TALENTO HUMANO

Y COMPETENCIAS
Ing. RAUL CHAVEZ ZAVALETA
Tema 1
Tema 1: TALENTO HUMANO Y COMPETENCIAS
1. El comportamiento humano como mejorarlo.
2. Talento y competencias.
3. El rol de la motivacin.
4. Tres sistemas de motivacin humana: Mc Clelland.
5. Capacitacin tradicional y el cambio de comportamiento.
6. De las competencias al talento.
7. Que es un comportamiento.
8. Relacin entre comportamiento y competencias.
9. Propuesta: Apertura del talento en competencias.
1. EL COMPORTAMIENTO HUMANO
COMO MEJORARLO
1. EL COMPORTAMIENTO HUMANO COMO
MEJORARLO
La preocupacin por y como mejorar en materia de
comportamiento o conductas humanas, viene de muy
antiguo. Dejando de lado los documentos y textos
religiosos, es posible observar esta preocupacin en
muchos textos populares, por ejemplo esta fbula de
origen indio.

1. EL COMPORTAMIENTO HUMANO COMO
MEJORARLO
La rata transformada en nia:
Dicen que un buen religioso que a Dios oa, vio una rata
lastimada tuvo piedad de ella y para poder criarla y
llevarla a casa le pidi a Dios que la transformara en una
nia. Y as fue que se transformo en una hermosa nia, la
misma que no sabia la verdad sobre su origen. Al tiempo en
edad de casarse el buen hombre le dijo que eligiera
marido. Le dieron como alternativa el sol, al ngel, el
viento, el monte y el mar.
1. EL COMPORTAMIENTO HUMANO COMO
MEJORARLO
El mar accedi a casarse y el religioso le pregunto a la nia
quieres que le ruegue al seor que te convierta en rata y
te case con el mar?. La nia no dudo del consejo y acepto
que lo conviertan en rata. Y as se caso con el mar, entro
con l a su cueva y volvi a su raz.

Moraleja: Y tu traidor falso, mentiroso, tal sers que
volvers a tu raz y a tu naturaleza.
Lo que deducimos del texto es lo siguiente:
Aseguran los autores de la obra donde se
transcribe esta historia que en el lejano oriente
era frecuente recurrir a fabulas de animales para
caricaturizar o moralizarlas relaciones humanas.
Dicen que estos textos estaban destinados a
transmitir reglas de conducta a los reyes y
prncipes, por medio de fabula de animales.
la literatura denominada de autoayuda, que muchas
veces a travs de cuentos marca rumbos de
conducta a seguir.
Qu tienen en comn el desarrollo de
competencias y el Knowledge management?
La capacitacin no alcanza. Si solo se transmiten
conocimientos relacionados con una competencia, ello
no es suficiente: se necesita lograr que la persona
modifique.
Dice Gore: sabamos de que el hecho de que los
participantes en un curso aprendern individualmente
no siempre significaba que fueran a modificar las
rutinas.

Qu tienen en comn el desarrollo de
competencias y el Knowledge management?
En el mbito de las organizaciones no solo hacen
falta las competencias, sino tambin los conocimientos,
y para el desarrollo de estos ltimos se cuenta con el
knowledge management.

Qu tienen en comn el desarrollo de
competencias y el Knowledge management?
Cul es la interpretacin? . La nia tuvo la
oportunidad de cambiar y seguir siendo nia o mujer, o
bien no hacer cambio alguno y volver a su raz y seguir
siendo rata. Cuando se habla de competencias se hace
referencia al cambio de comportamientos para mejorar
algunos aspectos profundos de nuestra personalidad.
Cada uno de nosotros puede intentarlo o no. El hacerlo
o no depende de nosotros mismos.
2. TALENTO
Y
COMPETENCIAS
DEFINICIONES PUNTUALES

Competencias
Caractersticas de personalidad, devenidos en
comportamientos que generan un desempeo exitoso en
puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener
diferentes caractersticas en empresas y/o mercados
diferentes.
DEFINICIONES PUNTUALES


Boyatzis (1982) define la competencia laboral como
una caracterstica subyacente de una persona, la cual
puede ser un motivo, un rasgo, una habilidad, un aspecto
de su imagen personal o de su papel social o un cuerpo de
conocimientos que el o ella usa.
DEFINICIONES PUNTUALES

Spencer y Spencer (1993) consideran que es: [ una
caracterstica subyacente de un individuo, que est
causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o
superior en una situacin o trabajo definido en trminos
de un criterio.

