Tema 1: EVOLUCIN HISTRICA DE LA FUNCIN DE

RECURSOS HUMANOS.
1 Revolucin Industrial:
El punto de partida es la aparicin de grandes empresas, donde la maquinaria y
dispositivos son mucho mayores. Esto se traduce en la necesidad de coordinar
grupos ms grandes de personas. Supondr adems de un mayor nivel de
mecanizacin de muchas labores, un mayor nivel de peligro y profunda
insatisfaccin ante determinadas nuevas situaciones, p. e: la monotona y la falta
de cualificacin profesional influyen enormemente en estos factores.
Hubo directivos que reaccionaron y crearon departamentos de bienestar,
bienestar
antecesores de los departamentos de personal.(Vienen a cubrir necesidades en el
sentido laboral, velan por determinadas necesidades de los trabajadores;
asistencia mdica, vivienda, etc.)
Funciones:
Velar por las necesidades de los trabajadores (asistencia mdica, vivienda, etc.)
Impedir la formacin de los sindicatos, cubriendo las necesidades ms
fundamentales. Una mejora en el interior de la empresa supondra menor presin
sindical.

S. XVIII: Seala la aparicin de la administracin especializada en RRHH, de

un modo claramente diferenciado de las funciones de capataces, jefes de
turno...
Principios del S. XIX:
Surge el Taylorismo por demanda de la Organizacin Cientfica del Trabajo.
Taylor fue el primero en refundir los estudios de tiempos y mtodos y
configurar una filosofa acerca de ello. Centr sus estudios en las causas
del bajo rendimiento. Pretenda una productividad mayor sin recurrir a
incrementar el esfuerzo por los trabajadores. Se basaba en las siguientes
premisas:
1.- El hedonismo implcito en la ley del mnimo esfuerzo.
2.- La incapacidad de los trabajadores para pensar o reflexionar.
3.- El trabajador no desea tener iniciativa en su puesto de trabajo.
4.- Consideracin negativa del trabajo en grupo.
5.- Consideracin del factor monetario como el nico mecanismo eficaz de
recompensa.
-A raz de ah surgieron los primeros departamentos de personal
favorecidos por: la Organizacin Cientfica del Trabajo y por la presin
sindical.

Funciones del departamento de personal:

-Mantenan los salarios al nivel adecuado.
- Seleccionaban a los candidatos.
- Servan de canal para las quejas y sugerencias.
-Absorbieron las anteriores funciones del departamento de bienestar al
negociar con los sindicatos los asuntos del bienestar de los trabajadores
(dep. de personal).
-Estos Dptos. se mantendrn hasta los aos 80 en los que aparecen los
Dptos. de RRHH.
Principales crticas al taylorismo:
Consideracin de componente humano como pieza pasiva primando una
preocupacin por lo formal e ignorando las relaciones informales dentro
de la empresa.

S. XX

La Escuela de Relaciones Humanas surge en los aos 30, en 1927 el

socilogo australiano Elton Mayo hace experimentos en la planta de
Hawthorne de la compaa General Electric.

La principal conclusin es que las Organizaciones son sistemas

sociales y que el trabajador es el elemento ms importante de estas.
En este sentido consiguieron demostrar que el empleado no es una
herramienta sino que es una personalidad compleja que interacta con
el grupo de una manera a veces difcil de comprender.

La Escuela de las Relaciones Humanas difera del taylorismo en las siguientes

visiones:
La Organizacin tcnica no es el nico factor que interviene en la productividad.
- Se han de tener en cuenta las necesidades psico-sociales.
- Las recompensas financieras no son el nico factor de motivacin.
Los grupos informales ejercen una enorme influencia en determinadas actitudes y
en la productividad de los trabajadores.
La direccin de los trabajadores se basa en:
La necesidad de fomentar la mejora de la comunicacin dentro de la empresa.

Propiciar la participacin de los trabajadores afectados.

La principal crtica ser que no describen completamente al individuo
en su lugar de trabajo, adems no ven a este como el nico elemento
decisivo en la productividad, hay otros que influyen por ejemplo:
recompensas, tipo de salarios, naturaleza del trabajo, la estructura de
la empresa.

Las conclusiones de Mayo produjeron un factor duradero en cuanto a

la administracin de personal y RRHH.

