Matriz de Procesos vs.

reas del Conocimiento

reas del
Conocimiento

GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS

Grupo de Procesos de
Iniciacin

Grupo de Procesos de Planificacin

Desarrollar el acta de
constitucin del
proyecto
Desarrollar el
enunciado preliminar
del alcance del proyecto

Grupo de Procesos de
Ejecucin

Grupo de Procesos de
Seguimiento y Control

Supervisar y controlar el
trabajo del proyecto
Control integrado de
cambios

Gestin de la
Integracin del
Proyecto

Gestin del Alcance

del Proyecto

Desarrollar el plan de gestin del

proyecto

Dirigir y gestionar la ejecucin

del proyecto

Planificar el alcance
Definir el alcance
Crear EDT

Definir las actividades

Establecer la secuencia de actividades
Estimar los recursos de las actividades
Estimar la duracin de las actividades
Desarrollar el cronograma

Estimar los costos

Preparar el presupuesto de costos

Gestin de la
Calidad del
Proyecto

Planificar la calidad

Gestin de los
RR.HH del
Proyecto

Planificar los RR.HH

Adquirir el equipo del

proyecto
Desarrollar el equipo del
proyecto

Gestin de las
comunicaciones
del Proyecto

Planificar las comunicaciones

Gestin del
Tiempo del
Proyecto

Gestin de
Costos del
Proyecto

Gestin de los
riesgos del
Proyecto
Gestin de las
adquisiciones
del Proyecto

Realizar el aseguramiento de
calidad

Grupo de Procesos
de Cierre

Cerrar proyecto

Cerrar contrato

Verificar el alcance
Controlar el alcance

Controlar el cronograma

Controlar los costos

Controlar la calidad

Distribuir la informacin

Planificacin de la gestin de
riesgos
Identificar los riesgos
Analizar cualitativamente
Analizar cuantitativamente
Planificar la respuesta a los riesgos

Gestionar el equipo del

proyecto

Informar el rendimiento
Gestionar a los
interesados

Planificar las compras y

adquisiciones
Planificar el contrato

Seguir y controlar los

riesgos

Solicitar respuestas de los

vendedores
Seleccionar vendedores

Administrar el contrato

6.1 Definicin de las actividades.

Este proceso consiste en definir todas las actividades a realizar por cada uno de los entregables
(paquetes de trabajo) de la EDT a realizar.

Entradas
.1.1Factores
Factoresambientales
ambientales
de
delalaempresa
empresa
.2.2Activos
Activosde
delos
losprocesos
procesos
de
delalaorganizacin
organizacin
.3.3Enunciado
Enunciadodel
delalcance
alcance
del
delproyecto
proyecto
.4.4Estructura
Estructurade
dedesglose
desglose
del
deltrabajo
trabajo
.5.5Diccionario
Diccionariode
delalaEDT
EDT
.6.6Plan
Plande
degestin
gestindel
del
proyecto
proyecto

Herramientas y
Tcnicas

Salidas

.1 Descomposicin

.1 Lista de actividades

.2 Plantillas

.2 Atributos de la

.3 Planificacin gradual

actividad

.4 Juicio de expertos

.3 Lista de hitos

.5 Componente de

.4 Cambios solicitados

planificacin

6.1 Definicin de las actividades.

Descomposicin

Esta tcnica implica subdividir los paquetes de trabajo del

proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de
manejar, denominados actividades del cronograma.
Plantillas
Una lista de actividades estndar o una parte de una lista
de actividades de un proyecto anterior (pueden incluir listas
de habilidades de los recursos, horas de esfuerzo necesarias, hitos,
identificacin de riesgos, productos entregables esperados y
cualquier otra informacin descriptiva)

con frecuencia pueden

ser utilizadas como plantilla para un nuevo proyecto..

6.1 Definicin de las actividades.

Planificacin gradual

La planificacin gradual es una forma de planificacin de

elaboracin progresiva donde el trabajo que se debe
realizar a corto plazo se planifica en detalle a un nivel
inferior de la EDT, mientras que el trabajo a largo plazo se
planifica para los componentes de la EDT que se
encuentran a un nivel relativamente alto de la EDT.

6.1 Definicin de las actividades.

Componentes de planificacin
Los Componentes de Planificacin se seleccionan y usan por
el equipo para planificar y programar el trabajo futuro en
niveles superiores de la EDT. Si no hay definicin suficiente
del alcance del proyecto para descomponer una rama de la
EDT al nivel del paquete de trabajo, se usa el ltimo
componente de esa rama para adjuntarle un cronograma del
proyecto de alto nivel o de planificacin
Los dos tipos de componentes de planificacin bsicos son:
La Cuenta de Control, ubicada en puntos de gestin de
componentes especficos en niveles seleccionados de EDT -.

6.1 Definicin de las actividades.

Componentes de planificacin
-por encima del nivel del paquete de trabajo- se utiliza como
base para la planificacin cuando an no se han planificado
los paquetes de trabajo relacionados;
El Paquete de Planificacin se ubica en un nivel inferior al
de la cuenta de control, pero superior al del paquete de
trabajo, y se utiliza para planificar el contenido del trabajo
conocido que no tiene actividades del cronograma detalladas.

6.1 Definicin de las actividades.

Lista de actividades
Contiene las actividades del cronograma planificadas a ser
realizadas en el proyecto.
Incluye el identificador de la actividad.
Contiene una descripcin detallada del alcance del trabajo
para cada actividad del cronograma.
Las actividades del cronograma son componentes discretos
del cronograma del proyecto, pero no son componentes de
la EDT. No incluye las actividades del cronograma que no se
requieren como parte del alcance.

6.1 Definicin de las actividades.

Los atributos de la actividad

Para cada actividad del cronograma contiene: el identificador de la
actividad, los cdigos de la actividad, la descripcin de la
actividad, las actividades predecesoras, las actividades
sucesoras, las relaciones lgicas, los adelantos y los retrasos, los
requisitos de recursos, las fechas impuestas, las restricciones y
las asunciones.
Los atributos de la actividad tambin pueden incluir a la persona
responsable de la ejecucin del trabajo, la zona geogrfica o el
lugar donde se debe realizar el trabajo y el tipo de actividad del
cronograma, tal como nivel de esfuerzo, esfuerzo discreto y
esfuerzo prorrateado.

6.1 Definicin de las actividades.

Lista de hitos del cronograma

Identifica todos los hitos e indica si el hito es obligatorio
(exigido por el contrato) u opcional (sobre la base de los
requisitos del proyecto o la informacin histrica).
La lista de hitos es un componente del plan de gestin del
proyecto, y los hitos se utilizan en el modelo de
cronograma.