Le Boterf (1997) las competencias no son ellas mismas
recursos en la forma de saber actuar, saber hacer o
actitudes, ms bien movilizan, integran y orquestan
tales recursos. Esa movilizacin solo es pertinente en
una situacin, y cada situacin es singular.
Ansorena Cao (1996) plantea: Una habilidad o atributo
personal de la conducta de un sujeto, que puede
definirse como caracterstica de su comportamiento, y,
bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea
puede clasificarse de forma lgica y fiable.
(Rojas Nieto,E. y Hernndez Negrn,I. 1997)
mencionan a los pilares constituyen la plataforma para
las competencias:
Competencias tcnicas o del saber (conocimientos).
Competencias del hacer u organizacionales
(habilidades).
Competencias sociales o participativas (convivencia).
Competencias personales (mejoramiento personal).



Esto constituye un desarrollo filosfico y conceptual
superior de las competencias actualmente. Lleva a
una transformacin cultural, hacia La Cultura de La
Confianza, y esto es fundamental para un cambio
sistmico a nivel de la organizacin.
Talento
Conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que
Dios enriquece a los hombres. Dotes intelectuales como
ingenio, capacidad, prudencia, etc, que respaldan a una
persona.
Cmo lograrlo
Se requiere primero contar o desarrollar profesionales
con capacidades para la mejora de la productividad y
segundo, crear el espacio de trabajo donde el
profesional se encuentre motivado para aportar y que
le aporte valor al profesional.
Para Corominas, Joan :
TALENTO
Dotes
Intelectuales
CONOCIMIENTOS + COMPETENCIAS
Determinan un desempeo
superior
Ir una cosa al encuentro de
otra, coincidir, pertenecer
Dirigirse a , pedir
COMPETENCIA
Latin:

COMPETERE
Latin
PETERE
o
COMPETER
(pertenecer, incumbir)
que significa
que significa
El desarrollar la apertura de una conducta
competente en diferentes comportamientos que se
relaciona con diferentes competencias.

Este modelo permitir a las organizaciones planificar
y desarrollar un curso importante: el capital
humano.
TALENTO
Individual
CONOCIMIENTOS + COMPETENCIAS + ACCION
T. I.
LIGADO HACIA
OBJETIVOS
COMPROMISO
(quiero)
ACCION
(acto)
CAPACIDADES
(puedo)
Desmotivado Llega
Tarde
Buenas
Intenciones
Ineficientes
Talento
Individual
TALENTO ORGANIZATIVO

Como lograr crearlo:

1.- Seleccionar profesionales con capacidades
(competencias) adecuados a la empresa.

2.- Generando un entorno organizativo que cree
valor profesional y motive hacia el aporte.
Creacion del Talento
Organizativo
Politicas relacionadas con
la creacin del Talento
Organizativo
Profesionales
(Capacidades +
Compromiso + Accin)
Talento Entorno Organizativo
Organizativo (Creacin del Valor
Profesional)
Captacin de Profesionales
(en base a capacidades,
compromiso y la capacidad de
accin)
Retencin de los profesionales
(desarrollando las capacidades,
reforzando compromiso y
fomentando la accin)
FACTORES Y POLITICAS PARA CREAR TALENTO ORGANIZATIVO
Fuente . Jeric, Pilar, Gestion del Talento
- En el grafico anterior se menciona la capacitacin de
profesionales en base a las capacidades, el compromiso
y la capacidad de accin.
- Es una necesidad de que las personas perfeccionen sus
habilidades, pero cuando una persona no tiene
competencia para determinado puesto, es mejor
asignarle otra tarea.
- Al relacionar talento con el mundo de las
organizaciones, podemos decir: que para tener talento
es necesario tener conocimiento y ciertas
caractersticas de personalidad (competencias).
- Una persona que trabaja posee un conjunto de
conocimientos, por ej. si es abogado conoce leyes, y
otros, como conocimientos de calles, de vinos, etc.
- Lo mismo sucede con las competencias, alguna de las
cuales usara para su trabajo y otras sern no
necesarias, pero para que el desempeo sea exitoso se
deber dar la interseccin de una serie de elementos,
como conocimientos y competencias.
- Este tipo de conocimiento y competencias variar de
posicin en posicin, de organizacin en organizacin.