Existen otros tipos de enfoque:

a) Neo humano- relacionalismo.
Tiene relacin con todos los enfoques administrativos de la poca absorbiendo
ideas de cada uno.
Del enfoque cientfico toma sus principios generales y lo sistematizado de la
administracin, elimina el carcter mecanicista. De la escuela de las relaciones
humanas se preocupa por el trabajador, eliminacin de normas innecesarias y
trabajos montonos y sistemas de mando autoritarios. La diferencia con las
relaciones humanas es que muestra inters por la motivacin interna, intercambio
de poder, organizaciones democrticas, reduccin del autoritarismo y disminucin
de la dependencia de la cadena jerrquica.
McGregor, Argyris, Herzberg, Likert, Maslow, Poter, Lawler.

Enfoque burocrtico de Weber.

Weber
Weber defiende el sistema burocrtico y define as sus caractersticas:
-Existencia de un sistema de reglas que normativiza el trabajo.
- La seleccin y formacin de personal son fundamentales en la relacin tcnica.
- En la organizacin de puestos de trabajo se aplican los principios de jerarqua.
- Especializacin sistemtica del trabajo, especificacin de responsabilidades.
Las relaciones entre personas de la empresa sern impersonales para no perder
racionalidad.

Ventajas e inconvenientes
- Racionalidad.
- Precisin y definicin del cargo y trabajo de cada empleado al conocerse el
cometido a desempear.
- La rapidez de decisiones al conocer exactamente todos sus miembros las
decisiones.
-La uniformidad de reglas y procedimientos que favorecen la estandarizacin
(disminucin de costes y errores)
- Reduccin de conflictos interpersonales porque cada uno conoce sus cometidos y
responsabilidades.
-Formalismo, rutina, concepcin mecanicista del trabajo.
Falta de mecanismo para hacer frente a imprevistos.
- Desestimacin de la innovacin y adopcin de riesgos.
- Minusvaloracin de la relacin informal.

Enfoque matemtico:
Aglutina un conjunto de estudios tericos y empricos bajo denominacin de
investigacin operativa.
Todos los mtodos de este enfoque tienen el fin de tomar decisiones empleando
como imputs datos reales y realizando operaciones con calculadora y
ordenador. La idea central es que los responsables de tomar decisiones actan
en ambiente de certeza o riesgo con distribucin de probabilidad de estados de
naturaleza posibles adoptando una conducta optimizadora.
Las crticas sern el excesivo nfasis en los cuantitativos olvidando aspectos
cualitativos importantes como prdida de visin global de problemas debido a
dificultades que entraa el modelo matemtico interpretativo de toda la
empresa. Este puede ser adecuado en la empresa pero no en personal.

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Escuela de sistemas sociales:

Conceptualiza la organizacin como un sistema (conjunto de fuerzas

sociales coordinadas conscientemente para conseguir un determinado
fin, y donde la cooperacin de sus miembros ser fundamental para el
funcionamiento de la empresa).

La cooperacin es necesaria para conseguir los objetivos. Cada

miembro cooperar con los otros para conseguirlo, en proporcin al
grado de coincidencia entre sus objetivos personales y organizacionales.
La empresa ser una coalicin siempre y cuando proporcione a sus
miembros satisfacciones como para que aporten su contribucin.

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Escuela neoclsica: principios ms importantes:

- Maximizacin del beneficio.
- Motivacin por la competitividad.
- Descentralizacin de las responsabilidades y las decisiones.
- Control por excepcin.
- Principio de autocontrol de las unidades autnomas.
Motivaciones:
Inters que proporciona el propio trabajo referencia a las tareas;
monotona, distribucin...
- Deseo de extender el campo de sus responsabilidades.
SITUACIN ACTUAL:
Hoy en da no hay un tipo mejor de direccin, existen tipos relativamente
ptimos. Aunque se puedan sentar unos principios, su aplicacin a cada situacin
concreta depende de las circunstancias del momento. Variacin del estilo de
direccin. El xito dependera de que se sepa dnde radica la fuerza de la empresa y
sus metas y, en consecuencia, elegir un enfoque que maximice a ambas.

