MODELOS DE

FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS
Profesor
Georg Spee G.

Matriz de Anlisis FODA.

FORTALEZAS
F1:
F2:
F3:
OPORTUNIDADES
O1:
O2:
O3:
AMENAZAS
A1:
A2:
A3:

DEBILIDADES
D1:
D2:
D3:

ESTRATEGIAS F-O. ESTRATEGIAS D-O.

E1:
E1:
E2:
E2:
E3:
E3:
ESTRATEGIAS F-A.
E1:
E2:
E3:

ESTRATEGIAS D-A.
E1:
E2:
E3:

FORTALEZA:

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

ESTRETEGIA FO
Potencialmente es la estrategia ms
exitosa. Se sirve de las Fortalezas de
la Empresa para aprovechar
oportunidades

ESTRATEGIA DO
Consiste en la bsqueda de
nuevos desarrollos para superar
debilidades a fin de aprovechar
oportunidades

AMENAZAS

ESTRATEGIAS FA
Uso de fortalezas para evitar las
amenazas (capacidades
acumuladas)

ESTRATEGIA DA
Consiste en una bsqueda de
atrincheramiento para enfrentar
situaciones de amenazas
extremas, (liquidacin o
bsqueda de nuevos socios)

Factores
Internos
Factores
Externos

FORTALEZAS

MATRIZ DE
APLICACIN
FODA
METRO S.A.
OPORTUNIDADES

F1: Declaracin explcita del marco corporativo y

lineamientos estratgicos.
F2: Capacidad gerencial.
F3: Sistemas de Informacin de los usuarios.
F4: Formacin y capacitacin.
F5: Desarrollo de una cultura de calidad de
servicio.
F6: Estilo de direccin (autonoma, participacin,
descentralizacin)

DEBILIDADES
D1: Restricciones legales y estatutarias.
D2: Sistemas de recompensas y
reconocimiento.
D3: Desarrollo de carrera profesional.
D4: Productividad laboral.
D5: Edad y antigedad.
D6: Dficit financiero.

F7: Clima organizacional.

F8: Capacidad tcnica de los trabajadores.

ESTRATEGIA FO

ESTRATEGIA DO

O1: Consumidores de servicio de transporte cada

vez ms cmodos, seguros y rpidos.
O2: La imagen institucional de Metro S.A.
O3: Ambiente favorable para establecer alianzas
estratgicas.
O4: Lealtad de los usuarios.
O5: Aumentar la sinerga entre las distintas
unidades operativas.

AMENAZAS
A1: Dificultad financiera para reponer
oportunamente los trenes y equipos
que se vuelvan obsoletos.
A2: La dependencia tecnolgica de pocos
proveedores con alto poder de negociacin.
A3: Competencia indirecta con una creciente
capacidad de estructuracin.
A4: Exposicin a la crtica de la opinin pblica

ESTRATEGIA FA

ESTRATEGIA DA

FORTALEZAS

MATRIZ DE
APLICACIN
FODA
FACULTAD

F1: Calidad del equipo docente

F2: Capital cultural ( perfil ingreso )
F3: Imagen institucional
F4: Localizacin y tamao
F5: Respuesta oportuna al mercado
F6: Formalidad de los procesos acadmicos
F7: Calidad de los usuarios
F8: Infraestructura y equipamiento
F9: Programa de postgrados

OPORTUNIDADES
O1: Valoracin social de las profesiones

ESTRATEGIA FO

DEBILIDADES
D1: Puntajes de corte
D2: Carencia de carrera acadmica ( jornadas)
D3: Difusin de las actividades
(comunicaciones)
D4: La estructura fomenta el individualismo y
desintegracin
D5: Gestin de la Extensin
D6: Involucracin de alumnos y egresados a
la Facultad
D7: Espacios convivencia para los estudiantes
D8: Prdida gradual de autonoma en
decisiones
acadmicas y administrativas
D9: Desarrollo tecnolgico

ESTRATEGIA DO

empresariales
O2: Profesionalizacin del trabajo
O3: Modernizacin de la Gestin Pblica
O4: Aumento demanda de postgrados
O5: La globalizacin e internacionalizacin
O6: Alianzas estratgicas
O7: Creacin de nuevas empresas (innovacin)
O8: Acceso a tecnologa
O9: Aumento de posgraduados en administracin

ESTRATEGIA FA

AMENAZAS
A1: Mayor y mejor competencia
A2: Sistemas de Acreditacin
A3: Dependencia de la situacin econmica
A4: Exigencias y demanda de los estudiantes
A5: Desconfianza en los sistemas privados de
educacin
A.6 Impacto de la Crisis Financiera

ESTRATEGIA DA

MATRIZ DE
APLICACIN
FODA
CAMPUS
DESINGS Inc.