Entradas
.1 Enunciado del alcance
del proyecto
.2 Lista de actividades
.3 Atributos de la
actividad
.4 Lista de hitos
.5 Solicitudes de cambio
aprobadas

Herramientas
y Tcnicas

Salidas

.1.1Mtodo
Mtodode
de
Diagramacin
Diagramacinpor
por
Precedencia
(PDM)
Precedencia (PDM)
.2.2Mtodo
Mtodode
de
Diagramacin
Diagramacincon
conflechas
flechas
(ADM)
(ADM)
.3.3Plantillas
Plantillasde
dered
reddel
del
cronograma
cronograma
.4.4Determinacin
Determinacinde
de
dependencias
dependencias
.5.5Aplicacin
Aplicacinde
deadelantos
adelantos
yyretrasos
retrasos

.1 Diagramas de red del

cronograma del proyecto
.2 Lista de actividades
(actualizaciones)
.3 Atributos de la
actividad
(actualizaciones)
.4 Cambios solicitados

Consiste en identificar y documentar las dependencias

entre las actividades del proyecto.
Las actividades del cronograma pueden estar
ordenadas de forma lgica con relaciones de
precedencia adecuadas, as como tambin de
adelantos y atrasos, para respaldar el desarrollo
posterior de un cronograma de proyecto realista y
confiable.

Mtodo de Diagramacin por Precedencia: Precedence Diagramming Method (PDM)

Mtodo para crear un diagrama de red del cronograma del

proyecto que utiliza casillas o rectngulos, denominados nodos,

para representar actividades, que se conectan con flechas que
muestran las dependencias.
Tiene 4 tipos o relaciones de dependencias: FS, FF, SS, SF
Tambin se denomina Actividad en el Nodo (Activity on Node :
AON),
Mtodo utilizado por la mayora de los paquetes de software de
gestin de proyectos.
Usa con frecuencia el tipo de relacin final a inicio. Las
relaciones inicio a fin raramente se utilizan.

Mtodo de Diagramacin por Precedencia: Precedence

Diagramming Method (PDM)
A

Inicio
(Start)

B
C

Fin
(Finish)

Ejemplo de mtodo de diagramacin por

precedencia

6.2 Establecimiento de la Secuencia de las actividades

Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM) (continuacin)

1. Final a Inicio (Finish-to-Start FS):

A
El inicio de la actividad sucesora
B depende de la finalizacin de la
actividad predecesora A.

A = 5 das
B = 3 das

3 das El total de tiempo

para las dos
actividades est
dada por la suma
de A + B

5 das

2. Final a Final (Finish-to-Finish FF):

A

La finalizacin de la actividad
sucesora B depende de la
finalizacin de la actividad
predecesora A

A
B

5 das en el
mejor de
los casos

8 das en el peor
de los casos

6.2 Establecimiento de la Secuencia de las actividades

Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM) (continuacin)

3. Inicio a Inicio (Start-to-Start SS):

El inicio de la actividad
sucesora B depende del
inicio de la actividad
Predecesora A.

8 das en el
peor de los
casos

5 das en el
mejor de
los casos

4. Inicio a Fin (Start-to-Finish SF):

La finalizacin de la
actividad sucesora (B)
depende del inicio de la
actividad predecesora (A).

5 das en el
mejor de
los casos

A
B

8 das en el peor
de los casos

6.2 Establecimiento de la Secuencia de las actividades

El Mtodo de Diagramacin con Flechas: Arrow

Diagramming Method - ADM
Tcnica para crear un diagrama de red del cronograma del
proyecto que utiliza flechas para representar las actividades que
se conectan en nodos para mostrar sus dependencias.
Se grafica de izquierda a derecha (No bucles, ni retrocesos).
Algunas veces se le llama: Actividad sobre la Flecha (Activity on
Arrow: AOA).
El ADM slo utiliza dependencias final a inicio y puede requerir
el uso de relaciones dummy", denominadas actividades ficticias
(de duracin cero), que se representan como una lnea de puntos,
para definir correctamente todas las relaciones lgicas.

6.2 Establecimiento de la Secuencia de las actividades

En el ejemplo, la

B
A

Inicio
(Start)

C
H

D
F

G
I

actividad del

cronograma "F"
Fin
(Finish)

depende de la
finalizacin de las
actividades del
cronograma "A,

Ejemplo de mtodo de
diagramacin
con Flechas

H y "K".

6.2 Establecimiento de la Secuencia de las actividades

Las plantillas del diagrama de red del cronograma del proyecto
estandarizadas
Pueden utilizarse para acelerar la preparacin de redes de actividades del
cronograma del proyecto. stas pueden incluir un proyecto completo o
solamente una parte de l.

Determinacin de dependencias
Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las
actividades.
Dependencias obligatorias (lgica dura). Primero debe terminarse
necesariamente la actividad predecesora para pasar a la actividad
sucesora.
Dependencias discrecionales. Son denominadas lgica preferida, lgica
preferencial o lgica blanda. Pueden cambiarse las dependencias si es
necesario, esta decisin se basa en las mejores prcticas.
Dependencias externas. Implican una relacin entre las actividades del
proyecto y las actividades que no pertenecen al proyecto.

6.2 Establecimiento de la Secuencia de las actividades

GERT (Graphical evaluation review technique)
Actividad A

Mtodo de diseo de diagrama de red que

permite loops entre actividades.
Actividad B
Actividad C

6.2 Establecimiento de la Secuencia de las actividades

Aplicacin de adelantos y retrasos.

Un Adelanto (Lead): permite la aceleracin de la actividad sucesora.

Ejemplo de Adelanto de dos das, para una dependencia del tipo

Final Inicio
A

FS -2

A = 7 das

2 das
7 das

4 das

B = 4 das
9 das

6.2 Establecimiento de la Secuencia de las actividades

Aplicacin de adelantos y retrasos.