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FUNCIN DE RR. HH EN LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA:

La funcin vari a lo largo del siglo XX con tres etapas:
1. Una funcin no diferenciada: S.XVIII a 1950
La funcin social en la empresa funciona como un elemento sin diferenciar, en
Organizaciones dominadas por el departamento de produccin. La funcin de
RRHH se encuentra diseminada por el resto de la empresa, detentando ese
espacio social tres figuras: la direccin de la empresa, el asistente social y el
ingeniero de produccin.

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 2. Funcin dividida:

En la que aparece concentrada en un departamento de

principios de los aos 50 a los 80. La funcin se
profesionaliza mucho y va ascendiendo en la lnea jerrquica
de las organizaciones, a la vez que adquiere determinado
estado de autonoma, pero aislado de las altas esferas. Sin
embargo, no est a la misma altura que los dems Dptos.
No se tiene tanto en cuenta en la poltica de la empresa.

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En la va dura se pueden constatar mejoras en las tcnicas de

administracin de salarios, en la valoracin de los puestos de trabajo, en
sistemas de medicin de rendimiento para abaratar los costos laborales.

En la va blanda, se produce la bsqueda de la mejora de la ecuacin entre

las aspiraciones de las personas y las pretensiones de la organizacin junto
a la preocupacin por la motivacin del personal.

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3. poca del desarrollo social de los RRHH (80 a hoy).

A lo largo de los aos 80 se desarroll un enfoque que se centr en la
integracin de la estrategia de RRHH, en la estrategia general de la
organizacin.
Peiper (1990): esta concepcin puede ser caracterizada por:
A. Ir ms all de lo que se entendi como administracin de personal.
B. Poner gran acento en la formacin y desarrollo de los individuos.

C. filosofa que califica el elemento humano como su mejor activo

considerndolo capaz de crecer y desarrollarse.
D. Pretende un incremento de la categora de la funcin de personal
hasta su integracin en la estrategia de la empresa.

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LA CONSIDERACIN DEL ELEMENTO HUMANO.

- El elemento humano sufre una gran evolucin dentro de las empresas desde
la concepcin taylorista (segn la cual el personal respondera solo a lo
econmico) hasta la actualidad (segn el cual, sera el elemento humano lo
estratgico en la empresa).
- En la concepcin tradicional lo social y lo econmico se declaran
incompatibles y el personal es considerado como un coste que hay que reducir al
mnimo. Cuanto menor sea el coste mayor ser el beneficio.
- En la concepcin renovada se da una
colaboracin entre lo social y lo econmico,
y ambos contribuyen para llegar al mismo
fin. El personal pasa a ser considerado un
recurso a optimizar.

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Tema 2: DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL A LA

DIRECCIN DE RRHH.
Ya que las personas, contempladas como capacidades, son el factor que
determinar el xito de la organizacin, dirigirlas se va a convertir en algo
esencial.
El objetivo de la Organizacin debe ser movilizar los RRHH en el sentido
correcto facilitando al mismo tiempo los medios necesarios para que esos
recursos sean los acertados.
Por un lado, las personas son las que disean las instituciones, los procesos
y las funciones y por otro lado, les da una orientacin, es decir, fijan sus
contenidos. Dirigen toda su actuacin y asignan recursos.

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La empresa es un conglomerado suprapersonal al que le faltan capacidades

de pensamiento, percepcin y decisin y por tanto un conglomerado dirigido
por personas. El avance tecnolgico desplaza mano de obra, pero an as, la
mano de obra, contina siendo muy importante. Adems son personas
diferentes, trabajan con nuevas tecnologas son ms cualificadas. Va a ser
ms difcil gestionar ese personal por estar ms formado.
Este cambio de concepcin de administracin
de personal a Direccin RRHH, supone pasar
de un enfoque tradicional a una concepcin
renovada (la persona pasa de ser considerada
un coste a ser considerada como una inversin
de la empresa).

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ENFOQUE TRADICIONAL.
S. XIX HASTA LOS AOS 80.
Todas las tcnicas de medicin del trabajo, de valoracin de puestos, de poltica
retributiva, etc. estn orientadas a la administracin de personal ms que al
problema de la direccin de personas.
Por eso las modificaciones o la introduccin de nuevas tcnicas permite hacer
ajustes pero nunca disear otro tipo de organizacin diferente (que cambie los
valores de las personas). Bajo esta perspectiva del factor humano, una vez
que la alta direccin tenia un objetivo discutido, se instrua al responsable de
personal y se le peda una serie de acciones sobre materia de seleccin,
retribucin, etc. o bien se le preguntaba por las limitaciones legislativas.