CONOCIMIENTOS
TALENTO COMPETENCIAS

Conocimientos y
competencias necesarios
para tener xito en un
puesto de trabajo
Capacidades en tres Planos
Capacidades
Destrezas Competencias

Conocimientos

Matemtica Aplicada
Estadstica
Contabilidad General
Costos
Normas de Calidad (ISO)
Normas Contables requeridas
en el pas de incumbencia
Software Especficos
Manejo utilitarios
Idiomas
Conocimientos de mercados
especficos
Economa macro
Economa micro
Mantenimiento preventivo
Medicina asistencial

Destrezas

Manejo de Vehculos
Manejo de Ordenadores (PC)
Escritura o manejo de Textos
Comunicacin Oral (buena voz y
diccin)
Resistencia al cansancio
Preparacin de comidas
Reparacin de Objetos
Trabajo con Objetos pequeos
Resolucin de problemas complejos
Buen trato con animales.
Los tres grupos de capacidades son importantes, veamos
algunos ejemplos:
Algunos conocimientos requieren mas
tiempo que otros. Por ej. Los idiomas.
Las destrezas son mas fcilmente
evaluables pero no tan fcilmente
desarrollables. Por ej. Manejo de
vehculos
Las destrezas son, en muchos casos necesarias para
la puesta en prctica de los primeros.
Aquellas destrezas que tengan una relacin directa
con las caractersticas de la personalidad sern
tratadas como competencias.
De las competencias, que integran sin duda la parte
no visible del iceberg, mencionaremos slo algunas.
Adaptabilidad al cambio

Alta adaptabilidad - Flexibilidad

Aprendizaje continuo

Autocontrol

Autodireccin basada en el valor

Autonoma
PARTE NO VISIBLE DEL ICEBERG
Competencias:
Mas difcil de
evaluar y
desarrollar
Rasgos de personalidad
Mas fcil de
evaluar y
desarrollar.
Conocimientos
Destrezas
- Los conocimientos hay que verificarlos para que sean tiles.
- Para que una persona tenga talento en lo suyo, tiene elementos
relacionados con su personalidad.
- Podremos decir que alguien sabe mucho de un tema en particular, pero
lo que determina que un profesional sea destacado, es la serie de
caractersticas personales que marcan la diferencia.
Conocimientos y Competencias
CONOCIMIENTOS Competencias
Conocimientos Destrezas
3. El rol de la
motivacin
Las normas que gobiernan el mundo laboral estn cambiando. En la actualidad
no slo se nos juzga por lo ms o menos inteligentes que podamos ser ni por
nuestra formacin o experiencia, sino tambin por el modo en que nos
relacionamos con nosotros mismos o con los dems
DANIEL GOLEMAN. (1995). La Inteligencia Emocional.
Motivacin
Los que tiene muchos aos de experiencia saben que
no es suficiente conocimientos y experiencia, sino
falta algo mas : la motivacin ( o compromiso)
Motivacin, causa del comportamiento de un
organismo, o razn por la que un organismo lleva a
cabo una actividad determinada.
Motivacin
Cuando se indag sobre competencias, se recibi
expectativas sobre la motivacin. Por ej. Motivacin
para el puesto (desarrollo profesional), motivacin
para el cambio (de trabajo) .
EL ROL DE LA MOTIVACION
Sucede a veces que la empresa ofrece a un
colaborador una situacin atractiva, y la
persona en cuestin no se siente motivada y
prefiere su actual situacin.
El talento cuando se presenta , simplemente
est, se observa y se puede representar
como la conjuncin de 3 elementos:
conocimientos competencias y motivacin.
EL ROL DE LA MOTIVACION
Las empresas del presente deben a travs
de un buen liderazgo gerencial: Preocuparse
por incentivar los factores motivacionales
que incidan significativamente en el
comportamiento del trabajador.
EL ROL DE LA MOTIVACION
Conocimientos
Conocimientos Competencias Talento
Motivacin
Las personas tiene motivacin para diferentes cosas.
Uno de los elementos claves para tener xito es,
tener pasin por lo que se hace.
La motivacin ha sido tratado por muchos autores,
para este enfoque trataremos lo indicado por David
McClelland.
4. LOS TRES SISTEMAS
IMPORTANTES DE LA
MOTIVACIN HUMANA
SEGN DAVID
MCCLELLAND
Los Logros como motivacin
En este caso se dice que puede haber
motivacin por alcanzar logros: Las
personas con alta orientacin al logro
prefieren tener responsabilidad personal
para el resultado.
En este sentido motivo es
eficiencia, ya que se motiva cuando se
mejora. Asimismo mejorar significar
obtener el mismo output con menos
trabajo, obtener un mayor output con el
mismo trabajo o, lo mejor de todos
obtener un mayor output con menos
trabajo.

