eficazmente a su equipo de trabajo si desea mantener una
sinergia y motivacin a mediano y largo plazo.
LA RELACIN ENTRE LA AUTORIDAD Y EL LDER DE PROYECTO
Indudablemente para ser un buen lder uno de los elementos que

necesitamos es autoridad, que definitivamente no es la capacidad
de vociferar, manotear y ser un dspota. La autoridad no es
autoritarismo.
El autoridad es la fuerza moral y la base que permite generar un
liderazgo positivo.
El liderazgo slo se puede ejercer eficientemente con autoridad.
TIPOS DE AUTORIDAD
LIDERAZGO EFICAZ
Los elementos de un liderazgo eficaz son el respeto y la
confianza, ms que el miedo y la sumisin. un liderazgo
eficaz resulta esencial durante las fases iniciales del
proyecto, cuando se pone nfasis en comunicar la visin y en
motivar e inspirar a los participantes del proyecto para
alcanzar un alto desempeo.
ELEMENTOS PARA LOGRAR UN LIDERAZGO

EFECTIVO EN LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
LOS TIPOS DE LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIN DE PROYECTO
Jos Esterkin dice que un buen administrador de proyecto

debe identificarse claramente con tres tipos de liderazgo.
HABILIDADES DE UN BUEN LDER DE PROYECTO
En ocasiones, la eficiencia del lder se basa en demostrar que posee las

habilidades adecuadas. Por fortuna pueden adquirirse o cultivarse. En
muchas investigaciones se han descubierto habilidades bsicas que
ayudan mucho a un lder competente. Estas caractersticas son
presentadas en la Tabla 1.
CARACTERSTICAS DE UN LDER EXITOSO
LOS LIDERES DEL FUTURO
Dalton expresa que el lder del futuro tendr que enfrentar cada
da mayores desafos. Tambin predice que la era del lder

dspota, basado en el poder y la dominacin ya se termin y
comenzar una nueva era de lderes participativos, con ms
conocimientos, capaces de manejar ms informacin y aceptar
los cambios vindolos como una oportunidad.
NUEVE CARACTERSTICAS QUE WARREN BENNIS

ASEGURA QUE LOS LDERES DEL FUTURO REUNIRN:
Tendr una educacin ms amplia, actualizndose a travs de aprendizaje de toda la vida
Mostrar entusiasmo sin lmites
Tendr fe en la gente y en el equipo de trabajo
Estar dispuesto a correr riesgos
Antepondr el crecimiento de largo plazo a la utilidad de corto plazo
Buscar ante todo la excelencia
Estar listo para el cambio
Mostrar virtud en su integridad, tica y respecto por los otros
Ser sensato dndoles a los seguidores la oportunidad de proyectar una imagen positiva
El lder eficiente del futuro aceptar el cambio con optimismo y continuar la importantsima
tarea de ayudar a otros a alcanzar los niveles ms altos de desempeo.
PODER E INFLUENCIA
DEFINICIN DE PODER E INFLUENCIA
El poder es la capacidad de influir en la gente para que haga
lo que queremos. Lo ejercen tanto los empleados como
gerentes y en general los individuos en su vida personal. La
influencia es la aplicacin del poder mediante acciones que
realizamos o ejemplos que hacen que la gente modifique su
actitud o conducta.
FUENTES DE PODER
Segn el libro Fundamentos de la Administracin de

Proyecto, las fuentes de poder que puede usar el
administrador de proyecto para influir son cinco: poder
coercitivo, poder de recompensa, poder de experto, poder
legtimo y poder de referencia.
TCTICAS DE INFLUENCIA
Segn Robbins, las tcticas de influencia son las formas en
que un individuo traduce las bases o fuentes de poder en
acciones especficas. Los medios que usan los gerentes
para influir en los seguidores determina su efectividad.
RESPUESTA A LAS TCTICAS DE INFLUENCIA DE LOS GERENTES
EL PODER, LA INFLUENCIA Y EL
ADMINISTRADOR DE PROYECTOS
Desde el punto de vista de los proyectos, el poder es la
habilidad del administrador de proyecto para influir en el
comportamiento del equipo del proyecto, para que realicen el
trabajo requerido y as lograr la consecucin de los objetivos
del proyecto
CONSEJOS PARA INFLUENCIAR
Para finalizar con este captulo, se expone un artculo