Un Retraso (Lag): causa una demora en la actividad
sucesora.
Ejemplo de un Retraso de diez das, para una dependencia
del tipo Final Inicio
A

Lag 10

7 das

A = 7 das

4 das

Lag
10 das

B = 4 das

21 das

Ejemplo de un Retraso de dos das, para una dependencia

del tipo Inicio Inicio
A

Lag 2

A = 7 das
B = 4 das

Lag
7 das

4 das

2 das
7 das

 El

Entradas

Herramientas y
Tcnicas

Salidas

.1 Factores ambientales
de la empresa
.2 Activos de los
procesos de la
organizacin
.3 Lista de actividades
.4 Atributos de la
actividad
.5 Disponibilidad de
recursos
.6 Plan de gestin del
proyecto

.1 Juicio de expertos

.1 Requisitos de recursos

.2 Anlisis de alternativas

de las actividades

.3 Datos de estimaciones

.2 Atributos de la

publicados
.4 Software de gestin de
proyectos
.5 Estimacin ascendente

actividad
(actualizaciones)
.3 Estructura de desglose
de recursos
.4 Calendario de
recursos
(actualizaciones)
.5 Cambios solicitados

software de gerencia de proyectos es un ejemplo de herramienta

duras (hard skills) para la metodologa de gerencia de proyectos . Soft
Skills son las competencias de liderazgo, resolucin de conflictos, etc

Consiste en determinar cuales son los recursos (personas,

equipos, o material) y que cantidad de cada recurso se utilizar, y
cuando estar disponible cada recurso para realizar las actividades
del proyecto
Reclutamiento

Actividades

Horas

Personas

1. Definir perfiles y nmero de personal requerido

2. Enviar convocatoria a universidades y peridicos

3. Realizar entrevistas

20

4. Seleccionar candidatos

20

5. Firmar contratos

10

6. Inducir a la organizacin

16

78
Costo x Hora (Dlares)
Costo Total del Entregable
Se considera el costo de cada uno de los recursos

2000

1000

3000

10
3780

Servicios
Otros

Dlares

6.3 Estimacin de recursos de las actividades

Anlisis de alternativas: Alternatives Analysis
Muchas actividades del cronograma
cuentan con mtodos alternativos de
realizacin. stos incluyen el uso de
distintos niveles de capacidad o
habilidades de los recursos, diferente
tamao o tipo de mquinas,
diferentes herramientas (manuales
frente a automatizadas) y la decisin
de fabricacin propia o compra a
terceros con respecto al recurso.

Habilidad
es de los
recursos
Se
fabric
a o se
compr
a

Herramient
as
manuales o
automatiza
das

6.3 Estimacin de recursos de las actividades

Estimacin ascendente: Bottom-up estimating
Se estiman las necesidades de recursos de cada una de las artes
inferiores y ms detalladas del trabajo, y estas estimaciones se
suman luego en una cantidad total para cada uno de os recursos
de la actividad del cronograma
Recursos
2
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3

Actividad a
Actividad b
.
.
.
Actividad x
Actividad y

La mejor tcnica pero

demanda mas esfue

6.4 Estimacin de la duracin de las actividades.

Entradas
.1.1Factores
Factoresambientales
ambientalesde
delala
empresa
empresa
.2.2Activos
Activosde
delos
losprocesos
procesosde
de
lalaorganizacin
organizacin
.3.3Enunciado
Enunciadodel
delalcance
alcancedel
del
proyecto
proyecto
.4.4Lista
Listade
deactividades
actividades
.5.5Atributos
de
Atributos delalaactividad
actividad
.6.6Requisitos
de
recursos
Requisitos de recursosde
de
las
actividades
las actividades
.7.7Calendario
Calendariode
derecursos
recursos
.8.8Plan
de
gestin
Plan de gestindel
delproyecto
proyecto
Registro
de
riesgos
Registro de riesgos
Estimaciones
Estimacionesde
decostos
costosde
de
las
actividades
las actividades

Herramientas y
Tcnicas

.1 Juicio de expertos
.2 Estimacin por analoga
.3 Estimacin paramtrica
.4 Estimacin por tres
valores
.5 Anlisis de reserva

Salidas
.1 Estimaciones de la
duracin de la actividad
.2 Atributos de la
actividad
(actualizaciones)

6.4 Estimacin de la duracin de las actividades.

Para determinar las duraciones de las actividades se debe tomar en
cuenta :
Los recursos asignados a la actividad
La capacidad (productividad) de dichos recursos
Informacin histrica (proyectos anteriores similares, bases de datos
comerciales, conocimientos y experiencia del equipo de proyecto).

Consiste en estimar la duracin en perodos laborables que se

requerirn para completar cada actividad del cronograma.
Proyecto XYZ

Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Set

Oct

Nov

HOY
2.0 Administracin

Actividades
2.1 Reclutamiento

Entregables

2.1.1 Definir Perfiles

2.1.2 Enviar Convocatorias
2.1.3 Realizacin de Entrevistas
2.2 Organizacin y Funciones
2.3 Competencias

Estas actividades
tienen una
secuencia y tendrn
un tiempo de
ejecucin definido

6.4 Estimacin de la duracin de las actividades.

Estimacin por analoga: Analogous
estimating

Conocida como Top Down

Significa utilizar la duracin real de una actividad del cronograma

anterior y similar como base para la estimacin de la duracin de una
actividad del cronograma futura.
Estimacin paramtrica: Parametric estimating

La tcnica mas exacta

Puede determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de

trabajo a realizar por el ratio de productividad.
Por ejemplo, los ratios de productividad en un proyecto de diseo
pueden estimarse por la cantidad de dibujos multiplicado por las horas
de trabajo por dibujo; o de una instalacin de cable, en metros de
cable por horas de trabajo por metro.

6.4 Estimacin de la duracin de las actividades.

Formulas PERT de duracin de actividades.

Aplicados nicamente a actividades

(P + 4M
+O)
6
Estimacin por tres valores

2
(P -O)

(P -O)

Desviacin estndar
de una actividad

Varianza de una actividad

6.4 Estimacin de la duracin de las actividades.

Estimacin por Analoga

La estimacin de la Duracin por Analoga sifnifica utilizar la duracin

real de una actividad del cronograma anterior y similar, como base para
la estimacin de la duracin de un actividad del cronograma futura.
Es ms fiable cuando las actividades previas son similares de hecho y
no slo en apariencia, y los miembros del equipo del proyecto que
preparan las estimaciones tienene la experiencia necesaria.

6.4 Estimacin de la duracin de las actividades.

Estimacin Paramtrica

La estimacin de la base para las Duraciones de las actividades puede

determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a
realizar por el ratio de productividad.
Para estimar determinar la duracin de la actividad en periodos
laborales, las cantidades totales de recursos se multiplican por las horas
de trabajo por periodo laborable, y se dividen por la cantidad de
recursos que se aplican

6.4 Estimacin de la duracin de las actividades.

Estimacin por tres valores

La estimacin de la duracin de la actividad puede mejorarse teniendo

en cuenta la cantidad de riesgo de la estimacin original. La E.por 3 V.
se basa en determinar tres tipos de estimaciones:
Ms probable
Optimista
Pesimista
La estimacin se obtiene realizando un promedio de los tres valores

6.4 Estimacin de la duracin de las actividades.

Anlisis de reserva: Reserve Analysis
Reserva de gestin de riesgos
Reserva de contingencia de riesgos
Las

reservas de tiempo o colchn, calculados para un cronograma del

proyecto, se consideran segn los riesgo del cronograma. Estas

reservas pueden ser calculadas:
Como un porcentaje de la duracin estimada de la actividad,
Como una cantidad fija de perodos laborables, o
Mediante el anlisis cuantitativo de riesgos del cronograma.
La reserva para contingencias puede utilizarse de forma total o parcial,
pudiendo reducirse o eliminarse con posterioridad, a medida que se
dispone de informacin ms precisa sobre el proyecto.
La reservas se documenta junto con otros datos y suposiciones
relacionadas.