El poder como motivacin (empowerment)
La necesidad de poder impacta sobre
la gente y quiz sobre otras cosas.
Altos niveles de poder n power estn
asociados con muchas actividades
competitivas y asertivas, y con un
inters en obtener y preservar prestigio
y reputacin.
Las actividades agresivas estn
controladas por la sociedad por sus
efectos potencialmente destructivos.-

La pertenencia como motivacin
Esta derivada de la necesidad de estar con
otros, pero no hay certeza de cual es la causa
natural del amor, o el deseo de estar con otros
como motivacin
Estas motivaciones se combinan con otras
caractersticas para determinada accin.
Los logros El poder La pertenencia
La motivacin humana segn McClelland
5. LA CAPCITACION
TRADICIONAL Y EL CAMBIO EN
LOS COMPORTAMIENTOS

La capacitacin no alcanza, es decir si solo se
transmiten conocimientos relacionados con una
competencia, ello no es suficiente.
Se necesita que la persona modifique comportamientos
(Gore). Lo cual implica cambios en sus competencias.
El trabajo necesario para lograrlo implica cambios que
no solo se producen al adquirir conocimientos.
Gore, apuntaba hacia que: el conocimiento en las
organizaciones es mucho mas complejo que el
aprendizaje individual y depende de otros factores,
como son: la poltica interna, juegos de poder,
comunicaciones al interior de la empresa, entre otros.
6. DE LAS COMPETENCIAS AL
TALENTO

Se propone dividir de algn modo el concepto de talento
y relacionarlo con competencias, y basados en que, son
las competencias las que producen o permiten el
desempeo superior de una persona, debemos tratar de
desglosar el talento en pequeas partes.
Como describir el talento? Usualmente se dice: tal
persona tiene talento esa persona no tiene talento,
cuando se pide una explicacin ms mas profunda no es
posible lograrla a partir de esto.
Cuando se dice que una persona tiene talento es porque
esa persona tiene un desempeo superior al estndar.
Entonces como hemos indicado antes, para lograr esto
se requiere conocimientos, competencias y motivacin.
Esto ltimo implica que asumido que se ha dado los
conocimientos requeridos, el anlisis se focalizara en
desentraar que hace que una persona tenga o no un
desempeo superior.
Los comportamientos son la parte visible de la
competencia, es lo que nos informa sobre como es una
persona en realidad.
El talento
7. EL COMPORTAMIENTO
- El comportamiento y la conducta son sinnimos.
- En gestin por competencias se utiliza ambos
conceptos por igual.
Conducta: manera de conducirse o comportarse
Comportamiento: conducta o manera de comportarse,
conjunto de reacciones particulares de un individuo,
frente a una situacin dada.
- Porque hemos preferido utilizar comportamientos y
no conductas?.
-Es que el primero es un termino aceptado por un
pblico ms amplio, y que conducta esta mas asociado
a una calificacin escolar, adems que
- el termino comportamiento se asocia a una conducta
adulta en el mbito de las organizaciones.
Podemos decir:

- Un comportamiento es aquello que una persona hace
(accin fsica) o dice (discurso).
- Un comportamiento NO es aquello que una persona
desea hacer o decir, o piensa que debera hacer o decir.
- Los comportamientos son observables en una accin
que puede ser vista o una frase que puede ser
escuchada.
- Ciertos comportamientos, como los de pensamiento
conceptual, pueden ser inferidos a partir de un informe
verbal o escrito.

8. Relacin entre
comportamiento y
competencia
Utilizaremos la figura del rbol, en la cual la parte visible: el
tronco, las ramas y las hojas representan lo que vemos de
las personas, o sea su comportamiento.
Y la raz lo no visible las competencias, o sea la parte
observable de las competencias son los comportamientos.
En el modelo del Iceberg de Spencer y Spencer, las
caractersticas de personalidad constituyen la parte no
visible del Iceberg, como es obvio no es posible observar
el interior de una persona.
Sin embargo, cuando una persona acta pone en juego
sus diferentes capacidades de si mismo, por lo que el
observador va ver, son nuestros comportamientos.
Por lo tanto podemos decir que los comportamientos hacen
visibles las competencias (capacidades). De ese modo son
la parte visible de la competencia.
Todo proceso visto por otra persona es sujeto a una
interpretacin, y no hay mirada totalmente neutra u objetiva
por parte de un observador.
Esta herramienta de
trabajo nos posibilita
observar la conducta de
las personas, sobre la
base de una serie de
comportamientos dados
previamente
competencias
comportamientos
- Las competencias luego, son caractersticas profundas de
personalidad, pero esto no deber desvelar al cliente interno, el solo
vera lo que es visible para sus ojos, pero eso contrastara con los
comportamientos tipo que identifican las competencias y sus grados.