publicado en el peridico The Sunday Times, en la seccin
Negocios, sobre como influenciar a la gente.
1. Establecer una relacin
2. Ganar respeto y confianza
3. Decir mensajes claros. Tener en cuenta el contexto
5. Escucha activa
6. Reciprocidad
7. Tener en cuenta el tiempo y el lugar
8. Renunciar a la gloria
9. Las formas
10. Nunca manipular
EL GERENTE DE PROYECTO
El PMBOK define al gerente del proyecto como la persona
asignada por la organizacin ejecutante para alcanzar los
objetivos del proyecto
EL ROL DE UN GERENTE DE PROYECTO

El rol del gerente de proyecto es diferente del de un gerente
funcional o del de un gerente de operaciones. Por lo general,
el gerente funcional se dedica a la supervisin gerencial de
un rea tcnica o administrativa, mientras que los gerentes
de operaciones son responsables de una faceta del negocio
bsico.
PAPELES COMPLEMENTARIOS DEL ADMINISTRADOR DE

PROYECTO Y LOS DIRECTORES
FUNCIONALES.
.
ROLES SEGN LA VISIN DEL PMI

1.
Rol integrador: asegura que todas las actividades,
estrategias y propuesta del proyecto sean un esfuerzo

integrado.
2. Rol comunicador: este rol se enfoca en comunicarse con
los interesados en el proyecto y crear el apoyo y relaciones
adecuadas.
3. Rol de lder: motivar e inspirar al equipo para entregar el
trabajo del proyecto mediante la provisin de una visin y
direccin correcta.
LAS RESPONSABILIDADES DE UN
ADMINISTRADOR DE PROYECTO
La responsabilidad es un acuerdo entre dos o ms personas
con la intencin de alcanzar un resultado deseado.
Responsabilidad significa que la organizacin designa a un
gerente que estar a cargo del proyecto para lograr sus
objetivos.
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DEL

GERENTE DE PROYECTO
Planificacin, desarrollo de los planes del proyecto que

guiarn las acciones para implementar el proyecto
Organizacin, dirigir y motivar al equipo y a otros

interesados claves del proyecto
Control y monitoreo del progreso versus los planes, lo

que puede necesitar modificaciones basadas en resultados
de evaluaciones. Se observa que estas responsabilidades
citadas son parte del rol principal del administrador como
integrador.
PATROCINADOR (SPONSOR)
Un patrocinador es la persona o grupo que provee recursos y
apoyo para el proyecto y que es responsable de facilitar su
xito. El patrocinador puede ser externo o interno a la
organizacin del director del proyecto. Desde la concepcin
inicial hasta el cierre del proyecto, el patrocinador promueve
el proyecto. Esto incluye servir de portavoz frente a los altos
niveles de direccin para reunir el apoyo de la organizacin y
promover los beneficios que aporta el proyecto

RESUMEN EN TRES ASPECTOS DEL ROL
DEL PATROCINADOR
Definir la visin del proyecto y comunicarla al Gerente del
proyecto.
Ser dueo del caso de negocio.
Asegurar que los beneficios del proyecto sean obtenidos de
su ejecucin.
RESPONSABILIDADES DEL PATROCINADOR

El patrocinador es responsable de proporcionar los productos
investigados y de comparacin (si los hay), as como la
informacin apropiada para apoyar el empleo inocuo de esos
productos. Adems, el patrocinador tiene la responsabilidad
de asegurar que el ensayo se realiza conforme a principios
cientficos slidos y a las normas de la Buena Prctica.
PLANES DE CARRERA
Chiavenato (2004) define planes de carrera como: el proceso
formal y continuo que determina la planificacin de carrera de
los empleados preparados para ocupar en el futuro cargos de
mayor nivel.
OBJETIVOS
CARRERA
DE
LOS
PLANES
DE
Desarrollo profesional de las personas con alto potencial con

base a la planificacin de acciones en materia de gestin de
personal, formacin, rotacin y promocin.
Cobertura del puesto en el tiempo planificado y por la
persona adecuada en la Organizacin.
Dotacin a la Direccin de un Sistema que permita una
gestin planificada de las personas de Alto Potencial.
Dotacin a la Direccin de un Sistema que permita una
gestin planificada de las personas de Alto Potencial.
APLICACIN
CARRERA
DE
LOS
PLANES
DE
Puestos Clave o de Alto Riesgo en la Organizacin.
Personas de alto potencial, que renan las siguientes

condiciones: titulacin universitaria, entre 25 y 45 aos;
experiencia superior a dos aos en la empresa
MTODOS MS UTILIZADOS PARA EL

DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS.
Coaching /Mentorig
Rotacin de Puestos
Asignacin de Task forces
Nuevos Proyectos
Asignacin como asistentes de posiciones de direccin
Paneles de Gerentes para entrenamiento
VENTAJAS DE LOS PLANES DE CARRERA

Permite coordinar las estrategias generales de la
organizacin con las necesidades de personal, prepararlos
mejor para los puestos que se prev va a crear la empresa.
Permite el desarrollo de empleados con promocin, ya que se
puede estimar el talento de los recursos humanos.
Disminuye la tasa de rotacin.
Satisface las necesidades psicolgicas del empleado, que
puede canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de
soluciones positivas.
LNEA DE VIDA LABORAL Y SU RELACIN

CON LOS PLANES DE CARRERA
EJEMPLO DE PLANES DE CARRERA EN

PROYECTOS
Planificador
Ejecutar las tareas que le sean asignadas relacionadas con su especialidad y el rol a
desempear. Garantizar al Cliente la Correcta Planificacin de los Proyectos para culminar
en tiempo, costo y satisfacer las necesidades del contrato.
Carreras preferidas: Indistintas
Tipo de Cargo: Contratado
Vacantes Disponibles: 1
Requisitos:
Ingeniero Industrial o Civil (P5-P6) con experiencia en Planificacin y Control de Proyectos
en el rea de la Construccin (no limitativo). Anlisis de precios unitarios, mediciones de
campo, valuaciones e informes de avances de obras. Recoleccin y anlisis de informacin
relacionada con avance fsico y utilizacin de recursos durante la ejecucin de proyectos.
Elaboracin de informes de ejecucin y cuadro de cierre de obras. Supervisin de ejecucin
de obras ejecutada por contratistas. Residenciado preferiblemente en el estado MonagasMaturn.
Edad: 35 - 45
Sexo: Indistinto
Nivel Acadmico: Universitario

PROYECTOS
Lder de Proyecto
Supervisar y dirigir la ejecucin de trabajos de construccin del proyecto.
Vacantes Disponibles: 1
Requisitos:
Ingeniero civil (p5-p6) con experiencia en supervisin de obras civiles (infraestructuras,
superestructuras, pavimento y acabados). Manejo de documentacin de control de calidad,
seguridad industrial y permisologa legal de la obra. Elaboracin de informes de gestin.
Manejo de personal y contratistas. Residenciado en el estado Monagas-Maturn.
Edad: 35 - 45
Sexo: Indistinto

PROYECTOS
Gerente de Proyecto
Responsable de la gerencia del proyecto en conformidad con las normas de trabajo, la
seguridad, calidad y presupuesto establecido
Vacantes Disponibles 1
Requisitos: ingeniero civil (p7-p8) con amplia experiencia en gerencia de proyectos y
planificacin en reas relacionadas con la construccin civil en general (infraestructura,
superestructuras, pavimentos y acabados). Capacidad de liderazgo, conduccin y
motivacin de equipos de trabajo. Contratacin, coordinacin y supervisin de
subcontratistas y proveedores. Preferiblemente residenciado en el estado Monagas-Maturn.
Edad: 45 - 55
Sexo: Indistinto