6.4 Estimacin de la duracin de las actividades.

Anlisis de reserva: Reserve Analysis
Las

Reserva de gestin de riesgos

Reserva de contingencia de ries

reservas de tiempo o colchn, calculados para un cronograma del

proyecto, se consideran segn los riesgo del cronograma. Estas

reservas pueden ser calculadas:
Como un porcentaje de la duracin estimada de la actividad,
Como una cantidad fija de perodos laborables, o
Mediante el anlisis cuantitativo de riesgos del cronograma.
La reserva para contingencias puede utilizarse de forma total o parcial,
pudiendo reducirse o eliminarse con posterioridad, a medida que se
dispone de informacin ms precisa sobre el proyecto.
La reservas se documenta junto con otros datos y suposiciones
relacionadas.

6.4 Estimacin de la duracin de las actividades.

Estimaciones de la duracin de la actividad: Activity duration estimates
Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de perodos
laborables que sern necesarios para completar una actividad del
cronograma.
Las estimaciones de la duracin de la actividad incluyen alguna
indicacin del rango de resultados posibles.
Por ejemplo:
2 semanas 2 das para indicar que la actividad del cronograma
durar por lo menos ocho das y no ms de doce (asumiendo cinco
das laborables por semana)

Entradas

Herramientas y Tcnicas

.1.1Activos
Activosde
delos
losprocesos
procesosde
de
lalaorganizacin
organizacin
.2.2Enunciado
Enunciadodel
delalcance
alcancedel
del
proyecto
proyecto
.3.3Lista
Listade
deactividades
actividades
.4.4Atributos
de
Atributos delalaactividad
actividad
.5.5Diagramas
de
red
Diagramas de reddel
del
cronograma
del
proyecto
cronograma del proyecto
.6.6Requisitos
Requisitosde
derecursos
recursosde
de
las
lasactividades
actividades
.7.7Calendarios
Calendariosde
derecursos
recursos
.8.8Estimaciones
Estimacionesde
delala
duracin
duracinde
delalaactividad
actividad
.9.9Plan
Plande
degestin
gestindel
del
proyecto
proyecto
Registro
Registrode
deriesgos
riesgos

.1.1Anlisis
Anlisisde
delalared
reddel
del
cronograma
cronograma
.2.2Mtodo
Mtododel
delcamino
caminocrtico
crtico
.3.3Comprensin
Comprensindel
del
cronograma
cronograma
.4.4Anlisis
Anlisisdel
delescenario
escenario
qu
qupasa
pasas
s
.5.5Nivelacin
Nivelacinde
derecursos
recursos
.6.6Mtodo
Mtodode
decadena
cadenacrtica
crtica
.7.7Software
Softwarede
degestin
gestinde
de
proyectos
proyectos
.8.8Aplicacin
Aplicacinde
decalendarios
calendarios
.9.9Ajuste
Ajustede
deadelantos
adelantosyy
retrasos
retrasos
.10
.10Modelo
Modelode
decronograma
cronograma

Salidas
.1.1Cronograma
Cronograma del
delproyecto
proyecto
.2.2Datos
Datosdel
del modelo
modelode
de
cronograma
cronograma
.3.3Lnea
Lneabase
basedel
del
cronograma
cronograma
.4.4Requisitos
Requisitosde
derecursos
recursos
(actualizaciones)
(actualizaciones)
.5.5Atributos
Atributosde
delalaactividad
actividad
(actualizaciones)
(actualizaciones)
.6.6Calendario
Calendariodel
delproyecto
proyecto
(actualizaciones)
(actualizaciones)
.7.7Cambios
Cambiossolicitados
solicitados
.8.8Plan
de
gestin
Plan de gestindel
del
proyecto
(actualizaciones)
proyecto (actualizaciones)
Plan
Plande
degestin
gestindel
del
cronograma
cronograma
(actualizaciones)
(actualizaciones)

Consiste en determina las fechas de inicio y fin planificadas para las

actividades del proyecto. Para ello se analiza las secuencias de las
actividades, la duracin de las actividades, los requisitos de los
recursos y las restricciones; todo esto con el fin de crear un
cronograma realista y efectivo.

Anlisis de la red del cronograma: Schedule Network Analysis

Este anlisis se realiza con el propsito de calcular las fechas

de inicio y finalizacin tempranas y tardas, y las fechas de inicio
y finalizacin planificadas para las partes no completadas de las
actividades del cronograma del proyecto.
Entre las tcnicas a usar para el anlisis de la red del
cronograma, tenemos:
El mtodo del camino crtico,
El mtodo de cadena crtica
El anlisis "Qu pasa si...?
La nivelacin de recursos

Mtodo del camino crtico: Critical Path Method - CPM

Calcula las fechas de inicio y finalizacin tempranas y tardas tericas
para todas las actividades del cronograma, sin considerar las
limitaciones de recursos, realizando un anlisis de recorrido hacia
adelante y un anlisis de recorrido hacia atrs a travs de los caminos
de red del cronograma del proyecto.
En cualquier camino de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la
diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardas, y se denomina
"holgura total".
Los caminos crticos tienen una holgura total igual a cero o negativa, y
las actividades del cronograma en un camino crtico se denominan
"actividades crticas.

6.5 Desarrollo del cronograma

Mtodo del camino crtico: Critical Path Method - CPM
Actividades

A
B

Anbal
48 horas

Vicente
32 horas

C
D

Claudio

E
F

Jos

32 horas
Ernesto

24 horas
Oscar

24 horas

24 horas

Juan
16 horas

En el grfico, la ruta crtica estar dada por la secuencia de actividades de mayor duracin, es decir
las actividades realizadas por Anbal, Vicente y Juan, que suman un total de 48 + 32 + 16 = 96 horas

Tiempo

Holgura Libre: Free Float (FF). El tiempo que una actividad puede demorarse sin demorar el inicio temprano de
cualquier actividad del cronograma inmediatamente posterior.
Holgura Total: Total Float (TF). El tiempo total que una actividad puede retrasarse respecto de su fecha de inicio
temprana sin retrasar la fecha de finalizacin del proyecto ni violar una restriccin del cronograma.