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Funciones del Director de Dpto. de Personal

El director de personal era una persona de confianza de la

direccin con una misin concreta: hacer cumplir las normas y
reglamentos que se establecan en sentido descendente. Tena
como misiones principales p. ej: el llevar control numrico de
asistencias (altas, bajas...), labores de control, supervisin de
horas extraordinarias... persona que comunica las rdenes de
direccin a los subordinados y los controla y vigila, mantiene
el orden y la disciplina...

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CONCEPCIN RENOVADA:
A partir de los aos 80. Bajo esta concepcin el recurso humano no depende
slo de una buena seleccin de controles administrativos, etc... sino que el xito
depender de la forma en que son dirigidos. El elemento esencial en todas las
empresas es satisfacer las necesidades de los clientes. Todas las personas y
todas sus capacidades deben estar orientadas en torno a la satisfaccin del
cliente, y para eso la capacidad y la potencialidad de los miembros de la
organizacin sern lo ms importante.
Por lo tanto se exige una forma de direccin orientada hacia soluciones
complejas donde la persona no tiene que ser mandada sino que es ella la que
debe aportar la solucin y el servicio. Se trata de un nuevo modelo en el que
hay que dirigir las competencias que posean las personas frente a la concepcin
anterior de mandar a los trabajadores.

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La clave para pasar de una a otra concepcin estara en romper con la

concepcin del puesto de trabajo, que servir como clula organizativa en las
organizaciones empresariales y volver a las estructuras de los gremios (anterior)
donde no exista el puesto sino que lo que exista era un equipo de trabajo y
maestros que no mandaban sino que dirigan por su competencia.
Pasamos de una direccin de RRHH basada en los puestos (ms propia de la
poca industrial) a otra basada en las competencias. Segn esto las empresas
que tendrn xito sern aquellas que sepan identificar y liberar el potencial de
las personas que trabajen all.
Las polticas de personal deben de estar integradas en los objetivos
empresariales para asegurar un propsito comn.

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Principios del nuevo enfoque de direccin de RRHH:

1. La raz del xito organizativo est en el compromiso de los empleados. (se
comprometen con el inters y mtodos de la empresa adems de ejecutar el
trabajo).
2.Todas las personas, a todos los niveles, deben ser tratadas con respeto y
dignidad si se quiere alcanzar su compromiso.
3. Los valores y creencias de la organizacin forman el teln de fondo para la
consecucin del compromiso por parte de los trabajadores (se necesita cierto
ambiente que lo permita).
4. Las polticas de personal deben estar integradas en los objetivos empresariales
para asegurar un propsito comn.
5. Dentro de la misma empresa existen enormes capacidades y potencialidades
que sta debe aprovechar.
6. La principal misin de una organizacin debe ser la calidad y el servicio al
cliente accedido por medio de las personas.
7. Los resultados financieros se logran tambin a travs de las personas.

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Liderazgo
Definicin.

Podramos definir el liderazgo como el arte o proceso de influir

sobre las personas para lograr que se esfuercen de buen
grado y con entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo.

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Funciones del lder

Los lderes prevn el futuro, inspiran a los miembros de la

organizacin y trazan curso de la misma, adems tienen que
inculcar valores p. ej: preocupacin por la calidad, honradez, etc.
sta habilidad parece estar compuesta por
cuatro componentes importantes:

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Componentes del liderazgo

1. La capacidad de usar el poder con efectividad y de modo responsable

2. La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes
fuerzas que los motivan en diferentes momentos y situaciones.
3. La capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus
habilidades a un proyecto.
4. La capacidad de actuar de modo que se propicie un clima favorable para
responder a las motivaciones y fomentarlas.
Este componente se relaciona con el estilo de lder y el clima que ese estilo
desarrolle.

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Principios

El principio fundamental del liderazgo es:

puesto que las personas tienden a seguir a aquellos que, de acuerdo

con su punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus
propias necesidades, mientras ms comprendan los gerentes qu es
lo que motiva a los subordinados y cmo operan estas motivaciones,
y mientras ms demuestren que las comprenden llevando a cabo
buenas acciones administrativas es ms probable que sean efectivos
como lderes.