FORTALEZAS
F1: Motivacin de los socios
F2: Creatividad e innovacin en diseo
F3: Conocimiento de las preferencias de los
clientes
F4: Marketing y comunicacin
F5: Desarrollo de productos
F6: Contrato con la CCI
F7: Aumento sostenido de las ventas
F8: Actualizacin tecnolgica
F9: Atencin personalizada a clientes

DEBILIDADES
D1: Estructura organizacional
D2: No tener marcas propias
D3: Sistema de distribucin
D4: Poltica de descuento
D5: Planteamiento estratgico
D6: Representante de ventas compartidos
D7: Dependencia de las empresas de
serigrafas
D8: Negociacin con proveedores

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIA FO

ESTRATEGIA DO

O1: Expansin del mercado

O2: Ampliacin de los tipos de productos con

Diversificacin concntrica a travs de productos

relacionados (F3, F4, O2)

licencia
O3: Ampliacin de los canales de distribucin

Desarrollo de mercado (F4, O1)

O4: La sper exhibicin

Estrategia de desarrollo de productos (F2, O2)

O5: Aumento de las tecnologas de diseo

Inversin en estrategia de marketing y

comunicaciones (D2, D3, D5, O3, O4)
Optimizar canales de distribucin (D3, D6, O1, O6)
Crear locales de venta a minoristas (D3, D4, D6,
O1)

O6: Mayor promocin de eventos deportivos

universitarios

ESTRATEGIA FA

AMENAZAS

ESTRATEGIA DA

A1: Aumento de los royalties

Patentar todos los diseos ( F2, F5, A3)

Fortalecer el sistema de gestin ( D1, D5, A2)

A2: Las ventajas competitivas de los competidores

Desarrollar nuevos diseos ( F2, F3, A2)

Joint ventures con fabricantes de poleras

A3: Plagio e imitacin de diseos

Desarrollar alianzas para evitar ventas ilegales

A4: Escasez de materias primas

A5: Fluctuacin de precio de las serigrafas

( F6, A3)
Crear fuerza de ventas propias ( F7, A2)

( D8, A4)
Integracin hacia delante ( D3, D4, A2)
Integracin hacia atrs ( D7, D8, A4, A5)

Segmento Producto - Mercado

PRODUCTO

ACTUAL

NUEVO

ACTUAL

Penetracin
de mercado

Desarrollo
de producto

NUEVO

Desarrollo de
Diversificacin
Mercado

MERCADO

Crecimiento de la Industria

Matriz: Cartera de Negocios

Alto

Gatos
Monteses

Estrellas
.

Bajo

Vacas
Lecheras

Alto

Perros

Bajo

Posicin competitiva relativa

BARRERAS DE ENTRADA

Nuevos participantes

Proveedores

Amenaza de los nuevos

participantes

Economas de escala
Diferenciacin del producto
Identificacin de la marca
Costo de cambio
Acceso a los canales de distribucin
Requerimientos de capital
Acceso a la ltima tecnologa
Experiencias y efectos del aprendizaje
ACCION DEL GOBIERNO
Proteccin de la industria
Regulacin de la industria
Coherencia de las polticas
Movimiento de capital entre los pases
Derechos aduaneros
Cambio de monedas extranjeras
Propiedad extranjera
Asistencia proporcionada a los
competidores

Concentracin y equilibrio entre competidores

Crecimiento de la industria
Costo fijo o de almacenamiento
Diferenciacin del producto
Incremento de la capacidad intermitente
Costos de cambio
Intereses estratgicos corporativos
BARRERAS DE SALIDA
Especializacin de activos
Costo de salida que se realiza una sola vez
Interrelaciones estratgicas con otros negocios
Barreras emocionales
Restricciones gubernamentales o sociales

Competidores en la industria

Poder de negociacin
de los proveedores

Intensidad de la rivalidad

Poder de negociacin
de los compradores

Compradores

PODER DE LOS COMPRADORES

Amenaza de los
sustitutos

PODER DE LOS PROVEEDORES

Nmero de proveedores importantes
Disponibilidad de sustitutos para los
productos de los proveedores
Diferenciacin o costo de cambio de los
productos de los proveedores
Amenaza de los proveedores de integracin
hacia delante
Amenaza de la industria de integracin
hacia atrs
Contribucin de los proveedores a la
calidad o el servicio de los productos
de la industria
Costo total de la industria contribuido por
los proveedores
Importancia de la industria para los
beneficios de los proveedores

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Sustitutos

Nmero de compradores importantes

Disponibilidad de sustitutos para los
productos de la industria
Costos de cambio de los compradores
Amenaza de los compradores de integracin
hacia atrs
Amenaza de la industria de integracin hacia
adelante
Contribucin a la calidad o el servicio
de los productos de los compradores
Costo total de los compradores contribuido
por la industria
Rentabilidad de los compradores

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS

Disponibilidad de sustitutos cercanos

Costos de cambio del usuario
Rentabilidad y agresividad del productor del sustituto
Valor-precio del sustituto

VENTAJA COMPETITIVA

Todo el mercado
Segmento del mercado

ALCANCE ESTRATGICO

Diferenciacin

Bajos Costos

DIFERENCIACIN
- Mercedes Benz
- B:M:W

LIDERAZGO
GENERAL
EN COSTOS
- Toyota

- General Motors

ENFOQUE BASADO EN
DIFERENCIACIN
Rolls Royce

ENFOQUE BASADO EN COSTOS

- Hyundai
- Daewoo

SEGMENTACIN

LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES DETERMINARN

LAS ACTIVIDADES QUE CONFIGURAN LA CADENA
DEL VALOR
Estrategia
de gestin

Infraestructura de la empresa

Estrategia
de RR.HH.