Mtodo del camino crtico: Critical Path Method - CPM

EF: Early Finish: Fin Temprano

ES

LS: Late Start: Inicio Tardo

LS

LF: Late Finish: Fin Tardo

DU: Duration: Duracin

DU

LS
2

LS
0

EF
2
DU
2

LF
2

Holgura = 0

TF: Total Float : Holgura Total

LF

FF: Free Float : Holgura Libre

Recorrido
hacia atrs
ES
2

ES
0

LF EF = LS - ES

EF

Actividad D

Actividad B

Actividad A

Holgura:

Recorrido hacia
adelante

ES: Early Start: Inicio Temprano

EF
6
DU
4

ES
6

LF
6

LS
6

Holgura = 0

DU
5

LF
11

Holgura = 0

Actividad C

ES
2
LS
6

EF
11

EF
7
DU
5

LF
11

Holgura = 4

Actividad E

ES
11
LS
11

EF
14
DU
3

LF
14

Holgura = 0

Se tienen las siguientes actividades (A, B, C, D, E, F, G) con sus duraciones:

La actividad A tiene una duracin de 4 das, B = 3, C = 6, D = 2, E = 1, F = 7, G = 6. Complete los datos, as como el
recorrido de la ruta crtica y la holgura de la actividad D.
Actividad B

ES

EF

LS
4

Actividad A

ES
0
LS
0

Actividad F

DU
3

EF

LF

LS
7

Holgura =

EF

ES

14

DU
7

LF

14

Holgura =

Actividad G

ES

DU
4

Holgura =

EF

14

LF
4

Actividad C

ES

EF

LS
5

Actividad D

ES

10

DU
6

Holgura =

EF

10

LF
11
1

Cul es el recorrido de la ruta crtica?

Cul es la holgura para la actividad D?

LS
11

ES

12

DU
2

Holgura =

LS

Actividad E

EF

12

LF
13
1

LS
13

14

Holgura =

DU
6

Holgura =

13

DU
1

20

LF
14
1

El recorrido de la ruta crtica es: A, B, F, G = 20

La holgura para la actividad D es LF-EF= 13-12 =1,
tambin se puede calcular como: LS-ES = 1.

LF

20
0

Compresin del cronograma

Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto,
para cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas
u otros objetivos del cronograma.
Dos tcnicas usadas para la compresin del cronograma:
Intensificacin (Crashing). Se analizan las concesiones de costo y
cronograma para determinar cmo obtener la mayor compresin con el
mnimo incremento de costo. La intensificacin o crashing incrementa
los costos pero se busca reducir tiempo al menor costo adicional
posible.

Compresin del cronograma

Ejecucin rpida (Fast Tracking). Las fases o actividades que
normalmente se realizaran de forma secuencial, se realizan en
paralelo. Un ejemplo de esto sera construir los cimientos de un edificio
antes de finalizar todos los planos de arquitectura. La ejecucin rpida
puede dar como resultado un reproceso y aumento del riesgo.

Anlisis y
Diseo

Anlisis y
Diseo

Construccin
Construccin

Antes

Con ejecucin rpida

(Fast Tracking)

Nivelacin de Recursos: Resource Leveling

Aplicable

a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio

del mtodo del camino crtico.

Este enfoque de nivelacin del uso de recursos puede hacer que cambie
el camino crtico original.

200%

100%
Recursos nivelados

J. Prez

J. Prez

La nivelacin de
recursos incrementa la
duracin del proyecto

Lnea base del cronograma.

Es una versin determinada del cronograma del proyecto desarrollada

a partir del anlisis de la red del cronograma

El equipo de gestin del proyecto la acepta y aprueba considerando las
fechas de inicio y finalizacin como lnea base.
El cronograma del proyecto que se usa para controlar es el
cronograma del proyecto aprobado, que se denomina lnea base del
cronograma.
Proporciona la base para medir e informar el rendimiento del
cronograma

El Mtodo de la Cadena Crtica: Critical Chain

Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se

construye usando estimaciones no conservadoras para las duraciones de
las actividades dentro del modelo de cronograma, con las dependencias
necesarias y restricciones definidas como entradas. Luego se calcula el
camino crtico (ruta crtica). Despus de identificar el camino crtico, se
introduce la disponibilidad de recursos y se determina el cronograma
limitado por los recursos resultante. El cronograma resultante, en general,
tiene un camino crtico alterado.

El Mtodo de la Cadena Crtica: Critical Chain

Cronograma de Hitos.
Actividades

Perodo 1

Perodo 2 Perodo 3

Perodo 4

Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4

Los hitos son tareas de duracin cero que

simboliza el haber conseguido un logro importante
en el proyecto.
En muchos proyectos, es muy comn que slo
los hitos le interesen a un comit de directores que
revisa proyectos en una gran organizacin.
Los hitos sirven como herramientas de
comunicacin para los patrocinadores y dems
involucrados.

Cronograma Gantt resumido (barras)

Actividad A

Muestra el avance de las actividades en forma

de barras.
No muestra relaciones entre las actividades.

Actividad B
Actividad C
Actividad D
Fecha de los datos

Cronograma detallado con relaciones lgicas

Actividad W
Actividad X
Actividad Y
Actividad Z

Tipo de cronograma que combina los

cronogramas de hitos resumen.
Muestra dependencias lgicas entre las
actividades

Entradas

Herramientas
y Tcnicas

.1 Plan de gestin del

.1 Informe del avance

cronograma

.2 Sistema de control de

.2 Lnea de base del

cambios del cronograma

cronograma

.3 Medicin del

.3 Informes de rendimiento

rendimiento

.4 Solicitudes de cambio

.4 Software de gestin de

aprobadas

proyectos
.5 Anlisis de variacin
.6 Diagramas de barras de
comparacin del
cronograma

Salidas
.1 Datos del modelo de
cronograma (actualizaciones)
.2 Lnea base del cronograma
(actualizaciones)
.3 Mediciones del rendimiento
.4 Cambios solicitados
.5 Acciones correctivas
recomendadas
.6 Activos de los procesos de
la organizacin
(actualizaciones)
.7 Lista de actividades
(actualizaciones)
.8 Atributos de la actividad
(actualizaciones)
.9 Plan de gestin del proyecto
(actualizaciones)

Controla los cambios del cronograma y es parte del control integrado

de los cambios. Los cambios a los cronogramas implican:
Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma
Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
Gestionar los cambios reales a medida que suceden.