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TEORAS DEL LIDERAZGO

Enfoque de liderazgo con base en los rasgos:
Antes de1949 los estudios de liderazgo se basaban en gran
medida en el intento de
identificar los rasgos que posean los lderes,
partiendo de la teora que afirma que los lderes nacen y no se
hacen.

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Estudios sobre rasgos

RALPH STOGDILL mostr que diversos investigadores

identificaron rasgos especficos relacionados con la capacidad de

liderazgo, entre ellos encontraron:

5 rasgos fsicos; 4 rasgos de inteligencia y capacidades; 16 rasgos

de personalidad; 6 caractersticas relacionadas con las tareas
(impulso por logros, persistencia, iniciativa); 9 caractersticas
sociales (habilidades interpersonales, cooperacin, etc).

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Enfoque del liderazgo con base

en la conducta:
Hay varias teoras sobre las conductas y los estilos de
liderazgo:
A) El liderazgo basado en el uso de la autoridad,
B) Los cuatro sistemas de administracin de Likert
C) La malla gerencial
D) La teora del continuo en el liderazgo
E) La teora de la contingencia de Fiedler.

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A) Liderazgo basado en el uso de la autoridad:

Algunas explicaciones anteriores se clasificaban sobre la base de cmo el

lder empleaba su autoridad y se supona que los lderes aplicaban
Tres estilos bsicos o puros:

* autoritario o autocrtico,
* El democrtico
* Y liberal.

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B) Los 4 sistemas de administracin de Likert:

Likert ve al gerente efectivo como intensamente orientado hacia

sus subordinados, apoyndose en la
comunicacin para mantener todas las partes trabajando como una
unidad.

Likert piensa que este enfoque es la forma ms atractiva para

dirigir al grupo como gua para sus investigaciones.

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Los 4 sistemas de administracin

Sistema 1:
Se describe como explotador autoritario, sus gerentes son en
extremo autcratas, tienen poca confianza en los subordinados,
motivan a las personas mediante el temor o castigo. Slo
tienen recompensas ocasionales. Mantienen una comunicacin
descendente y limitan la toma de decisiones en la cima o
cspide de la jerarqua.

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Los 4 sistemas de administracin de Likert

Sistema 2:

Se conoce como benevolente/autoritario.

Sus gerentes tienen una seguridad y confianza condescendiente en los

subordinados.
Los motivan con recompensas y algo de temor al castigo aqu se prima
ms la recompensa que el castigo y permiten cierta comunicacin
ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y
permite cierta delegacin en la toma de decisiones, pero con estricto
control de poltica.

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Sistema 3:
Se conoce como sistema consultor, en este sistema los gerentes tienen
bastante confianza en los subordinados, (no completa), normalmente
tratan de emplear las ideas y opiniones de los subordinados, usan las
recompensas para la motivacin con algunos castigos ocasionales y
cierta participacin, utilizan flujos de comunicacin, tanto ascendentes
como descendentes, toma en la cima las decisiones generales y
polticas, al mismo tiempo que permiten que se tomen decisiones
especficas a niveles inferiores y actan como consultoras en otras
formas, es decir, que no descartan ninguna posibilidad.

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Sistema 4: El ms participativo de todos.

Likert lo denomin grupo participativo. Los gerentes tienen seguridad y
confianza total de los subordinados en todos los asuntos, siempre
obtienen ideas y opiniones y las utilizan de forma constructiva,
otorgan recompensas basndose en la participacin y el compromiso
del grupo en reas como la fijacin de metas y la evaluacin del
avance para el cumplimiento de esas metas. Realizan mucha
comunicacin descendente y ascendente y tambin de los de su propio
nivel (horizontal), estimulan la toma de decisiones en toda la
organizacin y operan ellos mismos y con sus subordinados como
grupo (se ven a s mismos como parte del grupo).

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En general, Likert encontr que aquellos gerentes que aplicaban este

sistema tenan mayor xito que los que aplicaban los otros sistemas,
observ que los departamentos y las compaas administradas por el
sistema 4 eran ms efectivas en la fijacin de metas y en su logro y
que, por lo general, eran ms productivos, l atribuy ste xito
principalmente al grado de participacin y al grado en que se
mantena la prctica de respaldar a los subordinados.