Administracin de recursos Humanos.

Estrategia de
Tecnologa

Desarrollo Tecnolgico.

Estrategia de
abastecimiento

Abastecimiento.

Logstica
interna

Operaciones

Logstica

Marketing

Externa

mar
gen
Servicio

ventas.
Estrategia de Fabricacin

Estrategia de comercializacin

11

LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES

DETERMINARN LAS ACTIVIDADES QUE
CONFIGURAN LA CADENA DEL VALOR
Estrategia
de gestin

Infraestructura de la empresa

Estrategia
de RR.HH.

Administracin de recursos Humanos.

Estrategia de
Tecnologa

Desarrollo Tecnolgico.

Estrategia de
abastecimiento

Abastecimiento.

Logstica
interna

Operaciones

Logstica

Marketing

Externa

mar
gen
Servicio

ventas.
Estrategia de Fabricacin

Estrategia de comercializacin

12

ACTIVIDADES DE LA CADENA
DE VALOR
Infraestructura Gerencial y Administrativa
Gestin de los Recursos Humanos

Adquisiciones

Logstica
de
entrada

Operaciones

Logstica
de
salida

Comercializacin
Servicio
y ventas
de post
venta

Margen

Desarrollo de la Tecnologa

MODELO
MODELO DE
DE LAS
LAS 7S
7S Mc
Mc Kinsey
Kinsey
ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
SISTEMAS
SISTEMAS

ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
OBJETIVOS
SUPERIORES
SUPERIORES

ESTILO
ESTILO

HABILIDADES
HABILIDADES
PERSONAL
PERSONAL

EL MODELO DE COMPETENCIAS
Despus de constatar que los modelos se
concentraban en el ambiente externo,
Prahalad y Hamel propusieron un modelo
basado en las competencias.
Una empresa con altos niveles de
rentabilidad tiene activos tangibles e
intangibles nicos que se plasman en sus
servicios.
Esto permite una diferenciacin de los
competidores.

COMPETENCIAS, COMPETENCIAS
CENTRALES Y COMPETENCIAS
DISTINTIVAS
Una competencia es un recurso, capacidad o
actividad que una empresa posee en un mejor
grado que sus rivales.
Una competencia central es un conjunto de
capacidades y tecnologas que permiten que
una compaa aporte un determinado beneficio
a sus clientes.
Una competencia distintiva es una actividad
competitivamente
valiosa,
que
permite
diferenciar a una compaa de sus rivales.

TIPOS DE COMPETENCIAS
CENTRALES
Habilidad para fabricar un producto de alta
calidad
Ciclos ms cortos producto mercado
Sistema para tomar las rdenes de los clientes,
de una forma precisa y rpida
Desarrollo rpido de nuevos productos
Mejor capacidad de servicio post-venta
Know-how superior en la seleccin de buenas
ubicaciones de venta minorista

El Ciclo Adaptativo de Miles y Snow

EL PROBLEMA
EMPRESARIAL
Eleccin del dominio
Producto/mercado

Aspecto de direccin
Seleccin de reas
para innovaciones futuras

EL PROBLEMA GERENCIAL
Aspectos de consolidacin
Racionalizacin de la
estructura y del proceso

EL PROBLEMA
INGENIERIL
Eleccin de tecnologas
para la produccin
y distribucin

Cuatro Estrategias de Adaptacin

Los defensores:

Dominio de la relacin producto-mercado

Direccin focalizada en el rea de Produccin
Concentrados en mejorar la eficiencia tcnica
No aprovechan oportunidades fuera del dominio tcnico

Los buscadores:

Incansables exploradores del mercado

Reaccionan ante cambios mnimos
Creadores del cambio y de la incertidumbre
Su inters por la innovacin puede hacerlos perder eficiencia

Cuatro Estrategias de
Adaptacin Cont.
Analizadores:

Dos tipos de dominio: estable y cambiante

En los negocios estables: modo rutinario y eficiente
En los negocios turbulentos: vigilar a la competencia,
rpida implantacin de estrategias para aprovechar
oportunidades
Reactores:

Se descubren las tendencias y los cambios del entorno

No se alcanzan a implementar las estrategias por
dificultades en la estructura y en la cultura