Proyecto ABC

Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Set

Oct Nov

HOY

2.0 Administracin

Estado actual
del proyecto

2.1 Reclutamiento
Planeado

2.1.1 Definir Perfiles

Real

2.1.2 Enviar Convocatorias

Factores que
generan acciones
correctivas (real vs
planeado)

2.1.3 Realizacin de Entrevistas

Gestionar los
cambios

Tiempos

Informe del avance: Progress Reporting

Debe contener informacin sobre las fechas de inicio y
finalizacin reales, y las duraciones restantes para las
actividades del cronograma que an no se han completado. Si
se usa una medicin del avance como por ejemplo, el valor
ganado, tambin podr incluirse el porcentaje completado de las
actividades en curso del cronograma.

Sistema de control de cambios del cronograma: Schedule change

control system
Define los procedimientos mediante los cuales se puede modificar el
cronograma del proyecto.
Contiene formularios, sistemas de seguimiento y niveles de aprobacin
necesarios para autorizar los cambios.
Funciona como parte del proceso Control Integrado de Cambios.
Anlisis de variacin: Performance Measurement
Este

anlisis constituye una funcin clave del control del cronograma.

Compara las fechas del cronograma objetivo con las fechas de inicio y
finalizacin reales / pronosticadas
Proporciona informacin til para la deteccin de desviaciones y para la
implementacin de acciones correctivas en caso de retrasos.

Diagrama de barras de comparacin del cronograma

Para facilitar el anlisis del avance del cronograma, es recomendable
usar un diagrama de barras comparativo, que muestra dos barras para
cada actividad del cronograma. Una barra muestra el estado real actual y
la otra muestra el estado de la lnea base aprobada del cronograma del
proyecto.
Esto muestra grficamente dnde el cronograma ha avanzado segn lo
previsto o dnde se ha producido un retraso.

Actividad A
Actividad B
Actividad C
Actividad D

Lnea base del cronograma (salida)

Las

revisiones son cambios a las fechas de inicio y finalizacin del

cronograma en la lnea base del cronograma aprobada.
En general, estos cambios se incorporan en respuesta a solicitudes de
cambio aprobadas en relacin con cambios en el alcance del proyecto o
cambios en las estimaciones.
Slo puede desarrollarse una lnea base del cronograma revisada como
resultado de cambios aprobados.
La lnea base del cronograma y el modelo de cronograma originales se
guardan antes de crear la nueva lnea base del cronograma, para evitar
la prdida de datos histricos del cronograma del proyecto.

Consiste en desarrollar una aproximacin de los costos de los recursos

necesarios para completar cada actividad del cronograma. Al hacerlo
el estimador debe considerar las posibles causas de variacin de los
costos incluyendo los riesgos.
Entradas

Herramientas y
Tcnicas

.1.1Factores
Factoresambientales
ambientales
de
la
empresa
de la empresa
.2.2Activos
Activosde
delos
los
procesos
de
la
procesos de la
organizacin
organizacin
.3.3Enunciado
Enunciadodel
delalcance
alcance
del
proyecto
del proyecto
.4.4Estructura
Estructurade
dedesglose
desglose
del
trabajo
del trabajo
.5.5Diccionario
Diccionariode
delalaEDT
EDT
.6.6Plan
de
gestin
del
Plan de gestin del
proyecto
proyecto
Plan
Plande
degestin
gestindel
del
cronograma
cronograma
Plan
Plande
degestin
gestinde
de
personal
personal
Registro
Registrode
deriesgos
riesgos

.1.1Estimacin
Estimacinpor
por
analoga
analoga
.2.2Determinacin
Determinacinde
de
ndices
de
costos
de
ndices de costos de
recursos
recursos
.3.3Estimacin
Estimacinascendente
ascendente
.4.4Estimacin
Estimacinparamtrica
paramtrica
.5.5Software
de
gestin
Software de gestinde
de
proyectos
proyectos
.6.6Anlisis
Anlisisde
depropuestas
propuestas
para
licitaciones
para licitaciones
.7.7Anlisis
Anlisisde
dereserva
reserva
.8.8costo
de
la
calidad
costo de la calidad

Salidas
.1 Estimaciones de
costos de las actividades
.2 Informacin de
soporte de la estimacin
de costos de las
actividades
.3 Cambios solicitados
.4 Plan de gestin de
costos (actualizaciones)

7.1 Estimacin de costes

La estimacin de costos por analoga: Analogous Estimating
implica usar el costo real de proyectos anteriores similares como base
para estimar el costo del proyecto actual. La estimacin de costos por
analoga es, en general, menos costosa que otras tcnicas, pero
generalmente tambin es menos exacta.

Costos
Proyecto
A
(pasado)

Costos
Proyecto
B
(actual)

7.1 Estimacin de costes

Estimacin Ascendente.

Esta tcnica implica estimar el costo de

1

1.1
1.2
1.3

2
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2

3.1

paquetes de trabajo individuales o actividades

del cronograma individuales con el nivel ms
bajo de detalle. Este costo detallado luego se
resume o "acumula" en niveles superiores para
fines de informacin y seguimiento.

7.1 Estimacin de costes

La Estimacin Paramtrica: Parametric Estimating
Tcnica que utiliza una relacin estadstica entre los datos histricos y
otras variables para calcular una estimacin de costos para un
recurso de la actividad del cronograma. Esta tcnica puede producir
niveles superiores de exactitud dependiendo de la complejidad, as
como tambin de la cantidad subyacente de recursos y la informacin
de costos incorporada al modelo.

Anlisis de reservas
Las reservas para contingencias son costos estimados que se utilizarn
a discrecin del director del proyecto para gestionar eventos previstos,
pero no ciertos. Estos eventos son "incgnitas conocidas", y forman
parte del alcance del proyecto y de las lneas base de costo.
A medida que las actividades del cronograma avanzan, la reserva para
contingencias, medida por el consumo de recursos de las actividades
del cronograma de duracin distinta de cero, puede ajustarse.