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C) Malla gerencial:
Con los resultados de la investigacin anterior que mostr la
importancia de que los gerentes se preocupen tanto por la
produccin como por las personas, Blake y Mouton
desarrollaron un dispositivo para representar esa
preocupacin por la produccin o por las personas.

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Dimensiones de la malla

Preocupacin por la produccin incluye las actividades de un

supervisor de cara a la calidad de las decisiones polticas, los
procedimientos y los procesos, la creatividad de la investigacin, la
calidad de los servicios de la eficiencia en el trabajo y el volumen de
produccin.
Preocupaciones por las personas incluye elementos como el grado
de compromiso personal para el logro de las metas, el mantenimiento
de la dignidad de los trabajadores, la ubicacin de responsabilidad
basada en la confianza ms que en la obediencia, el proporcionar
buenas condiciones de trabajo, el mantenimiento de relaciones
interpersonales satisfactorias.

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D) Teora del liderazgo como continuo

Robert Tannenbaum y Warren Schimidt estiman que el liderazgo

incluye diversos estilos que oscilan desde uno altamente
centrado en el jefe hasta otro centrado en los subordinados. Los
estilos segn el grado de libertad que otorgue el lder a los
subordinados.

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La teora del continuo reconoce que los estilos que sean apropiados
dependen del lder, de los seguidores y de las situaciones. Los
elementos ms importantes que pueden influir sobre el estilo de un
gerente pueden observarse a lo largo de un continuo (una gradacin
de menos a ms) como la personalidad del gerente, incluyendo a su
sistema de valores la confianza que tenga en los subordinados y en la
inclinacin de cara a los estilos de liderazgo y las sensaciones de
inseguridad e incertidumbre (cuanto menor sea el riesgo mayor puede
ser la delegacin).

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La dependencia de los subordinados podra ser su disposicin a asumir

responsabilidades, sus conocimientos y experiencias y su tolerancia a la
ambigedad, todo esto afectar tambin a la conducta del gerente.
En cuanto a las fuerzas de situacin, nos referimos a los valores
tradicionales de organizacin, a la efectividad de los subordinados que
trabajan como unidad, a la naturaleza de un problema y a la posibilidad
de delegar sin riesgo, a la autoridad para manejarlo y a la presin del
tiempo.

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E) El enfoque situacional o enfoque de contingencia

de Fiedler:

La teora mantiene que las personas se convierten en lderes no slo por

los atributos de sus personalidades sino tambin debido a diversos
factores situacionales y a las interacciones entre los lderes y los
miembros del grupo.
Fiedler describi tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que
ayudan a determinar qu tipo de liderazgo ser ms efectivo:

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1.- Poder del puesto

Sera el grado en que el poder le permite a un lder hacer que los

miembros del grupo cumplan con las instituciones, en el caso de los
gerentes ste es el poder que se origina de la autoridad
organizacional, segn seala Fiedler un lder con poder claro puede
obtener seguidores con ms facilidad que aquel que no lo tenga.

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2. La estructura de la tarea:

El grado hasta el cual se puedan explicar con claridad las tareas

y asignar a las personas las responsabilidades de las mismas,
si las tareas son claras y precisas se puede controlar con ms
facilidad la calidad del desempeo y se le puede asignar de un
modo ms definido la responsabilidad del desempeo a los
miembros del grupo.

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3. Las relaciones entre el lder y los miembros del grupo

Se refiere al grado hasta el cual a los miembros del grupo les

agrada el lder y confan en l estando dispuesto a seguirlo.

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Conclusiones de Fiedler

Relaciona los liderazgos permisivo y controlador con las dimensiones de la

situacin:
relaciones lder/miembros
estructura de la tarea
poder de los puestos.
Estas variables determinan el grado de benignidad de una situacin dada.
Fiedler descubri que tanto el estilo de direccin orientado a las
relaciones humanas como el orientado a las tareas pueden ser
igualmente eficaces.

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El grado de eficacia depende de la benignidad de la situacin.

Su conclusin es la de que los lderes orientados a las tareas actan
mejor en las situaciones muy favorables o muy desfavorables
y los igualitarios y los orientados hacia las relaciones humanas actan
mejor en situaciones de benignidad intermedia.

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