-Este esquema ayuda a aquellos que no tengan practica profesional en
la metodologa de gestin de recursos humanos por competencias, con
el propsito de diferenciar comportamientos y competencias.

-Si los comportamientos permiten llegar a la determinacin de las
competencias, el talento se encontrara dividido en las siguientes
competencias.
- Adaptabilidad al cambio
- Innovacin
- Cosmopolitismo
- Desarrollo de personas
- Liderazgo
- Comunicacin
- Direccin de equipos
- Entrepreneurial
- tica
- Prudencia
- Justicia
- Temple
Adaptabilidad al cambio
Innovacin
Cosmopolitismo
Desarrollo de personas
Liderazgo
Comunicacin
Direccin de equipos
Entrepreneurial
tica
Prudencia
Justicia
Temple
Talento
- Una persona con talento para ser un alto ejecutivo deber tener un
alto desarrollo de las mencionadas competencias.

- Hasta lo aqu expuesto, para tener xito en un puesto de trabajo se
requieren ciertas competencias que marcaran la diferencia entre un
desempeo malo, uno estndar y uno superior, pero al mismo tiempo
sern necesarios ciertos conocimientos.

- segn la experiencia la proporcin entre ambos elementos es la que
dara el mayor o menor peso de la parte blanda soft que tcnicamente
se denomina competencias.

- Sin embargo hay que indicar que sin las competencias mencionadas
y an contando con los conocimientos, esa persona no podr llevar
adelante su funcin.

- En cambio si posee un alto desarrollo de las competencias y carece
de algunos conocimientos necesarios, podr adquirirlos o pedir
soporte en algn colaborador que los posea.
El tema parece sencillo hasta aqu.
Pero lo importante es que hacer cuando una persona que
no tiene un alto desarrollo de las competencias que su
puesto requiere, logre desarrollar el talento necesario para
desempear correctamente la funcin que se le asigna.
Adaptabilidad al
cambio
Innovacin
Cosmopolitismo
Desarrollo de
personas
Liderazgo
Comunicacin
Direccin de
equipos
Entrepreneurial
tica
Prudencia
Justicia
Temple
Talento
Para un puesto de trabajo se requieren conocimientos y TALENTO
CONOCIMIENTOS
+
9. La propuesta: Apertura
del talento en
competencias
Los esfuerzos para el desarrollo del talento humano que
hacen las organizaciones son importantes, o al menos
existe una fuerte preocupacin.
El desarrollo del talento humano no es sencillo ni mgico,
presenta muchas dificultades.

La propuesta a travs del desarrollo de los temas
consiste en: primero , determinar que significa el talento
humano para una determinada posicin laboral y luego
expresarlo en trminos de competencias.

Tener talento para una determinada posicin quiere decir
poseer un cierto nmero de competencias , en un grado
determinado
- Como se desprende del grafico siguiente: al
segmentarse el talento en competencias, la comparacin
de talento requerido versus el talento de la persona
evaluada permite a su vez, segmentar la brecha
existente competencia por competencia.
Adaptabilid
ad al
cambio
Innovacin
Cosmopoliti
smo
Desarrollo
de
personas
Liderazgo Comunicaci
n
Direccin
de equipos
Entreprene
urial
tica
Prudencia
Justicia
Temple
Talento
Adaptabilid
ad al
cambio
Innovacin
Cosmopolit
ismo
Desarrollo
de
personas
Liderazgo Comunicac
in
Direccin
de equipos
Entreprene
urial
tica
Prudencia
Justicia
Temple
Talento
Brecha
Persona evaluada Requerido
-A partir de aqu podemos analizar el grado que cada
persona posee de cada competencia
- Una vez determinada la brecha entre el nivel requerido y
el nivel existente se podrn realizar acciones para
reducirla o eliminarla.
- En el ejemplo presentado en el grfico, el talento del alto
ejecutivo fue desglosado en competencias que a su vez
se pueden abrir en grados, y estos en comportamientos
observables.
- A partir de esta apertura se puede evaluar el talento,
detectar las brechas y aunque no ser sencillo, tambin
emprender acciones para mejorar el talento, all donde se
crea necesario.
- No debemos quedarnos con la idea de que una persona
es competente o no , o que talento es un conjunto de
dones naturales con que dios enriquece a los hombres
estos conceptos tendrn un efecto paralizante.
- Con la propuesta se entiende que el talento puede
segmentarse en competencias y se podr actuar tanto de
una postura individual como desde las organizaciones.

Fin