Estimacin de costos de las actividades

Es una evaluacin cuantitativa de los costos probables de los recursos
necesarios para completar las actividades del cronograma.
Los costos se estiman para todos los recursos que se aplican a la
actividad. Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los
equipos, los servicios, las instalaciones, la tecnologa de la informacin, y
categoras especiales como una asignacin por inflacin o una reserva
para contingencias de costo.
Actividades

Horas

Otros ($)

1. Definir perfiles y nro. de personal requerido

2. Enviar convocatoria a universidades y peridicos

3. Realizar entrevistas

20

4. Seleccionar candidatos

20

5. Firmar contratos

10

6. Inducir a la organizacin

16

1000

78

3000

Costo x Hora (Dlares) = 10

2000

7.2 Preparacin del presupuesto de costes.

Entradas
.1.1Enunciado
Enunciadodel
delalcance
alcance
del
proyecto
del proyecto
.2.2Estructura
Estructurade
dedesglose
desglose
del
trabajo
del trabajo
.3.3Diccionario
Diccionariode
delalaEDT
EDT
.4.4Estimaciones
Estimacionesde
decostos
costos
de
delas
lasactividades
actividades
.5.5Informacin
Informacinde
desoporte
soporte
de
la
estimacin
de
de la estimacin de
costos
costosde
delas
lasactividades
actividades
.6.6Cronograma
Cronogramadel
del
proyecto
proyecto
.7.7Calendarios
Calendariosde
de
recursos
recursos
.8.8Contrato
Contrato
.9.9Plan
Plande
degestin
gestinde
de
costos
costos

Herramientas y
Tcnicas

Salidas

.1 Suma de costos

.1 Lnea de costo

.2 Anlisis de reserva

.2 Requisitos para la

.3 Estimacin paramtrica

financiacin del proyecto

.4 Conciliacin del lmite

.3 Plan de gestin de

de la financiacin

costos (actualizaciones)
.4 Cambios solicitados

Durante esta etapa se debe de considerar las contingencias para evitar

ser sorprendidos por algunos riesgos.

Consiste en sumar los costos estimados de las actividades

individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una lnea base
de costo.
Presupuesto del Proyecto
Mes1

Mes2

Mes3

Mes4

Mes5

Total

Personal Organizacin
10 personas = 6,000 horas

20,000

20,000

20,000

20,000

20,000

100,000

Equipos
Adquisicin de Servidores
Alquiler de PCs

15,000
5,000

15,000
5,000

5,000

5,000

5,000

25,000

20,000

60,000

Consultara
Pagos al proveedor

20,000

20,000

Capacitacin exterior

Lnea Base del

presupuesto

Capacitacin en GSM
Capacitacin de GP
Contingencia (10%)
Total Costos del Proyecto

10,000

10,000

5,000

5,000

7,500

2,500

4,500

2,500

4,500

21,500

82,500

27,500

49,500

27,500

49,500

236,500

4.2 Preparacin del presupuesto de costes.

Suma de costos.
Las estimaciones de costos de las actividades del cronograma se
suman por paquetes de trabajo de acuerdo con la EDT. Las
estimaciones de costos de los paquetes de trabajo luego se suman para
los niveles superiores de componentes de la EDT, tales como las
cuentas de control, y finalmente para todo el proyecto.

1.1

2.1

1.2

2.2

1.3

2.2.1
2.2.2

3.1

4.2 Preparacin del presupuesto de costes.

Anlisis de Reserva
Consisten

en presupuestos reservados para cambios no planificados, pero

potencialmente necesarios, en el alcance y el costo del proyecto. Estas son
"incgnitas desconocidas", y el Project Manager debe obtener la aprobacin antes
de comprometer o gastar esta reserva.

Conciliacin del lmite de la financiacin

En general, grandes variaciones en los gastos peridicos de fondos no son
deseables para las operaciones de la organizacin. Por lo tanto, los gastos de
fondos se concilian con los lmites de financiacin establecidos por el cliente o la
organizacin ejecutante sobre el desembolso de fondos para el proyecto.
La conciliacin requerir que se ajuste el cronograma de trabajo para allanar o
regular dichos gastos, lo que se logra aplicando restricciones de fecha impuestas
para algunos paquetes de trabajo, hitos del cronograma o componentes de la EDT
en el cronograma del proyecto.

4.2 Preparacin del presupuesto de costes.

Conciliacin del lmite de la financiacin
$

lmites de financiacin

gastos de fondos

Entradas
.1 Lnea base de costo

Herramientas
y Tcnicas

.1 Sistema de control de

.2 Requisitos para la

cambios del costo

financiacin del proyecto

.2 Anlisis de medicin del

.3 Informes de rendimiento

rendimiento

.4 Informacin sobre el

.3 Proyecciones

rendimiento del trabajo

.4 Revisiones del

.5 Solicitudes de cambio

rendimiento del proyecto

aprobadas
.6 Plan de gestin del
proyecto

.5 Software de gestin de
proyectos
.6 Gestin de variacin

Salidas
.1 Estimacin de costos
(actualizaciones)
.2 Lnea base de costo
(actualizaciones)
.3 Mediciones del rendimiento
.4 Conclusin proyectada
.5 Cambios solicitados
.6 Acciones correctivas
recomendadas
.7 Activos de los procesos de
la organizacin
(actualizaciones)
.8 Plan de gestin del
proyecto (actualizaciones)

El control de costos busca las causas de las variaciones positivas y

negativas del proyecto : Asi mismo busca:
Influir sobre los factores que producen cambios en la lnea base de
costo.
Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan.
Asegurar que los posibles sobre-costos no excedan la financiacin
autorizada para el proyecto.
Realizar el seguimiento del rendimiento del costo para detectar y
entender las variaciones con respecto a la lnea base de costo.

Sistema de control de cambios del costo: Cost Change Control

System
Documentado en el plan de gestin de costos, define los
procedimientos por los cuales la lnea base de costo puede ser
modificada. Incluye los formularios, la documentacin, los sistemas
de seguimiento y los niveles de aprobacin necesarios para autorizar
los cambios.
El sistema de control de cambios del costo est integrado con el
proceso de control integrado de cambios.

Plan de Gestin
de Costos
$$
Sistema de
Control de
Cambios del
Costo

Incluye:
Formularios
Documentacin
Sistemas de Seguimiento
Nieveles de aprobacin para
autorizar cambios

Tiempo

Posibles
Modificaciones a
la Lnea Base
del Costo

Anlisis de medicin del rendimiento: Performance Measurement Analysis

La

tcnica del valor ganado (EV) compara el valor acumulativo del costo

presupuestado del trabajo realizado (ganado) en la cantidad original del

presupuesto asignada tanto con el costo presupuestado del trabajo
planificado (programado) como con el costo real del trabajo realizado.
La tcnica del valor ganado usa la lnea base de costo incluida en el
plan de gestin del proyecto para evaluar el avance del proyecto y la
magnitud de cualquier variacin que se produzca.
La tcnica del valor ganado usa los siguientes valores
Valor planificado (Planned Value: PV): Es el costo presupuestado del
trabajo programado para ser completado de una actividad o
componente de la EDT hasta un momento determinado. Tambin se le
conoce como BCWS: Budgeted cost of work scheduled o CPTP:
Costo Presupuestado de Trabajo Programado

Anlisis de medicin del rendimiento: Performance Measurement

Analysis

Valor ganado (Earned Value: EV): Es la cantidad presupuestada

para el trabajo realmente completado de la actividad del cronograma o el

componente de la EDT durante un perodo de tiempo determinado.
Otras iniciales para EV son: BCWP: Budgeted cost of work performed
o CPTR: Costo Presupuestado de Trabajo Realizado
Costo real (Actual Cost: AC): Es el costo total incurrido en la
realizacin del trabajo de la actividad del cronograma o el componente
de la EDT durante un perodo de tiempo determinado. Otros nombres
para AC son ACWP: Actual cost of work performed o CRTR: Costo
Real de Trabajo Realizado (actual)

Anlisis de medicin del rendimiento (Continuacin).