PROYECTOS
Gerente de Proyecto
Responsable de la gerencia del proyecto en conformidad con las normas de trabajo, la
seguridad, calidad y presupuesto establecido
Vacantes Disponibles 1
Requisitos: ingeniero civil (p7-p8) con amplia experiencia en gerencia de proyectos y
planificacin en reas relacionadas con la construccin civil en general (infraestructura,
superestructuras, pavimentos y acabados). Capacidad de liderazgo, conduccin y
motivacin de equipos de trabajo. Contratacin, coordinacin y supervisin de
subcontratistas y proveedores. Preferiblemente residenciado en el estado Monagas-Maturn.
Edad: 45 - 55
Sexo: Indistinto
REMUNERACION
Cuando una persona realiza un trabajo profesional o cumple
con una determinada tarea en una empresa, espera recibir un
pago por su esfuerzo. Dicha recompensa o retribucin se
conoce como remuneracin.
Ms all de lo estable que pueda resultar la remuneracin, la
suma percibida por el individuo puede variar cada mes al
incluir variables como el premio por presentismo o las
comisiones por venta.
REMUNERACION
Cuando una persona realiza un trabajo profesional o cumple
con una determinada tarea en una empresa, espera recibir un
pago por su esfuerzo. Dicha recompensa o retribucin se
conoce como remuneracin.
Ms all de lo estable que pueda resultar la remuneracin, la
suma percibida por el individuo puede variar cada mes al
incluir variables como el premio por presentismo o las
comisiones por venta.
RECOMENSAS
RECOMPENSAS FINANCIERAS
La compensacin financiera directa. Es el pago que cada
empleado recibe como salario, bonos, premios y comisiones.
La compensacin financiera indirecta. Es el salario indirecto
derivado de clusulas de la convencin colectiva de trabajo y
del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la
organizacin. El salario indirecto incluye vacaciones, primas,
propinas, adicionales, la suma del salario directo y del salario
indirecto constituye la remuneracin
RECOMENSAS
RECOMPENSAS NO FINANCIERAS
Estas pueden llevar la misma importancia al empoderar que a
los empleados, as como darles un sentido de logro y de
pertenencia a algo ms grande que slo un negocio.
FUNCIONES
PROYECTOS
DEL
GERENTE
DE
Tippett y Peters (1995), indican que es necesaria la formacin

de los gerentes de proyectos en la gestin de equipos de
trabajo, y recomiendan que adems se deba tener en
consideracin los siguientes aspectos:
Mostrar respeto y consideracin hacia todos los miembros
del equipo.
Asegurarse de que cada miembro del equipo entienda su
responsabilidad y las normas de desempeo.
FUNCIONES
PROYECTOS
DEL
GERENTE
DE
Establecer buenas comunicaciones entre los miembros del

equipo y entre grupos del equipo.
Indicar de forma clara la meta individual y del grupo.

Mostrar lealtad hacia el equipo.
FUNCIONES DEL PATROCINADOR

Proveer recursos y apoyar para el xito del proyecto.
Servir de Portavoz frente los Altos Niveles de Direccin.
Gua el proyecto a travs de los procesos de inicio hasta

que este formalmente autorizado, cumpliendo un rol
importante en el desarrollo del alcance inicial del proyecto
y del acta de constitucin.
FUNCIONES DEL PATROCINADOR

Gua los asuntos que estn fuera del Alcance del Gerente
de Proyecto.
Participa en asuntos como: autorizacin de cambios en el
alcance, revisin final de fases, decidir si el proyecto
continua o no segn el nivel de riesgo.
Garante de una transferencia eficiente de los entregables
del proyecto hacia el negocio de la organizacin tras el
cierre del proyecto.
FUNCIONES DEL EQUIPO DE PROYECTO

Elaboracin de Cronogramas.
Preparacin de presupuestos.
Preparacin de Informes y Control.
Preparacin de Comunicaciones.
Gestin de Riesgos.
Apoyo Administrativo.
Creacin de entregables.
FUNCIONES DEL EQUIPO DE PROYECTO

Realizacin de actividades requeridas para desarrollar o
ejecutar el plan para la direccin.
Participacin a tiempo completo en el proyecto o slo
cuando sean requeridas sus habilidades especficas.
Asesor sobre requisitos o validar la aceptabilidad de los
resultados del proyecto.
Capacitacin o apoyo al resto de los miembros.
FUNCIONES DE LOS STAKEHOLDERS

Apoyo Financiero, poltico o de cualquier tipo.
Participacin activa en proyecto, entregables, equipo de
proyecto y ejecucin del mismo
Influir positiva o negativamente para el xito del proyecto.
Propiciar comunicacin efectiva para evitar conflicto de
intereses.
MUCHAS GRACIAS
POR SU ATENCIN

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UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO

Ciudad Guayana, Junio de 2015

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