La toma de decisiones en

situaciones complejas
Daniel Samoilovich entrevista a:

Michel Fiol
HEC Paris - Francia

En las organizaciones el
management es principalmente
una ciencia de la accin

Los directivos se encuentran en una tensin entre

la complejidad de las situaciones a las que se
enfrentan y la necesaria simplificacin para la
accin.

Bajo la presin del tiempo y las circunstancias,

se ven obligados a simplificar para actuar.

Si no simplifican, no actan; pero poco a poco

simplifican tambin su manera de aprehender la
situacin, de pensar.

Los directivos tienen un

desconcierto metodolgico para la
deen
decisiones
toma
Dificultad
proponer, seleccionar y utilizar un
modo
de
razonamiento
elemental
"estructurante" para tomar una decisin.

Los acadmicos proponen dos mtodos simples

que en la prctica no funcionan:

- Enfoque lineal, secuencial, clsico

DIAGNSTICO PROBLEMA SOLUCIONES
SOLUCIN
- rbol de decisiones: rara vez su aplicacin
pasa de una
primera etapa.

Para enfrentar la complejidad,

desarrollan una serie de reflejos
mentales

Algunos de ellos se refieren a la

simplificacin de la situacin.

Otros corresponden a la simplificacin del

proceso de decisin.

Principales reflejos mentales

que permiten simplificar la
situacin
1. El repliegue sobre sus convicciones y certezas: se
construye la situacin a partir de postulados; lo
grave es no darse cuenta de que son postulados.
2. La visin estrecha de la situacin: dejar de lado
partes muy importantes de la misma.
3. El filtro realista: imaginar que la realidad se
impone a nosotros.

Para ver mejor una situacin es

necesario confrontar distintos
puntos de vista

SITUACIN

Confrontar puntos de vista es un

ejercicio difcil

Generalmente
lo
que
confrontamos
son
opiniones: juzgamos a partir de nuestras propias
opiniones, buscamos lo que nos conforta.

En una confrontacin de puntos de vista

tratamos de entender el punto de vista del otro
para enriquecer nuestro punto de vista con
partes de la realidad que no veo.

Un reflejo comn que simplifica el

proceso de decisin:
la mentalidad solucin
1. Se introduce el problema a travs de la solucin.
2. La experiencia es la mejor amiga y la peor enemiga de
los dirigentes.
3. A medida que se avanza en el nivel jerrquico, los
problemas se vuelven ms complejos y las soluciones
conocidas menos adecuadas.

La experiencia es fundamental
porque permite sensibilizarse
frente a muchas cosas
1.

Pero, se hace camino al andar, (Machado).

2.

Construimos el camino con supuestos, convicciones,

certezas, hiptesis, postulados y nuestra
experiencia.

3.

Las modas de management pueden ayudar pero

tambin llevar a equivocarse de problema.

4.

Si equivocarse de solucin es grave, equivocarse de

problema es an ms grave.

De qu dispone un dirigente para

tomar decisiones?

De su intuicin
De su experiencia
De informaciones que le llegan por va formal
o informal
De rumores
De su sensibilidad en tejer lazos entre
elementos aparentemente no relacionados
De organizar cadenas de causalidad
y de los puntos de vista de sus
colaboradores

La trampa es ver todo a travs a

de su mente

Buscar aliados que piensan

(confortarse en el consenso).

como

nosotros

Ms los puntos de vista son diferentes, ms son

interesantes.

Se puede reconocer un buen dirigente por la

calidad y diversidad de su equipo.

Confrontar puntos de vista

permite preparar mejor una
decisin
Es ms costoso en trminos de tiempo pero:

Sabremos a quin satisface y a quin no

satisface la solucin que vamos a tomar.

Nos pone en guardia y permite anticipar

reacciones.

Otros reflejos que simplifican el

proceso de decisin son:

La fuga en la accin actuemos primero y reflexionemos despus

La bsqueda de un consenso prefabricado o un consenso dbil.

Es preferible tomar en cuenta los puntos de vista diferentes,

anticipar lo que puede pasar si se toma una decisin, considerar
los intereses en juego, pensar en compensaciones y comunicar a
la gente las decisiones adoptadas.

Algunas veces hay que tomar

decisiones que son duras para
personas implicadas en una
situacin
Lo grave es no anticipar lo que puede pasar con estas
personas y pensar en compensaciones, en comunicar,
etc.

Lo que se espera de un dirigente es que permita

expresar
distintos puntos de vista y que tome decisiones.

Una decisin tomada despus de haber escuchado a

sus colaboradores es mucho ms aceptada que una
decisin tomada a partir de una pseudo participacin.

La parlisis de decisin es un
error simtrico al de la agitacin
en la accin

No es la situacin ms habitual.

Se buscan todos los pretextos para no tomar una

decisin (requieren ms informacin, ms tiempo
).

Es lo peor que puede ocurrir: un colaborador

necesita delegacin pero tambin direccin.

Dependen estos reflejos de un

contexto cultural?

En el mundo occidental, existe un consenso de

cultura de management: se quiere dominar la
situacin.

En China la mxima ambicin es conocerse,

dominarse a s mismo.

Los chinos estn acostumbrados a pensar el

mundo como complejo, lo aceptan y trabajan con
la complejidad.

En el mundo occidental somos

muy sensibles a la accin y, para
actuar,
simplificamos
el
mundo

En el Siglo XX, Occidente estuvo mejor preparado para simplificar

y actuar.

En un mundo que se vuelve cada vez ms complejo, el que est

mejor preparado es el que tiene una visin compleja del mundo.

Los chinos nos ensean dos cosas importantes:

- debemos aceptar el mundo como complejo,
- lo nico que podemos hacer es dominarnos a nosotros mismos.

Para afrontar situaciones complejas debemos aprender a trabajar

sobre los polos de la tensin (la lgica del extensor versus la
lgica del cursor).

Es normal tener reflejos

mentales, lo grave es no es
darse cuenta de ellos.
Hay varias razones por las cuales los dirigentes tienden a
simplificar las situaciones.
La angustia de los dirigentes: hacer frente a una situacin difcil de
administrar y responder a lo que se espera de l. No pudiendo siempre
compartir las dificultades con sus superiores, acude a los reflejos
mentales como mecanismo de defensa.
La funcin atarxica de los reflejos mentales.
La dependencia del sendero: utilizar solamente las soluciones que ya
hemos experimentado y que sabemos utilizar (consecuencia de la
experiencia).

Otras razones por las cuales los

dirigentes tienden a simplificar
las situaciones
La fijacin funcional: tendencia a ver el mundo a
travs de herramientas que han funcionado en el
pasado (consecuencia del xito).
La soledad del dirigente: lo empuja a utilizar las
soluciones conocidas y a ver el mundo a travs de s
mismo.
La debilidad tica del management: no se acepta lo
imprevisible;
para
compensar
situaciones
no
anticipadas se tiende a actuar rpidamente.

Por qu hay tan pocos conflictos

en el seno de comits de direccin
de grandes empresas?
La tesis de Kathleen Eisenhardt (Universidad
de Standford).

Represin del conflicto por el lder.

Camaradera en el seno de los comits: autocensura.

Carcter desagradable del conflicto.

Miedo a los debates sin fin.

Para estimular una diversidad de

puntos de vista en los niveles
directivos de las organizaciones

Obligarse a tener equipos heterogneos

Favorecer las interacciones frecuentes

Crear una cultura de roles distintos (en las

universidades, aprovechar la heterogeneidad de
culturas disciplinarias).

Desarrollar heursticas con varios lentes (opciones,

escenarios, ).