Variacin del Costo (Cost Variance: CV): CV = EV AC
La variacin del costo al final del proyecto ser la diferencia entre el Presupuesto hasta la Conclusin (Budget at
Completion: BAC) y la cantidad realmente gastada.
Un valor del CV > 0 indica que el proyecto est gastando segn lo presupuestado
Un valor del CV < 0 indica que el proyecto est gastando de ms
Variacin del Cronograma (Schedule Variance: SV): SV = EV PV
La variacin del cronograma finalmente ser igual a cero cuando se complete el proyecto, porque ya se habrn
ganado todos los valores planificados.
Un valor del SV > 0 indica que el proyecto est adelantado en fecha
Un valor del SV < 0 indica que el proyecto est atrasado en fecha
ndice de Rendimiento del Costo (Cost Performance Index: CPI): CPI = EV / AC
Un valor del CPI < 1 indica un sobrecosto con respecto a las estimaciones.
Un valor del CPI > 1 indica un costo inferior con respecto a las estimaciones.
ndice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance Index: SPI): SPI = EV / PV
El SPI se utiliza, adems del estado del cronograma, para predecir la fecha de conclusin, y a veces se utiliza
en combinacin con el CPI para predecir las estimaciones de conclusin del proyecto.

Resumen de Formulas
Valor Ganado

Earned Value

EV = PV x (% de
Avance a la fecha)

Variacin del Costo

Cost Variance

CV = EV AC

CV = CPTR CRTR

Variacin del Cronograma

Schedule
Variance

SV = EV PV

SV = CPTR - CPTP

ndice del Rendimiento del

Costo

Cost
Performance
Index

CPI = EV / AC

CPI = CPTR / CRTR

ndice de Rendimiento del

Cronograma

Schedule
Performance
Index

SPI = EV / PV

SPI = CPTR / CPTP

CPI Acumulativo

CPIC = EVC / ACC

Fecha de Corte
ndice del
rendimiento : CPI=EV/AC=0.9
del Costo

PV: Valor Planeado = 120

$$$
120

Variacin del Cronograma: SV= EV PV =-20

110

Variacin del Costo: CV= EV- AC =-10

100
AC: Costo Real = 110
EV: Valor Ganado = 100

Tiempo

ndice del
rendimiento
: SPI=EV/PV=0.83
del Cronograma

Proyecciones: Forecasting
Nos sirve para estimar o predecir las condiciones en que se encontrar el proyecto (en un horizonte de tiempo)
a partir del rendimiento del trabajo disponible en el momento de la proyeccin.
Indicadores como:
Presupuesto hasta la Conclusin (Budget at Completion: BAC),
Costo real (ACC) hasta la fecha, y
Indicador de eficiencia CPIC acumulativo
Son usados para calcular los valores de:
Estimacin hasta la Conclusin (Estimate to Complete: ETC)
Estimacin a la Conclusin (Estimate at Completion: EAC),

Conclusin proyectada: Forecasted completion

Se documenta bien un valor de EAC calculado o bien un valor de EAC proporcionado por la organizacin
ejecutante, y se comunica este valor a los interesados. Se documenta bien un valor de ETC calculado o bien
un valor de ETC proporcionado por la organizacin ejecutante, y se comunica este valor a los interesados.

EAC

EAC

BAC: Presupuesto hasta la conclusin

(para todo el proyecto)
Estimate At Completion.

VAC

EAC = AC + (BAC-EV)/CPI

ETC

Cuando la desviacin es tpica

BAC

BAC

AC

EAC = AC + (BAC-EV)
Cuando no hay desviacin o es no
tpica
EAC = AC + ETC
Estimate To Complete.

CV

ETC = EAC AC

PV

Actualmente, cuanto mas se espera

que pueda costar el trabajo que falta
por ejecutar

SV

EV

Variance At Completion
VAC = BAC EAC

AC
PV

Indica cuanto ser la variacin final

del presupuesto al final del proyecto

EV

Hoy

Tiempo

Conceptos
Net Present Value NPV (Valor Presente Neto ) Consiste en traer a Valor Presente todos los flujos futuros de
efectivo provocados por el proyecto. Se acepta el proyecto si VAN > 0.
Su formula de clculo es:
PV = Present Value (Valor presente)
FV = Future Value (Valor futuro)
PV =
(1 + r) n
r = interest rate (tasa de inters)
n = nmero de perodos de tiempo
Internal Rate of Return: IIR (Tasa Interna de Rendimiento) se basa en calcular qu rendimiento (en porcentaje)
FV

provoca la inversin en el proyecto.

Payback Period (Perodo de recuperacin). Es el nmero de aos que necesita una empresa para recuperar la
inversin neta necesaria en un proyecto por medio de los flujos de caja que este genere.
Benefit Cost Ratio (Ratio Costo Beneficio). Es el cociente entre el valor absoluto de los costos y los beneficios
actualizados al valor presente. Se usa cuando los beneficios pueden calcularse monetariamente.
Opportunity Cost (Costo de Oportunidad ). Es el valor que se incurre/sacrifica al tomar una decisin. Siempre
este se vera sujeto a dos opciones, lo cual una de ellas debe cumplirse. (p ej. cada decisin de producir o
consumir alguna cosa significa que se deja de producir y consumir alguna otra).

Conceptos
Sunk Costs (Costos Hundidos).
Estos costos perdidos representan dinero ya gastado (porcin del costo fijo) sobre el cual no se puede
recuperar.
Working Capital (Capital del Trabajo).
Activos actuales menos los pasivos actuales. Es la cantidad de dinero que la empresa tiene para invertir.
Depreciation (Depreciacin). Trmino para anotar como gasto una parte del costo de los activos fijos durante
su vida til.
Mtodos de seleccin de proyectos:
Se usan los siguientes mtodos:
Valor Presente
Valor Presente Neto
Tasa interna de retorno
Perodo de recuperacin
Ratio costo beneficio